企业ERP管理技术的规范.docx

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1、MRP/ERPMRP/ERP 管理技术管理技术 第一篇第一篇 管理观念管理观念 第一章 MRP 管理体系导论 管理技术与管理体系 管理技术（Management Technology） 所谓技术（technology）是指我们对知识(knowledge)的应用方法（application methods） 。 想要有知识，必须去学（to learn），例如你想了解电脑的知识，看书或去上课，都可以获得想要的知识。然而，知识却不是技术，因为技术强调的是用（to use）。要会用，不但要先知道（知识），还更要练习（技术）。 用打球做例子就容易明白知识和技术的分别了。许多人都懂足球、乒乓球、羽毛球，欣

2、赏球赛津津有味，但真正会踢球和打球的人就相对地要少得多了。会看球，懂球赛的规则，技巧的奥妙，是有了该球类的知识，自己会玩这种球则是有了技术。 企业管理是一样的。有知识的人多，不管他们的知识对不对、足不足；有技术的人少，也不管技术有多纯熟、有多高明。就像 球赛一样，在一旁指指点点，意见多的人极多，因为大家都有知识，都忍不住要发言；但真正懂球赛战略和战术，且又拥有球技，能下场拼博，求取胜利的人少，因为技术不是人人都会的， 它须要靠长期的辛苦练习和数不清的实战， 积累成败的经验后才能形成。 企业里的情况也正是如此。有高见的人很多，总是七嘴八舌的出意见；有主见的人少，即敢承担责任并做出具体效益的人在比

3、率上不多。 管理体系（Management System） 所谓体系，是指多数的事物，依照一定的逻辑和秩序，相互关联，而浑然自成一整体的、有系统的结构。 本书使用管理体系这个名词来表达两个主要的内容： （1） 管理信息系统 （MIS: Management Information System） ， （2）该信息系统在管理上的应用。 管理体系=管理信息系统+管理应用技术 管理信息系统包含了（1）硬件(Hardware)部分，包括电脑设备，网络及通讯设备等； （2）软件（Software）部分，即电脑的操作系统，工具软件，及应用软件等。 管理应用技术是指“企业如何应用 MIS 来做好产、供、销、

4、财等管理工作，提升整体效益的方法” 。 MRP 管理体系的定义 MRP 是什么？ 什么是 MRP 呢？本书在第二篇中会详细说明它的工作原理（work theory）,当前读者们可以先这样的看待它；MRP 是一整套新的逻辑，它借助电脑快速运算的能力，处理企业内各种数据，并生成许多管理用的信息，来协助各级管理干部充分有效地做好各项决策，以及职能间集成的工作，并因而可大幅度提升企业的效益。 由于 MRP 的逻辑必须靠电脑才能运算，如每一秒钟要做百万次甚或千万次的计算，因此它不是手工操作下能运行的，也不是我们在传统手工管理下能自然推想出来的；当然，它在管理上的应用方法，也就与手工管理下的方法产生了极大

5、的差异。 当然， “不同”并不代表“比较好” 。我听过一个相声，说有位媒婆在向男方做介绍时，形容相貌非凡。新婚之夜男方兴奋地揭开女方的头盖时，差点儿脑充血，因为女方实在太丑了。第二天男方找媒婆理论。她推说她并没有骗人，因为，介绍词是“非凡” ，丑得不平凡的确也是非凡呀！ 对了，MRP 也是非凡的，但为什么现代的制造业都得用它？我先简单做个说明： （1）您的企业在车间里有半成品库存吗？如果有，那么用手工方式来计算采购的需求量就一定是错的，只能算个约略值，而且一定比实际需要的数值为多，表示您一定会多买材料，而将来一定会有陈废的库存损失； （2）您企业的研发单位有没有应用现代化的群组技术（group

6、ing technology）?即把同一种规格的材料尽量用到多种产品上去，这样一来可以减少材料的种类。如果有的话，那么以手工来计算采购的需求量就一定错的更离谱，因为这牵涉到共用料件（common parts）的净算问题。聪明的干部会怎么做？对了，多买一点，反正买多了没有人罗嗦，要是买少了，制造单位的人叫嚷起来，一定是计算采购量的人先倒霉，何必呢？ （3）更妙的是，这种计算的结果，没有人会查核，因为就算有人要查，他自己也算不准。库房里不是总有些陈年呆废的材料躺在那儿吗？有蛮大一部分就是这样产生的。日后若上层领导真要追究起来，您也绝对不必担心，因为谁都无法弄清楚这些呆料究竟是怎么产生的。它有可能是

