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1、第17讲 5S推展改善与五现手法【本讲重点】关于改善改善的作用改善的基本思想改善的基本方法五现手法关于改善改善的原因1.作为个人您应该是以怎样的观点或怎样的态度，你应该怎么去做，作为个人，每个人都需要挑战以激发自己的热情，提高工作的技能或能力，获得成就感和满足感；环境的改变也要求我们应作相应地改变，如果跟不上时代的步伐就意味着必然被时代所淘汰。2.对于公司公司里如果都是那种满足于现状，毫无改善意识的员工，那么这家公司必然也就没有希望，它不可能会进步。所以作为公司，它必须具有强烈改善意识的员工，能够把问题解决在那种萌芽的状态。图17-1 问题发生阶段图3.改善的种类按时间的不同，可以分为两类：事
2、前改善和事后改善。事后改善：在制造过程中发现不良，或是直到顾客抱怨后再来改进工作；事前改善：在问题发生之前，就已经进行改进，使问题不会发生，或是把损失减少到最低的限度。4.日常管理与改善的关系日常管理强调的是遵守标准，将相同的状态维持下去。改善：寻找更好的方法，并做成能保证预期效果的标准来实施。我们的工作就是基于日常管理和改善之上，这些都是同等的重要，目标可能是一次达不到，但是可能经过反复的维持和改善之后就能达到目标。图17-2 日常管理与改善的关系图说明：每个球分成四等份，每个等份用四个英文字母来代替，即：、。，即计划；，实施；，确认；，处置。也就是说进行持续的改善，再维持，再改善，再维持，
3、你就能终于达到目标。只有不断的改善，您的公司的产品质量才能提升，成本才能够降低。改善的作用1.对员工个人的作用改善对员工有哪些作用？可以使员工充分地发挥他的潜在能力以及想象力、创造力。增强每一个员工的自信心和责任感。使员工的性格朝着积极的、正面的方向发展。改善能扩展员工的视野，从而全盘地去考虑问题，增加了作为未来管理人的基本素质。提高员工对工作的满意及成就感，使他对这个企业产生越来越大的向心力和凝聚力。2.对上下级之间的关系的影响经过改善、沟通、对话之后，改变了员工对公司的反抗，或敌视的态度。使位居管理层的管理人员，更进一步地了解员工，知道员工有哪些优点，使他能够知人善用。使员工理解到管理人员
4、在工作上的困难，做到积极的配合。3.对公司的好处改善上下级之间的关系。同时对公司来说，产品质量和效率不断地提高，成本自然会相应地不断降低，而且不会造成浪费，很多不良的情况也慢慢地减少了，这个公司就变成了一个最具有竞争力的公司。改善的基本思想抛弃旧的一些观念或思想，绝对不说我不行或不能之类的话。驱除那种负面的消极的言词，找寻可行的方法。不要为失败找理由，能做的就要先做。一旦发现错误，必须随时改正，多问几个为什么，找出真正的原因。【举例】比如有时人们会问：为什么地会脏？答曰：因为没有扫干净。问：为什么没有扫干净？答：忘了扫了。问：为什么忘了扫？答：因为某某人太忙了。问：为什么他会忙？答：因为他很少
5、到这里。问：为什么他很少到这里？答：因为他经常出差。问：为什么他出差？他没有扫？这就是多问几个为什么，从而可以找到原因的源头。最后找出解决问题的方案。改善是永无止境的一种思想。空谈误国，实干兴帮。没有“想法”，就是没有“能力”。经验之谈：三找哲学找优点表扬找缺点改进找问题解决如果一个干部不知道找优点表扬、找缺点改进、找问题解决，他可能不是一个好的主管，或说他可能不是一个好的干部。因为所谓干部，就是真正能为属下处理、解决问题、为上司分忧解劳。那么，他就要经常地找优点表扬、缺点改进、问题解决，没有“想法”也就是没有“能力”。改善的基本方法计划部分：要经常性地教育，甚至要给予物质或精神方面的奖励。执
