如何发现与解决生产问题.docx

《如何发现与解决生产问题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何发现与解决生产问题.docx（40页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第一讲问题的涵义及分类何谓“问题”和“问题意识”1.何谓“问题”“问题”是我们个人能力范围以外的一些东西，是用来扩大个人能力范围的，如图1-1所示。“问题”与生产部主管的关系是：生产部主管的主要任务是发现和解决生产问题。正因为主管能够解决普通员工解决不了的问题，所以主管的薪酬要比普通员工的薪酬高。如果不能解决问题，那么各级主管的职位就没有存在的必要，因此某一级管理人员接到下级反映的问题，应当尽力解决或部分解决，而不应该完全交给上级来处理。图1-1 问题是用来扩大个人的能力范围的2.何谓“问题意识”能够发现问题、找出问题并解决问题的人，就是愿意进步的人；反之，就是不愿进步的人。所谓“问题意识”就

2、是具有否定现状的态度和改善的意愿，并运用其综合判断力，从现象中抽象出其特质及重点。具有问题意识的人才会发现问题，有问题就一定会发现差距，而发现差距必定有比较的过程以及相关的结论。所以问题可以用以下两个公式来表示：第一，问题等于期待的A状态，减掉现实的B状态；第二，问题就是差距。 问题=期待A状态现实B状态 问题=F（差距）3.缺乏“问题意识”的常见现象 重复问题一再发生； 品质不良率偏高且无任何改善； 极少改善提案； 工作极为被动； 各种浪费多； 异常情况常被掩盖； 工作表面化，不深入； 扯皮现象多，遇事找借口。4.“问题”的意义问题伴随着企业发展的全过程，问题出现在企业运作的每一天；没有问题

3、，人脑就失去了思考的方向，无法产生任何有价值的思考结果。世界惟一不变的东西是“变”，世界不断的变化就会不断地产生问题，而人脑必须与问题“结合”才能够实现其思考的价值，只要人以生命的状态存在，就应该不断思考和解决问题。问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标，解决问题是主管的重要使命，主管要及时把旧的问题解决掉，这样才有精力去面对新的问题。【案例】生产企业面临的变化现在大多数企业的产品，除了那些资源性的产品以外，今后的价格趋势是在走低，比如电脑、手机价格走低会给企业带来问题。所以生产企业就面临不断降低成本的问题。换言之，控制不了生产成本的生产企业，就会倒闭。只有控制好生产

4、成本的企业才能存活下来。比如鼠标这个产品原来是每个30元，用28元把它生产出来，就有2元的利润，好像没问题了。过了一段时间售价从30元降到28元甚至25元，问题就是如何把成本从28元降到25元甚至更低。产品在变化，人工费用在增长，产品价格反而在下降，这就是生产企业必然要面临的一个问题。第二个问题是很多老一辈的管理者认为现在的员工不愿吃苦，很难教育，试图找到一种简单的办法使年轻的员工对工作投入更多精力。解决此问题的关键不是改变年轻的员工，而是适应他们作为新新人类对自由和尊重的渴望。以前的员工，只要奖惩分明就可以很好地管理了，而现在新新人类有很多很多的想法，如果不改变对他们的管理方法，也会出现很多

5、问题。【自检1-1】有人说：“没有问题就是最大的问题”，这种说法正确吗？请举例分析。_见参考答案1-1返回答：正确。认为没有问题意味着不想进步。事实上不可能没有问题。问题就是由于主体希望进步所形成的。例如，目前产品不良率是1%，有的人满足现状，认为没问题了；但是具有问题意识的人认为应该把不良率降到0.5%。那么如何从1%降到0.5%就是问题。同样，在个人的发展方面，有的人止步不前，安于现状，就不可能发现问题；有的人期待更大的进步，就会为自己寻找问题，所以“没有问题就是最大的问题”是正确的。问题的分类和层次问题的最常用的两种分类方法：依照问题差距分类法和依照问题所在层次分类法。1.差距分类法依照