7、当初多买的，也可能是销售单位的业务计划不准确造成的。反正，说不清楚就是了，而总经理也无法找出任何一个“理应负责”的单位。 MRP 有办法把上述这种采购的真正实际需求量计算的一清二楚，责任的归属也明明白白。库房里的存量可以降低，积压的资金可以减少，而库存陈废的损失更可以大幅度降低。您说，MRP 是不是真的可以管大用？真是非凡？ 肯定是的。 MRP 管理体系 一个企业的管理信息系统（MIS） 可以有很多种类型，例如，以往在电脑应用的初期，有不少企业把手工管理下处理数据的逻辑写成软件程序，建构成 MIS，提供给各单位使用，我称它为手工转化型的 MIS。 这种系统很容易辩认，例如： （1）若看到某一

8、MIS 里如果设计有“材料请购”的输入屏幕，而且它是电脑里唯一的采购需求来源，则这个 MIS 就是手工转化型的 MIS 了，因为它要用户以手工的方式来另外做采购需求的计算。 （2）若看到一个 MIS 里设计有“会计传票”的输入屏幕，而且它是电脑里唯一的会计传票来源，则这个 MIS 很可能也是手工转化型的 MIS，因为它无法依据供与销的数据而自动地生成会计所需的传票。 这种手工转化型的 MIS 对企业有帮助吗？当然有！值得这样做吗？大有商榷的余地。我个人的主张是：不值得！新瓶（电脑）装旧酒（手工管理） ，没什么意思。 用 MRP 的新逻辑，来设计一个新的管理信息系统，才能让企业采用新的工作方法，

9、创造更好的效益。我们将这种新的 MRP 式的 MIS 和它的应用技术（Management Know-why&Know-how） ，合并而称作 MRP 管理体系。 MRP 管理体系 MRP 管理信息体系 MRP 管理应用体系 建构与运行的定义 在大陆，一般多将管理信息系统的建构行动分成两大部分：设计（或称作开发）与实施。 设计的对象是 MIS 本身的组成要素，即电脑的硬件与软件。 实施是指企业使用 MIS 的各项准备工作，主要内容有（1）电脑系统的初始化（initialization） 、 人员的培训、 管理制度的调适。 而在台湾， 往往把这样的实施工作称作导入。 同样的 MRP 信息系统，有

10、的企业用极好，创造了非常大的管理效益，但有更多的企业却用的极差。80 年代美国最有名的 MRP 顾问公司（Oliver Wright Company）曾经将使用 MRP 的用户依产生的效益分成 ABCD 四个等级，如表 1.1 示。调查结果显示：达到 A 级的用户数不到一成，而达到 B级的用户数也不到四成，可见 MRP 管理与手工管理的经验差异太大，而企业的高层领导又往往不真懂 MRP 的管理原理，故无法实际参与 MRP，来做好集成最需要的领导工作。 等级 使用状况描述 A 级 公司各职能单位均使用 MRP 这套系统来正式地协调，并在 MRP 闭环特性下稳定运作；高层领导定期参与并核准销售与生

11、产计划，并关心和监督数据的精确度、计划的达成率。财务面数据与作业面数据是统合的，且能提供模拟的功能。所收管理效益极大。 B 级 主要将 MRP 用为生管和物管系统，采购的获益不高，因为高层领导并未直接参与 MRP 系统。库存已降低，出货准时率也见提高，但车间赶工和紧急采购仍多，而库存水平仍比实际所需为高。MRP 投资效益仍划算。 C 级 仅将 MRP 作为库存管理工具，生产主计划则未纳入，且通常超载。MRP运作未达闭环性，仅可收降低部分库存的效益，MRP 投资仅能回收成本。 D 级 只有数据处理单位在用 MRP，库存数据不准确，生产计划未有效管理且常超载，MRP 投资效益差，或无。 表 1.1

12、 MRP 用户的分级 本书初级版及再版中，都将 MIS 的建构工作分成设计与实施两大部分，为了强调“实施工作必须考虑往后管理应用上的成效” ，从这次大陆版开始，我将 MIS 的实施定义予以扩大，包含了它往后的运行（Running），而把企业初次使用 MIS 的准备工作改称为导入。因此书采取的定义是： 建构=设计+导入；实施=导入+运行 我们藉此强调：企业想要成功地实施 MRP 管理体系，就必须对现代化的管理观念要先有正确的认识与通盘的掌握，以免发生不知或误用 MRP 管理技术的错误。 表 1.2 列示 MRP 管理体系的三大内容。 以技术的观点而言，MRP 体系的设计主要是靠信息技术的应用，而