6、行方面：要抓住事实、对现状实施调查，甚至要予以分解。实施部分：多次地检讨、积极地参与，以便能正确地确定对策、确认结果。用图示表示就是（图17-3）：图17-3 改善的基本方法示意图【自检】运用5S管理方法，试着对你的文件夹、文件、办公桌之间的间隙、公用办公桌、文件栏，甚至办公室的问候语，都做一次全面地改善，看看改善前和改善后有何区别。内 容改善前改善后文件夹文件公用办公桌文件栏办公室问候语其它五现手法怎样的管理才能把5S彻底地推行下去呢？有一个很简单的答案，就是五现主义的管理者。五现主义的管理者是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，即“现场”、“现物”、“现实”、“原则”、“原理”，这
7、五个词开头读音都是“”，类似中文发音的“现”，所以统称为“五现主义”。用四个字来概括，即：视，看，观，现。现场：事情发生的场所。现物：变化的或有问题的实物。现实：发生问题的环境，背景，要素。原理：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理。原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现务，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理原则地去解决问题的手段和方法。五现主义的思考方法：仔细观察现场的现物、现实，发现问题，并以此作为改善的着眼点；坚持悲观主义，做最坏的打算；预期考虑问题，不如优先地去解决问题；追根溯源，打破沙锅问
8、到底。现 场第一现是现场，就是不要只坐在办公室里做决策，而要立即赶到现场，奔赴第一线。到现场如何观察？现场是生机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察方法，你就没法去感觉出它的变化、它的异常。观察一般分四种不同层次：见：就是物理学上的观察，也就是只观察跟自己有关或自己比较感兴趣的事情。一个管理者，要学会做现场管理，不能只看与自己有关的或与自己感兴趣的事。视：视是什么？就是以某一个特定的事物为对象，睁大眼睛去看，关注某一部分，中国有一句话叫视而不见。视就是以某一个特定事物为对象睁大眼睛去看。看：就是致力于使事物更容易地被看清楚，如将看不见的地方显露出来，细小的东西要放大，移动着的东西使其静止等。
9、观：观是用目光集中于一点去观察，利用你的思维和智慧去思考，用目光集中一点地去观察，用你的智慧、思维去思考。作为一个现场管理者，观察力在“见”这一方面的水平是很低的，容易就事论事，头痛医头，脚痛医脚，而在视的水平方面则表现得具有一定的观察分析能力，具备了看的功力，而逐渐向观的水平发展的管理者才能找出问题的真正原因，明了其症结的所在。现 物对于现物，管理者最重要的概念就是总是以事实为基础而行动，解决问题要求你找到事实的真相。因为只有一个真理存在：“到实际问题中去，并客观的观察其过程”。观察你看不到的地方，这时事实将会最终出现。人常常犯这样一个错误，就是认为看到的现状确实就是事实，我们需要拥有的是不
10、仅仅停留在观察症状表面，而应培养自己具备通过观察并分析其表面症状后，还能更深入一步地知其背后原因的洞察力，要发现其变化的原因，仔细观察事实，当你这样做时，掩藏的原因将会出现，这样做你就可以提高发现真相的能力。现 实对于现实，很多公司经常会发生很多可笑可悲的事情，如脱离实际的决策，即使面对严峻的后果也没有人怀疑事实的正确性，还以为那是最正确，最好的方法。解决问题需要我们每一个人都能做到面对现实，把握事实真相，如果某人递交一份日常报告，报告上只记录他做了什么，但不记录他还有什么没做，那么，这里边肯定就有问题。所以事实也分为三种，一个是已报告的事实，你观察到的事实，还有是推测到的事实如下图所示。我们