13、 MRP 体系的实施（初期的导入和往后的运行） ，则大多是管理技术的应用了。 MRP 管理体系 建构 运行 设计 导入 电脑+MRP 硬件 软件 人员+制度 培训 调适 正确掌握产销特性学习通盘规划技术应用 MRP 集成技术 开发 实施 信息技术 管理技术 表 1.2 MRP 管理体系的构成 用书来比喻可以帮助我们进一步了争上述的内容：MRP 信息系统有如一本书，把书买到手不表示我们已经了解了书中的内容， 还须要念书。 书本内容的取舍是设计的考虑， 而念书就是导入的工作了。书念过了，并不表示就一定会用书中的知识，就算会用也不表示就一定用得正确、高明。同样的，导入 MRP 信息信息系统后还要进一

14、步重视运行的课题，即如何才能充分、正确地将 MRP 管理技术应用在企业的日常管理工作中。请参考表 1.3 中的对照关系。 MRP 管理体系 设计 导入 运行 书 念书 活用书中知识 1.3 MRP 管理体系的比喻 管理的电脑化与自动化 一个企业如果成功地建构了高度集成化的管理系息系统（MIS） ，并且有效地运行而改革了手工管理下粗略而不精确、分散而不集成、缓慢而不及时、多凭直觉而多够严谨等弊病，在台湾我们称此过程为管理电脑化； 另有些人则用管理资讯化 （若用大陆的名词则应该是 “管理信息化” ）来称呼这个过程，并辩称电脑化不一定就资讯化了。当然，这样的讲法有它的道理，因为企业使用了电脑产东表示

15、他的管理工作也已经做了对应的调适和改革。 在大陆似乎很少见到管理信息化这个名词，只要读者们先了解我们对管理电脑化的定义，不会产生误会就好了。 如果讲得仔细一点，管理电脑化的最终目的在要求达到管理自动化（Management Automation）的境界，而管理自动化的具体含义则是决策的自动化。我曾经在 1988 年做过一些整理，写成本章的附录： “电脑化的目标” ，供读者们参考。 本书的主要内容与架构 经过前述一些基本名词的解说，各位对 MRP 管理体系应该可以有一个大致的轮廓了。本书针对这个管理体系，分四大部分来介绍制造业现代化的 MRP 管理技术: （1）第一篇：管理观念 介绍现代化的管理

16、观念，使企业能从“要求管理效益”的立场出发，来正视 MRP 体系的设计与实施工作，避免了纯粹从信息技术考虑的观点，或企业手工管理的老旧观点来看问题： （2）第二篇：工作原理 即 MRP 系统的工作原理：先解说 MRP 最重要的职能集成逻辑与功能，再依供需平衡，再依供需平衡的原理来解说 MRP 在产、供、销、财四大职能面各子系统逻辑，及其应用的观念; （3）第三篇：建构方法 即 MRP 系统建构方法：分成设计与导入两个部分；另外对中小型企业也提出一个特殊的建议：Quick 法。 （4）第四篇：运行技术 即 MRP 系统的运行技术： 自制造业管理特性的掌握、 MRP 管理的新观念与新方法， 来阐述

17、 MRP系统运行时的技术。 大陆版名词补充说明 海峡两岸同文同种，但以往长期的隔离还是造成了一些名词和用语上的差异。一不小心，有时还会把意思给弄相反了。例如： （1）大陆常用的搞字，在台湾则用做字，做坏事才用搞这个字；反之，台湾用的检讨一词，没有负面的含义，好事或坏事均可用检讨一词，但在大陆则要检讨的多半是坏事，好事情是要总结的，不是要检讨的。 （2）台湾讲窝心是极好的含义，如一个人的女儿让他很窝心，是说他的女儿让他感到很温馨、贴心、极舒服的意思。但在大陆却是让他很感到难过的意思了。 为了让大陆的读者容易阅读，本书中许多的名词均做了转换，采用了大陆上流行的说法，如信息（资讯） 、数据（资料）

18、、硬件（硬体） 、软件（软体） 、网络（网路） 、质量（品质） 、项目（专案） 、车间（制造现场）等。 然而，有一些名词（1）不容易改，怕失去原来的意义；或（2）大陆也没有标准的对应用语；或（3）我个人把握不住 大陆的一些用语的精确含义，则都予以保留不改。 接下来，我先对一些可能用法不同的名词做补充性的说明，协助读者们更精确地了解它们的含义，希望能尽量避免产生误解。 管理方面的名词 （1）集成=整合，综合=integrate 把许多不同的事物，有机地综合在一起，在台湾称为整合，其意思大体上等于大陆所用的综合或集成。本书中则统一改称集成。 请注意：集成不等于加总。例如：一个企业集合了管理和信息两