11、需要用事实去解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别其变化，理想和实际总会有很大的差距，因为理想和事实往往有很大的差距。规定就一定能遵守，讨论就一定正确，这些都是不可能的。所以决策时，我们一定要从考虑实际的情况，逐步地调整修正，才能够落实并坚持下去，很多问题如果我们不能亲临现场，不去调查事实和背景原因，就不能够正确地认识问题，但为什么会发生这些问题呢？要想找出产生这些问题的原因，我们一定要对现实进行确认。【自检】许多工厂，出于对安全的考虑，都会成立安全委员会，颁布安全条令，如戴安全帽、穿安全鞋、注意物品的搬动、确保通路顺畅等。为了使安全意识更加深入人心，假如您是公司的领导，请您再派一
12、些人员，针对公司贯彻执行安全方针的情况，做一次深入基层和实际的现场巡视。现场巡视点检表巡视地点：_巡视者：_巡视日期：_车间名称工序名称点检项目点检内容点点检联系人安全作业环境整理整顿原 理即使能及早地认识问题，如果没有掌握原理，我们还是不知所措。现场、现物、现实让我们能通过实践去行动，认识问题，提高我们的洞察力，而原理正是找寻一种采取怎样的行动，提供一个判断的基准。既然五现主义是管理者必备的素质，那么，怎样才能变成一个好的五现主义呢？原 则日本企业管理者曾经告诉很多人，说他有一个方法，叫计步器。就是通过测量每一个管理者的步行速度，就可以判定他是一个什么样的管理者。他说，步行三千步以下的是官僚
13、主义者，三千步到七千步的叫普通管理者，能走到七千步以上的才是一个五现管理者，所以只有走到现场，观察现物，把握现实，然后通过原理，原则去处理问题，真正做个彻底的五现主义者，我们的企业才能蒸蒸日上。表17-1 五现管理的基本流程表步骤目的内容手法在哪里发生？现场认识问题是什么？怎样？现物什么情形环境？现实思考判定原因追究现场、现物、现实方向、宗旨原理专业知识原则对策具体方法、可行性现场、现物、现实、原理、原则实施有效行动现场、现物、现实反省、评价效果节省多少钱？效果如何？现场、现物、现实【本讲总结】在21世纪的今天，科学技术日新月异，经济生活瞬息万变，环境的改变也要求我们作出相应地改变，如果跟不上
14、时代的步伐就意味着必将被时代所淘汰。因此，一个公司，个人都不应该只满足现状，而应该不断地调整策略，跟上时代的潮流，这就要求我们必须不断地改善，包括改善我们的意识、生活方式，策略改善是寻求更好的方法，并做成能保证预期效果的标准来实施。改善对于员工个人、上下级之间的关系、公司等几个方面都有好处，它同日常管理是同等重要的。本讲还提到了一个五现手法，它是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式。也就是走到现场，观察现物，把握现实，通过原理、原则去处理问题，使我们的企业能够尽善尽美、蒸蒸日上。【心得体会】_第18讲 戴明圆环与思维十法【本讲重点】戴明圆环思维十法戴明圆环戴明圆环的含义在美国有这么一句话
15、：没有计划就是在计划失败。PDCA管理循环是质量管理专家戴明博士所提出来的一个概念，所以又称之为戴明管理循环，或叫戴明圆环。PDCA循环，是使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的工作程序，特别是在生产能力和产品质量管理功能方面得到广泛地运用。、，四个英文字所代表的意义如下：，计划。包括方针和计划的确定，以及活动计划的制订。：，执行。执行就是具体的动作，实施计划中的内容。：，检查。检查计划实际执行的效果如何，比较与目标的差距，分清哪些作对了、做错了，明确效果，找出问题的症结。：，行动，有的人解释为总结、处理。它包括两个内容：成功的经验予以肯定，地域标准化，或制订作业指导书，便于今后工作的遵循，对于没
16、有解决的问题查明原因，其解决的方法也即成为了下一个PDCA循环的内容，如此周而复始地不断地进行工作。PDCA循环的特点它是周而复始的循环。PDCA就是一个管理的循环，不断地计划、执行、检查、修正、总结。一个循环结束了，解决了一些问题，可能耗油问题没有解决，或又出现了新的问题，再进行下一个循环，依此类推。（1）它是一个逻辑的组合一个公司或组织的整体运行，体系与其内部各子体系的关系是大环节与小环节的关系，也即大环节带动了小环节的有机逻辑的组合体。（2）螺旋式的上升PDCA循环式不仅是停止在某一个水平的循环。不断解决问题的过程也是水平正在逐步上升的过程。PDCA应用了科学的统计观念和处理方法。它是推
17、动工作、发现并及时地解决问题的有效工具。典型的模式被称之为“四个阶段”、“八个步骤”，“七个工具”。四个阶段：八个步骤：第一步：分析现状，发现问题；第二步：分析问题中的各种影响因素；第三步：分析影响的主要原因；第四步：针对主要原因，采取解决的措施；，为什么要制订这个措施？，达到什么目标？，在何处执行？，由谁来负责？WHEN，到何时完成？HOW，怎样执行？第五步：执行，按照措施计划的要求去做；第六步：检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；第七步：标准，把成功的经验总结起来并制订相应的标准；第八步：把还未解决或新出现的问题转入到下一个PDCA的循环中去解决。PDCA是对持续改进，螺旋式上升的工
18、作的一种科学总结，在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作中不可缺少的工具，是改进公司的根本力量。图18-1 推行5S的持续改善循环图在进行PDCA的循环中常会出现很多偏差，之所以如此，这多源于某些管理人员对管理的错误理解所造成的恶果。有不少从事现场管理的人员认为，管理就是上级监视下级，上司的主要任务就是发布命令，他们认为培养部下会对自己构成威胁，所以他们对PDCA做出了错误的理解，导致上下级的关系越来越僵硬，下属失去了积极性，公司也因此而没有活力和动力。【自检】在一个传统的企业里，很多管理人员，包括被管理的人员，对“管理”的理解往往会有很多偏差，甚至错误的理解。运用戴明圆环管理方法，对您的企
19、业重新进行自我调整，改变旧有的思维模式，那么您认为应如何进行适当的调整呢？_思维十法作为一个现场管理人员，最重要的能力是分析并及时解决问题的能力。因为在现场管理中，我们要进行降低不良率、生产的消耗、损耗，提升生产效率等各种工作，最终要有一个能尽快地及时解决问题的办法。解决问题要准确、快速。要想达到这一目的，除了要有丰富的经验，更要求我们必须能熟练地掌握一些科学的方法，而这种科学的方法就是改善。为什么要改善？为什么有的人一眼就可以看到问题，很快就找到了解决的方法，而有的人却冥思苦想，绞尽脑汁也不得要领，有没有办法呢？答案是肯定的。对于数学题可能只有一种解答方法，而在实际工作中碰到的问题却有许多解