19、方面的人才，并不表示他们的合作，就可以开发出“集成化”的管理信息系统（MIS） ，而还要进一步看他们是否能“集合和完成”管理和信息这两大不同领域知识的融合。就如一位中国人碰到一位英国人，如果双方都不知道对方的语言，则绝对无法沟通，更谈不上要集成彼此的知识了。 （2）高层领导=高阶主管=executive 在台湾，领导一词只当做动词用，而在大陆则也用作名词，指要负责领导工作的人。因而台湾常说的高阶主管在大陆就说成高层领导了。但坦白说，我也不清楚在大陆上称企业高层领导指的究竟是哪些领导干部。 西方管理中所称的高阶主管，一般是指部门主管以上的领导干部，如总经理、副总经理、协理（比经理大一级）等人，但

20、不包括经理或副理级的干部。 在台湾，一个制造企业的组织，往往包含了许多的部门，而工厂往往是其中的一个部门，故又常称为生产部（或制造部） 。因此，厂长等于是生产部经理，地位和营业部经理、财务部经理、管理部经理等是平行的。若厂的编制较大，厂长的职位可能就提升而为协理级，或是副总经理级。大陡上常称呼的“工厂”在台湾均称为“公司” ，因此大陆上所称的“厂长”常等于台湾报称的“总经理” 。 本书所称的“高层领导” ，是指部门经理级（不含）以上的干部，他往往负责两个个或以上的企业职能，或是负责一个编制较大、部属人数较多的部门。 （3）干部=管理者=manager 这是泛指企业内各阶层的干部，大体上包括了公

21、司“决策层”和“管理层”的主管，有时“执行层”的主管也被称为管理者，即手下带有部属，而须具体为某项职能负责的领导人员。 （4）规划=计划编制=planning 本书把刻划的动作称为“规划” ，即计划编制的意思，是一个动词或动名词。例如生产计划的编制称作生产规划，而“规划”的结果则称为“计划（plan） ” ，是一个名词。 某些场合下，当我们特别强调规划的“时间性安排”时，常以“排程（scheduling） ”来称呼此种规划工作，如“车间排程”即是将要下达给车间的生产任务，预先就产品的对象和数量仔细安排“开始生产时间与完成生产时间” 。 （5）料品（part）=材料（material）+零组件（

22、component）+半成品（semi-finished good）+成品（finished good） 传统手工操作下，我们常区分材料、原料、半成品、配套件、零组件、成品等不同的名词，来表达其不同的加工状态， 协助我们做好管理工作。 在 MRP 管理体系下， 划分的方式已经有了转变，例如我们可用“在 MRP 管理体系下，划分的方式已经有了转变，例如我们可用” “供应的方式”做为区分的标准，而分为自制件、采购件、委外件；我们也可以用“管理的方式”来做区分，而分为MPS 件、MRP 件、POP 件。这些区分法在书内会有详细的介绍与说明。 另一方面，现代化的销售工作是非常灵活的，企业出售的产品常可

23、以是零件、半成品，甚至是原料，因此所谓成品及半成品的划分，已经不太有意义了。 本书将各式各样的料或一律统称为料品，来反映此一管理思想的转变。 （6）订单=客户订单，销售合同=coustomer order 本书所称订单是专指客户订单而言，对供应商所用的订货单据则称为（采购单）对外协厂商（委外加工厂）所用的表单则称为委外加工单。 订单大约等于大陆习称的合同，一家公司可能未与客户签正式的合同，但接受其订货的要求并出货，这时在企业内部所使用的单据就称作订单。 公司客户多时，这种双方不签正式合同而在内部使用订单的情况就愈多。当然，有时合同和订单的内容是一样的。 （7）委外=外协，托外=subcontr

24、acting 委外是委外加工的简称，即由公司供应原材料或半成品给外协厂商，请其代为加工，又可称为外协或外包。请外协厂加工的单据称为委外加工单，支付给他的加工费用则称为工缴。 委外和采购不同，因为委外要提供材料给外协厂，因此，外协厂是“代工而不代料” ，采购供应商则是“代工又 代料”了。 本书称外协加工厂为委外商，而将采购的对象称为供应商。当然，广义地说，委外商和供应商都是外协厂。 （8）制令(manufacturing)=工令（work order） 、生产通知单（manufacturing notice） 、派工单（dispatchinglist） 制令是生产计划和调控单位将“车间生产任务”