20、决的方法，我们把它定义为5S思维十法。它能引导我们更快地穿越思想的丛林，去找到更好的方法。排除法排除：就是抓住重点，也即是为提高工作效率而抓主要问题的一个简单实用的方法。究竟谁是重点、核心的问题，谁是次要的方法，我们可用排除法去逐一地分析。如果问题不是很重要，就先暂缓、搁置。重要的事情，要尽快地解决，要分清轻重缓急。正与反任何事情都有正面与反面，对此你都要正确地去对待，很多公司都要求员工必须严守标准地作业，员工一旦违规作业，处罚将是很严厉的。记得有一家港资公司曾经给一个员工发出了三个警告，因为他总是把工序自行调整地来做。后来人事部到车间进行实际调查，原来是车间工序设计不合理，如果按照标准的话就
21、要多好几个动作，标准时间根本不够用，再深入调查下去便发现类似不合理的现象普遍都存在，而员工没有提出来，工艺设计人员也没有留意到，最后车间针对这个问题来全面调整工序设定，经过调整后使效率提高了2.36%，每年为公司节省了将近十几万元钱。所以我们要从异常和失败中去找寻原因，分析异常，从中吸取可用的东西。普遍与例外管理无所不至是不现实的。我们应在寻找异常和例外的过程中去管理他们，这样可以减少很多的管理成本。也就是说一个管理者要积极主动地去找问题解决、缺点改进，这就是例外。俗话说，钱要花在刀刃上，但有时我们却经常浪费很多时间和精力去做一些无谓的事情。例如某个大型的电子厂有三千多名员工，负责考勤的人员每
22、天要花上半天的时间去查谁出勤了、缺勤了，累得腰酸背痛，效果不见得一定很好，但是采用了另一名员工的合理化建议以后，每天最多花半小时就可以查完。这名工作人员的方法很简单，就是要打卡处设置一个挂卡牌，员工打完牌以后放到另外一个卡牌上去，留在原卡的就是缺勤的，就这么简单，也就是说要尽可能地做到如何去简化事情。恒定与变化恒是恒心的恒，恒定与变化，我们可以用不同的方法来对待稳定的变化，减少管理的难度。如我们每个月发工资时都会有一个固定工资和浮动工资或变化工资。对于那些浮动和变化工资，我们往往要核算好几遍，固定工资则不必花那么多时间来核算。工作上也是如此。一些产品做了很长时间，工序很熟，产品质量稳定，我们就
23、可以花少一些精力去管理，而对于那些新产品，我们却要花大量的时间，精力，投入最好、有经验的人员、使用最先进的设备去生产制造，因为新产品不稳定，随时都有可能出现问题。这就是恒定与变化。转化和适应转化：是指功能或目的转移应用。适应：指的是改正，通过改善或修正使其符合预期效果或做为它用。例如魔芋淀粉，魔芋原来是作为制造淀粉的一种原料。后来人们发现，清洗纸浆的老太婆，虽然又老又黑，满脸皱纹，但是双手却又白又嫩，与常人不同，于是发现了魔芋有美容功能。通过研制及研发以后，推出了一系列的魔芋美容产品。集中与分散即用一个特定的标准或角度将事物分类，成为某些项目，把相同的放在一起处理，不同的分别处理，这个法则又叫
24、做统筹学原理，用得好就可以大大地提高工作效率。如邮局的投递员，他们总是把同街同公司的邮件放在一起来投递，这样可以免除反反复复地多走冤枉路，我们在做整理整顿时，也可以将相同类的物品集中起来管理，不但可以减少寻找时间的浪费，也便于控制库存量，这叫做集中与分散的思维。增加和删减即有必要的加上，把没有必要的都删除。这个方法充分体现在5S整理原则中，也就是在整理工作中的具体运用，就是将必需与非必需品加以分割，而这个加以分割的目的就是便于管理。如：某工序为：经过改善之后可以变更为：结果是减少两个无价值的翻转，提高了效率。市面上现在的很多产品，强调的是轻薄短小，在设计上如何去迷你化、缩短、轻便，甚至在工序内
25、，让流水线缩短，怎样去加厚、复制这些都是属于此种范围。所以说从管理上取消某个不必要的业务，追加某个程序也是属于这种增加或删减的思维法则。并列和串列根据时序并列和串列的工作能缩短滞留时间。如产品要四个工位才能完成。也就是：产品要三个工位。产品可能是工位一，工位二，工位三，工位四，工位五，要五道工序出来一个产品。产品是四个工位，产品是三个工位或三个工序，产品是五个工序。产品产品产品产品产品成品这五个步骤中都滞留了大量的半成品，造成了许多管理问题及资金的积压。可考虑设计成如下混合流水线：而这种混合流水线，就是运用了并列和串列的生产方式，它可减少半产品在生产过程当中产生的滞留。【自检】运用并列和串列的
26、思维方法，请你思考一下，你们企业生产的产品，有没有可能再缩短产品的滞留时间？可采用什么办法？_改变顺序即通过变更工作顺序来解决或减少发生的问题。如某公司因为生产安排原因，月底和月初时的供应商交货较多，待检区放不下，货物多得堆积到门口，他们的收货流程是这样的：经过调查分析以后，变更了工作顺序，解决了交货难的问题：差异和共性即分析事物的差异和共性，根据其物质的特性来解决问题。比方说设计与螺丝刀相同形状、大小的凹型挂牌，螺丝刀可以一对一的放进去，有大小型号的凹牌，防止放错，一眼就可以看出来丢掉的是几号的螺丝刀。【自检】通过学习思维十法，您以后在处理同类问题或其它问题时，就可以参照同样的处理方法，甚至
27、可以触类旁通，寻找到更加快捷的处理方法。请您思考一下，你们企业里边，有什么不尽人意的地方，能不能也用思维十法进行解决？_【本讲总结】这一讲强调了一个戴明的管理循环，也强调了思维十法。主要是让我们更了解企业的构造，在处理问题时，让我们的脑筋更灵活化、判断问题更明确，解决问题更快速，使您的工作更有效率，使公司、你的团队能步步高升。【心得体会】_第19讲 5S项目的展开（一）【本讲重点】改善布局改善物流减少搬运改善布局假设一套结构不太好的房子，即使有出色的装修设计，效果也会大打折扣。工厂的规划布局也相当于5S的设计，布局好的，5S立竿见影，事半功倍；布局不好的，5S费尽心力也做不好。所以我们必须要掌
28、握好布局设计的原则。布局设计三原则（1）时间、距离最短原则拿东西、取东西方便，尽量不要去搬运；花最少的时间，步行的距离要缩短，不要走很远，中间没有停滞或等待。（2）物流畅通原则物流流向是直接性，或者是圆圈型，没有逆向型和来回穿插的流动，运东西就要走直线；人员、机器、材料、作业方法、环境，这五个要素要在有效的管理中，作业方便、顺畅；通道或作业现场不能有障碍物；每一个工序生产平稳、均衡。（3）变化性原则预留足够的空间来对应未来至少一年的生产；货架、货棚、工作台留有改造的余地，适应不同的生产方式；对于那些专用的，特殊的机械设备尽量以通用品来代替；机器出现故障时，要有足够的备用品以保证维修；发生异常，
29、如发生火灾或地震时，有足够的防护设施。布局设计的注意点制作详细的立体规划图或平面布置图，必要时可以制作模型。根据“重低轻高”的原则，比较笨重的放在低层，较轻的放在高层，把重型的机械设备安放在底层，并考虑物流方向，规划好通道，然后设定其它区域。生产线的规划，一定要有一个备料区或者配层区，生产后面一定要设置一个成品暂放区，场所大小应依据产量来设定，厂房的高度超过4.5米时可以考虑双层使用。规划时至少要考虑到未来两年以内，可能的产品以及产品质量的变化，预留足够的空间。【自检】根据布局设计三原则，请您针对您企业的情况，进行重新布局和设计，以达到时间、距离最短，物流畅通，可变性的目的。_如何规划生产现场