25、具体表达的一种单据或文件。制令也常被称为工令、生产通知单、或派工单等。在英文中也有不同的称呼，例如 Work order、Job Order 等。 在 MRP 系统中，凡是要车间自行生产的内容，一律可以用制令的形式来表达。换言之，制令可大可小，例如生产计划大纲（MPS）是以月别（月度）的制令来具体表现的，而车间任务则可能是用更细的、以日为单位说明内容制令来具体表现的。 读者们将可在本书发现：生产计划大纲的编制，在 MRP 系统中即是制令的规划，而车间生产任务的下达，则是制令的核发。换言之，在 MRP 管理下，计划工作和执行工作是紧密地结合在一起的，而这正保证了反馈（feedback）的可行性和

26、有效性。 （9）制程=工艺=process 制程就是产品在车间加工的各个具序，在大陆上称作工艺。一个产品所有制程的描述称做途程（routing）,即是大陆常称的工艺路线。 （10）用料结构=产品结构=零件构成表=Bill of Material 用料结构是表达一个制成品所用原材料、零部件、或半成品等的组成结构关系，英文中则统一简称为 BOM。大陆出版的著作中也有的称其为零件构成表。 在美国研究 MRP 的著作中有些是将途程 （工艺路线） 与 BOM 二者合称为产品结构 （Product Structure），为了避免混淆，本书中我们将 BOM 称为用料结构，而不用产品结构一词。 （11）前置时

27、间=提前期=lead time 前置时间的内容就是大陆常用的提前期。提请读者们先注意，前置时间或或提前期和真正的“工作时间长短”是不一样的概念。我们在第五章中会做较详细的说明。 信息方面的名词 （1）档案=文本文件=file 本书所称档案的意义和一般大陆上习称的档案大不相同，而约等于文本文件的意思。本书的读者应该不只是信息专业的人士，而更多是产、供、销、财各专业职能的管理者，他们可以这样来理解档案的含义； 在电脑化的信息系统中，档案是以特定的数据形式而存在电脑内的一群数据（数据集） ，供我们随时查询，或供处理信息时取用。在观念上，它像一个档案夹，里面可以存放许多的资料。 档案又可依其特性区分为

28、各种的主档（master file）、交易档(transaction file)，或是统计档（statistical file）.主档往往有很多，如客房主档、料品主档、会计科目主档等。现分别说明如下： （1）主档内存放着基本的数据（不会经常改变的数据，如客户的基本资料） ，因此它是一直存放在电脑里的，供使用者反覆地使用。当某些基本资料改变时（如某客户地址更改）我们要修改对应的数据，这个工作称作档案的维护（maintenance），而初次电脑化时，即第一次将主档所要的数据录入电脑时，先要将所要的档案打开（称为开档） ，再录入数据（称为开帐） 。开档与开帐也常被称作初始化（initializati

29、on）. （2）交易档内存放的是各项职能各笔交易的数据（如客户给我们的订货内容、出货内容、已收款明细等数据） ，每隔一段时间即要先做拷贝（copy） ，即将这些数据另外存放在别的媒体（介质）内，如软盘或磁带中，再将它们自电脑中加以清除，以免它们占用了太多的电脑储存容量；这个将某些数据自电脑中清除的动作，称为清档。 （3）统计档则是存放已经做过统计处理的、总结性的数据（如各客户各月与本厂的往来金额） 。它在电脑里要存放多久，依软件程序设计而定，因为许多统计档内存放的数据是汇总性的，因而不会占用太多的电脑容量。 对信息专业人员，我们要补充说明：上述档案的观念，是以逻辑的概念来说明的，实际应用时，则

30、可用数据库来具体实现档案的需求。 又：本书没有采用文件一词，因为一般多将手写的，或是用文字处理软件写成的文字资料称为文件（document）。 （2）软件包=套装软件=software package 软件包是指一个高度商品化的软件系统， 可立即借用户采购及使用。 在台湾则称套装软体。 （3）子系统=模块=module 模块是信息系统中做划分时常用的观念，也就是将整个大系统区分为数个子系统。 以往，在人们对信息技术的应用不熟习时，总以为应该依模块的划分，逐个的应用，而积累成整个的系统。其实，这是一个很不好的方法，实施的困难度很高，时间和成本的花费也太大，因而并不值得采用。本书说明了其中的道理，