30、规划生产现场有三个步骤：第一步：检查工作现场；第二步：工作现场的布置原则；第三步：改善工作现场的方法。检查工作现场检查工作现场是否经常存在这种现象？例如：作业台很大，实际使用只需要一小部分，其余堆满了一些材料，半成品和工具夹。作业台只有一层，利用了平面空间却未利用立体空间，员工在一个很大的范围里拿取所需的物品，造成了不方便，且浪费时间。物品的存放设计不合理，要么太大，要么太小。工作现场放了很多私人物品。这些都是在工作现场经常存在的现象，材料，车辆，空箱子，踏板，推车到处都是，碍手碍脚，类似这样的问题比比皆是，而大家都视而不见，习惯成了自然。所以5S改善工作现场的两大作用是：减少作业员的疲劳和厌
31、倦的情绪；提高综合的作业效率。【自检】检查一下您的工作现场，是否也存在类似以上的情况，想想看，您是否也已经习惯成自然，熟视无睹？为了更好的利用空间，减少您寻找物品的时间耗费，请您对您的工作现场进行重新布置。_工作现场的布置原则（1）工具，物料要按最佳的次序排列。（2）照明一定要考虑，如果照明视觉感到不舒适，必会造成作业员的情绪低落。（3）工作台和座椅的高度要适度。让每一个作业人员感到方便而且舒适。（4）噪音、粉尘、污水、高温的工作场所应该予以隔离。如玻璃厂，温度非常高，一进去就七八十度，甚至超过上百度。铁厂噪音，面粉厂的粉尘，化学厂的污水，这些工作都应考虑进行隔离。改善工作现场的方法（1）避免
32、物料的外包装进入现场如果物料的外包装进入生产现场，就容易产生灰尘和垃圾，而且占据了很大的空间并导致物流不畅，无法避免时至少应做到对于空箱垃圾要及时回收，以免堆得像个垃圾场。（2）选用合适的盒子、架、棚等储运的物品，保证空间的充分利用这些储运工具应根据使用状况来设计大小和款式，尽量要做到适用，我们还要从人体力学的角度出发，设计扇形的作业范围，充分地利用立体空间，做好标识及防护措施，以便于放置和查找。（3）私人物品禁止放在工作现场私人物品禁止放在工作现场，整理、整顿的目的就是要创造一个舒适的工作环境与空间，所以平时就要加强对这方面的巡视和管理，发现问题要及时解决并教育员工。改善物流物流：顾名思义就
33、是物品流通畅顺，就好象行云流水。在现实的管理中，物流却未必是顺畅的，到处是堆积，造成资金积压不算，往往还引起交货延迟，现场混乱。所以在5S的推动过程中，我们就一定要思考，如何去改善物流。物流不畅的原因布局设计不合理物流管理不到位异常的对应不够及时（1）布局设计不合理布局设计不合理主要表现在规划和实际动作的脱节，造成一些矛盾和阻碍，更改起来较难，所付出的代价也比较高，所以要慎重。当然在现实的环境中，如果您在规划一个新的作业场所或厂房，您就要好好地去思考，这个工厂准备做什么？机器摆哪里？它的构造等。（2）物流管理不到位如果说设计布局是硬件，那么管理就是软件，物流管理中现场是最重要的，不管你是价值千
34、万的零件，还是几分，几毛钱的包装材料，一旦不流动，就是一堆废物。物流各个要素的控制、调度、管理，无一不是为了输入的过程，而输入的过程与输出的全程都能够通行无阻，减少异常和等待。物流不畅通，管理不到位主要体现在物流管理体系不够健全，存在很多漏洞和死角。布局设计是硬件，管理就是软件。人员管理不到位，就会造成玩忽职守，管理水平低，就没有办法实行定制管理的科学方法。（3）异常的应对不及时改善物流的方法在现实工作中，人员、资金、场地等方面都是有限的。我们如何在有限的人员、资金、场地等现有条件下确保物流的顺畅？我们要从几个方面来考虑：（1）根据当日的生产量来分时段地投料将一天的产量分成几等分投放物料，在前