31、而倡导另以职能来取代模块做为实施划分的依据。因此，我们称某一职能系统为一子系统，只有在谈及信息系统时，才使用模块这个名词。在台湾则把模块称作模组。 （4）客制化=用户化=customization 将某一软件包的程序，依用户的实际状况加以修改，使它更符合用户的使用需求，称为客制化，也可称为用户化。 本书中，我并没有采用二次开发的名词，这是大陆上很流行的用法。对制造企业信息系统中与 MRP 有关的部分来说，一个好的软件包应已具备了相当完整的功能，而且，MRP 系统的功能应该是相当标准的，因为国情和商业习性不同所产生的不同需求，应该由软件包的制造商来负责设计和制作，不应该由用户自己来做大量的修改，

32、因为它涉及整体信息架构的考虑，及相当复杂的技术问题。因此，用户应该了解的是客制化的工作需求，而不应该考虑二次开发的问题，否则实施的时间会拉的很长，所要花费的成本也太高。 两岸名词对照表 虽然随着两岸交流的加大，双方的用语已经出现许多互用的现象而多可了解，我们还是列出下面的对照表给不太熟悉的读者们参考。 表 大陆名词 台湾名词 英文名词 1信息部分 INFORMATION 计算机 电脑 Computer 网络 网络 Network 硬件 硬体 Hardware 微机 个人电脑 Personal computer 打印 列印 Print 激光 镭射 Laser 屏幕 荧幕 Screen 软件 软体

33、 Software 菜单 功能表 Menu 程序 程式 Program 源代码 原始程式 Source code 编制 撰写 Coding 口令 密码 Password 模块 模组 Module 数据 资料 Data 信息 资讯 Information 在线处理 线上处理 On-line processing 文件 档案 File 登陆 输入 Key in 数据库 资料库 Database 2管理部分 Management 集成 整合 Integrate 领导 主管 Leader 项目 专案 Project 计划编制 规划 Planning 合同 订单 Customer order 车间 现场

34、 Shop floor 外协 委外 Subcontracting 工艺路线 制造途程 Routing 用料清单 用料结构 Bill Of Material 提前期 前置时间 Lead-time 重新生成 再衍生 Regenerate 调平 排平 Leveling 初始化 开帐 Initialization 积累 累积 表 1.4 两岸名词对照表 附录 电脑化的目标 在管理上我们应用电脑究竟要达到什么目的？ 就公司整体而言：是要建立一个信息导引型的管理系统（Information Driven Managment System） 。 就管理干部而言：是要协助他提升决策的数量和质量，进而使公司达到

35、管理自动化的境界。（MA=Management Automation） 下面我们将先介绍管理自动化的观点，再讨论信息导引型管理系统。 管理自动化（MA） 何谓管理自动化？从管理上决策论（Decision Theory）所说管理就是做决策的观点可知：管理自动化的具体内容就是决策的自动化。 什么又是决策自动化呢？决策真能自动化吗？要回答这个问题，我们必须先了解决策的内容。决策论中将企业中的各种决策划分为两大类，即定型化决策（Programmed Decision Making）与启发式决策（Heuristic Decision Making），后者又可称作非定型化决策，二者的特质如下所述： 决策分

36、类 本质举例 特性 举例 定型化决策 若：A=2，B=3 问：C=A+B+X=? 答：C=5 例行的、重复发生的、可结构化的 会计系统物料规划薪资处理销售分析 启发式决策 若：A=2，B=3 问：C=A+B+X=? 答：若 X=0,则 C=5 若 X=2,则 C=7 若则 偶发的、难结构的 财务模拟生产排程调薪决策产品定价 表 1.5 决策的分类与举例 定型化决策 定型化决策可以依预先订定的决策规则（Decision Rule）而自动地求出答案，如在会计系统中只要交易事项确定了，即可依预先订定的会计科目、交易类型、而自动地生成出传票、再登录明细分类帐。因此，定型化决策有一个（且只有一个）最佳的

37、（Optimized）答案，只要我们事先将决策的各项要素、其相互间的关系、决策的规划、做出决策后应通知哪些人员等都事先规定好，自然可以节省大量做决策、沟通协调的时间与人力。 在信息系统上，作业信息系统（OIS:Operating Information System）即是以一定的作业（工作）原理、使用者所键入的参数数据（或主档内的数值）做为决策规则，而自动地生成各项规划和控制要用的信息。因此，OIS 信息系统就成为协助我们将定型化决策加以自动化的最佳利器。 诺贝匀经济学将得主 Herbert A. Simon 曾经说过：未来自动化的工厂，是建立在自动生成定型化决策的基础上（The automa

38、ted factory of the future will operate on the basic of programmed decisions produced in the automated office beside it.） 启发式决策 对启发式决策而言，由于我们无法事先掌握所有的决策要素与决策规则，因此也无法自动地得到答案，例如，在财务管理中的理财决策（Financing Decision） ，无法就所需要的资金自动求出最佳的筹措资金的方案。因此，启发式决策没有所谓的最佳的（Optimized）答案，我们只能逐步地来寻求一个令我们满意的（Optimized）答案。 虽然我们不

39、能掌握启发式决策中全部的决策要素与规则，但可以将已知的部分先建构成模式（Model） ，而对未知的部分则藉电脑快速运算的能力来做反覆的模拟（Simulation） ，以寻求可行的答案。这就是信息系统中所说决策支持系统（DSS:Decision Support System）的功能。换言之，DSS 系统可以协助决策者自许多不同的角度来探测各种决策的可能结果，如此不但可提升决策的有效性，且可让我们对启发式决策的本质有愈来愈深入的了解。 在管理上我们常听人说要藉电脑化来建立管理信息系统（MIS:Management Information System） .经由上述的说明， 我们可以将 MIS 的内

40、容理解为 OIS 与 DSS 的结合。 当然我们也了解到：MIS 系统的确可以协助我们提升决策自动化的程度。 信息导引型管理系统 当然，在现代化的组织内，管理的实际运作内容确与传统的管理方式大不相同。传统式的管理系统以手工操作来处理信息，它无法克服信息和工作之间在空间上和时间上的差距，因此，所有管理的问 0 题最后都落在人的身上，而形成难以克服的管理问题，如沟通协调、管理控制幅度，以及组织方式等难题。现代的信息技术使我们能开展一个管理的新天地：它让我们借助更快速及更准确的充分信息，重新检讨以往管理上的种种作法、发现其谬误，并突破其限制。 乐团式的组织与管理 管 理大 师 Peter Druck

41、er 明白 地指 出： 现代化 的组 织将 是以 信息为 基础 的组 织（Information-Based Organization）,它拥有类似我们所知道的乐团式的结构，而不再像过去那种类似军队式的结构了。 信息导引型管理系统运作的方式，可以藉乐团的表演方式来做比喻：在一个大型的乐团中，每个人都是专家，拉小提琴的、吹法国号的、打鼓的，各人玩个人的，但却能合作而演奏出极为动听的乐意。然而，指挥只有一位（它不像我们传统企业组织里有许多位指挥，即主管） ，且每个演奏者可能均不了解别人演奏的乐器和技巧，而却都能协同一致演奏，其凭借的就是共同的乐谱，以及各人均能忠实而完美地表演各人的角色。同理，信息

42、导引型管理系统是要借助信息架构一个企业运作的乐谱，以担当预设沟通基础（Preestablishment of Communication）的功能，使每个人在工作时均能像销售飞机票的人员一样，借助电脑做自动的沟通与协调，而在最迅速的时间内发挥最大的效益。 与传统手工型管理系统的比较 接下来我要从十个不同的角度，将传统手工型管理系统(Manual Management System)和信息导引型管理系统（Information Driven Management System）做一个比较，读者将可从中了解到这种信息导引型系统的强大威力。 （1）信息处理 手工型：以手工处理为主，正确性低、时效性差。

43、处理目的以供会计或控制作业所需为主，难用于规划作业。 信息型：以电脑处理为主，正确性高、时效佳。处理目的除供会计或控制作业所需之外，主要用于规划作业及平时各单位间作业的协调配合，故管理效益较高 （2）组织类型 手工型：以职能式组织为主，辅之以矩阵式或事业部制等组织类型。组织层级较多，管理成本较高。专业幕僚人员会因组织的成长而增加，内部工作系统亦将随之复杂化。 信息型： 信息式组织类型较传统组织为扁平， 管理层级减少， 而呈现多维 （multidimentional）架构。专业幕僚人员随信息化程度的提升而减少，内部工作系统亦逐步随之而定型化。 （3）沟通协调 手工型：依传统管理法则中的协调原理及

44、组织层级架构，进行垂直式（上及下）的沟通为主，可能再辅之以总经理室等幕僚单位，或采取委员会式的沟通方式。将因组织扩大而快速地复杂化。 信息型：依管理信息系统（MIS）进行网状式的沟通。信息可直接自承办人处取得，毋须再透过其主管。因组织扩大而复杂化的程度将相对降低。 （4）管理制度 手工型：为因应手工作业的需求，而以表单设计、事务流程、各对应的作业规定为主，且多为定性的规则。各项制度（规则）是否能确实地执行，以及执行成效的优劣，均另需依赖人员来查核，故成本很高，且受人员异动的影响极大。 信息型：因应电脑化作业的需求，制度面强调了数据的完整性与及时性。各项制度（规则）是否能确实地执行、执行成效的优