35、一天的时间里准备好下一个时段所需要的物料。（2）均衡地安排生产，以保证全过程的流畅生产准备要充分，这个充分有几个条件，员工的培训是不是到位、物料是不是到位、有没有问题，工具设备是不是都检查并可以运转了，这就是均衡安排生产。首先你要去看生产的准备，人员、机械设备、工具有没有问题，这些都是应该考虑到的。工程的设定要均衡化，产品质量要稳定，出现问题一定要及时处理，当然发生堆积的异常现象，我们要不断地去问为什么，为什么会堆积？找到源头以后，如果他是新人，我们必须沟通，或进行培训，或红牌警告，贴上红牌，告诉他这个事情的严重性。（3）不良品要及时处理对于不良品能够修理的，或再生的应马上及时处理，否则时间长
36、了谁也不知道怎么回事。对于只能报废的不良品，作为质量教材。把不良品作为新员工的训练教材或训练的工具。减少搬运无论是作业现场还是仓库，搬运动作非常多，有的比作业动作还多，其实搬运是不产生附加价值的活动，搬运活动越少，生产成本就相对地越低。遵守搬运的原则机械化原则 自动化原则标准化原则 均衡原则直线原则 安全第一原则机械化原则：条件允许，考虑用机动车等，可以提高工作效率，降低劳动强度；自动化原则：使用电梯、传送带等方式进行输送；标准化原则：使用标准的包装箱、货架等，以减少装码时间；均衡原则：对每位员工的工作量均衡地分配，避免空闲时间；直线原则：搬运距离尽量缩短，重复往返路线只会浪费时间，降低效率；
37、安全第一的原则：作业要规范，对员工要做好安全培训指导，机动车一定要专人驾驶，员工要正确地使用头盔、防压瓦、安全带，做到人、物、事等各方面的安全。【本讲总结】卓越的现场管理就是推动5S，树立一个良好的企业文化，让每个员工都能在一个高效率的环境下工作，只有提高每个人的效率，企业才能不断地进步。【心得体会】_第20讲 5S项目的展开（二）【本讲重点】降低库存精简业务会议的5S文件的5S降低库存库存量的大小直接影响到流动资金和正常生产。库存太大，占用了资金，增加了经营风险；库存量太小，又可能影响生产、交货。仓库的5S不妨以此来作为改善的重点。正如正确地拼魔方，所有的模块肯定全部都要规整地放入其中，如若
38、不然，就拼得不对。若仓库进行了合理的空间设置，就一定能收容全部的零件。降低库存量相关的要素库存量与两大要素相关：资金额占用的场地面积了解这两大要素有利于我们将有限的资源用到刀刃上，我们着手降低库存时，应先做到以下几个调查。（1）哪一种材料最贵或占用金额最多？（2）哪一种材料占地面积最大？（3）这两种材料的调度周期有多长？（4）这两种材料的生产周期有多长？通过这些调查，就可以知道最低库存量是多少，现状库存量是否合理，从而进行改善。零部件库存量减少（1）对于零部件库存量的减少，我们要根据生产计划及交货期来分批地购入原材料，以保证最低库存量实施这种方法要充分考虑协办厂商的配套工艺能力，以及稳定性，运
39、输的条件，订货成本。对于市场上通用的生产物料可以考虑及时生产，及时送货的方式，避免不必要的库存。（2）做好库存的管理是控制，就是控制金额在一个工厂作为采购人员，因为没有物料而影响生产时，往往要追究责任。有的企业多买物料的现象很普遍，因为过时报废而没有发现，所以公司应该做好库存金额的控制，发现异常要调查原因。（3）经常性的定期盘点定期进行物料盘点，调查现品差的原因，早发现问题，及早给予解决，保证帐物的一致性。减少半成品的滞留减少库存不应仅仅盯着仓库量，因为生产周期的关系，整个生产流程往往滞留着比库存更多的半成品。因为感觉上这些半成品还在增值流动，所以具有更大的隐蔽性，难于察觉。积压了资金，造成了浪费，是因为公司的很多管理者不懂生产，不能对生产管理提出要求。改善事项，改善时间是合理的、必要的，其实只要掌握物料的基本流向，很多地方还是可以改善的。降低成品库存很多公司为了方便，安排生产往往采取大批量的生产方式，仓库经常堆满，这样虽然省事，却积压了大量的资金。市场是变幻莫测的，而且会有很大的风险，要降低成品的库存，必