45、劣，可借助信息系统来查核，故成本很高，且受人员异动的影响极大。 信息型：因应电脑化作业的需求，制度面强调了数据的完整性与及时性。各项制度 （规则）是否能确实地执行、 执行成效的优劣， 可借助信息系统来查核， 故制度之可执行性及稳定度均较高，亦较不受人员异动之影响。 手工型：信息的欠制常导致组织目标不够清晰，故管理者功能的发挥与角色的扮演均十分重要。各职能人员在升任主管前，往往需要再接受管理方面的训练，其培育很不容易。因此，管理人员往往需要先具备多年的经验与优良的领导能力方能胜任。 信息型：与手工作业下传统管理人员的功能与角色均不同，而比较强调了分析性技巧与观念化（conceptualizati

46、on）之能力。在一个充分信息化的组织内，管理人员必须处的人际关系的问题比较少，而管理者的培育工作亦比较容易系统化地进行。 （6）管理风格 手工型：较易倾向于专断、独裁，或形成人情式的管理风格。领导主要靠权力，或对人际关系的处理，而较少依靠专业的能力。 信息型：易转变为参与式管理。管理风格较具弹性。领导必需多靠专业能力，而非靠权力。 （7）控制幅度 手工型：幅度不能过大，管理性工作之控制幅度一般以五至七人为限。 信息型：控制幅度无传统组织架构下五至七人之限制，依据 peter Drucker 先生的说法，控制幅度的观念已转变为沟通幅度(Communication Span)的观念。 （8）决策方

47、式 手工型：决策主要是靠作业程序（制度规定） 、以往的处理惯例、主管的经验法则、决策者本身的推想和判断力来做决策。定型化决策比较少，多为启发式的决策，故决策的数量和质量受各阶层管理人员素质的影响极大。少有固定的模式来积累组织学习（Organizational Learning）的效果。 信息型：定型化决策可由电脑化信息系统来支持，故可依照预建之方式，并计量地做决策，决策数量和质量受各不同人员本身主观偏见或经验影响的程度较度。启发式决策则由决策支持系统（Decision Support System：DSS）来协助，而较容易有系统地积累组织学习的经验，且可让各不同阶层的管理人员了解决策之原理（D

48、ecision Rationale）. 手工型：依主管对部属的信任程度而决定授权的范围，缺乏计量的授权工具。部属绩效只能靠报告系统、管理制度的查核、预算执行检讨等方式来加以评估。 信息型：依部属的工作目标来进行授权，拥有可计量的授权工具。部属绩效可由管理信息系统中快速地反映，故主管可采取例外管理的原则以充分授权，毋须事必躬亲。 （10）企业发展 手工型：组织在经历初创、发展、成长、成熟等各发展阶段时，由于人员成长、制度建立，及各项管理技术导入所需要的时间较长，故发展中将耗用的试误成本亦极高。 信息型：在经历初创、发展、成长、成熟等各发展阶段时，因电脑化系统的高稳定度和与制度化特性、人员较易系统

49、化地培育，组织发展所需时间可大幅度地缩短，试误成本亦因而大幅度地降低。 第二章 改革方法论与现代管理观念 本章先说明管理改革的各种方法论，并介绍较正确的主张：理想重设计法。其次，我们对传统工业化社会的管理思想做一个回顾，并介绍一些现代信息化社会中的一些重要的管理观念。 管理改革的方法论 MRP 管理体系的建构与运行，以牵涉到公司的人员数目、预算、时间而言，均是一个大型的管理改革项目，而且很不容易成功。因此，须要有正确而有效的方法论（methodology）来指引企业的行动。 管理理论中有关方法论的讨论颇多，实务上的作法更是五花八门、各有主张。然而，这是一个关键性的、中心思想的问题，因此非常值得

50、读者们先对它下一些思辩的功夫。 管理改革的本质 改革就是改善或兴革，其目的在获得进步，而本质则是改变：改变原有的想法或作法。坦白说：如果不愿改变，则改变革根本不可能成功。因而美式管理中常以变革（change）来称呼它。 有没有哪一种改革的方法是很自然的、一听就懂的、心感到愉快的、人们很乐于去做的呢?没有！ 为什么没有呢？因为任何改革的方法都要人们改变原有的想法及作法，它违反了我们原有的惯性，因而必将造成“不舒适”的感觉。因此，我们必须先作好心理上、思想上的准备，才能真正理解改革方法论。 改革策略的选择 管理体质的改革，或是干部素质的提升，本质上都是在创造希望达成的变革（change） 。管理研