6、问题差距分类法可以把问题分为三类： 救火类问题； 发现类问题； 预测类问题。解决问题的最好办法，就是密切注意预测类和发现类问题，未雨绸缪，尽量让问题不要发生，或者刚刚发生的时候就将其扼杀在萌芽中。因为有的救火类问题一旦发生了是没办法挽救的。【自检1-2】有一个管理人员做错了一件事情，造成公司10万元的损失，这个管理人员每个月的工资是4000元，是否应该每个月从他工资里扣除一定金额直到扣满10万元为止？见参考答案1-2返回答：如果每个月扣该员工几十元需要很长时间才能扣完；如果每个月扣多些，超出其工资支付能力，该员工很可能自动离职。事实上损失不能挽回了。此类救火类问题发生了以后，有时无解。所以应尽

7、量避免救火类问题，多注意发现类问题和预测类问题。 PDCA循环多去预测和发现问题，救火类问题就会减少，所以在生产管理上有一个PDCA循环，具体如下： P是计划； D是实施； C是检查； A是改进。生产管理干部最应该注重的是P和C，也就是预测类问题和发现类问题。作为一个生产管理干部，首先要做好计划，计划就是尽量去预测问题，一份计划书中应包括：事情的做法，可能会发生的问题，如何避免这些问题发生等等。要有这些内容，才能叫做计划。计划完成后让员工去实施，当员工在实施的过程中，主管要做检查，通过检查会把一些问题扼杀在萌芽中。所以作为一个管理者，要多注意P、C部分，一旦检查出问题，要促使员工改进；另外，作

8、为一个干部，当然也要学会妥善解决救火类问题，但是不应该把精力全部放在救火类问题上，而应该多放一点精力在计划和预测方面。2.层次分类法依照问题所在层次分类可以把问题分为： 操作层次的问题， 管理层次的问题和结构层次的问题。 第一类(操作层)问题操作层问题是关于员工分类的问题，是基于对现实差距的认识而产生的，是现状与“通常水平”之间的差距。每个企业都有很多制度和标准，这些制度和标准，员工不会百分之百去执行，比如不良率1%，员工都按照操作标准去做，那么1%是比较稳定，不会出问题；但是如果某一个员工出现操作失误，那么1%就不能维持，可能达到2%或1.5%，这时产生的问题就叫做第一类问题，也就是维持的问

9、题。据统计第一类问题大概占生产管理问题的80%左右。【案例】操作层问题2004年广西有一个水电站发生了一件很大的工业安全事故，是因为三个员工同时违反操作规程。事实上这样的几率是很小的，只要有一个人按标准操作规程做，都不会出问题。而这个水电站的领导当时正在全国各地宣传该水电站如何保持连续十年安全记录的经验。结果三个员工受了重伤而且企业直接经济损失几千万，间接经济损失一亿多。这就是违反操作规程带来的第一类问题。 第二类（管理层）问题第二类问题是现状与期待水平之间差距的问题。管理层问题是由于对目标更高的期待而产生的，是为谋求重大突破而产生的。管理层问题是提高标准促进发展的问题，如果员工都按标准操作，

10、就能维持1%的不良率，但是如果对不良率提出0.5%的目标，那么如何将不良率从1%降到0.5%，如何降低成本等问题都属于第二类问题。 第三类(结构层)问题结构层问题是关于战略和现状与“理想水平” 之间的差距的问题。第二讲 如何发现问题发现问题和解决问题（一）发现问题1.发现问题的正确态度发现、解决问题，最重要的不是方法而是态度。米卢说过一句话：“态度决定一切。”在发现问题和解决问题上也是同样，首先要具有发现问题的正确态度，才能够找到解决问题的正确方法。 发现问题的正确态度：生产持续改善从发现问题开始，既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围之内，要

11、充分发挥问题的向导作用，使之成为“蕴藏宝藏的山”和“好东西”，就是必须首先保持上述两者的平衡。2.不能发现问题的因素 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁,所以谁也不去发现问题； 因为缺乏制度约束和方法指导，对问题比较迷茫，不知道从哪一个方面、用什么方法发现问题； 岗位职责不十分明确，不知道自己必须解决什么样的问题； 责任关系不具体、不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人、怎样汇报或者谋求帮助和指导； 对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现。3.产品不良及制品变异的原因产品不良及制品变异的原因如图1-2所示：图1-2 不良的来源及变异（二）解决问题1.走动管

12、理走动管理就是到工作现场去，在工作现场来回走动时发现问题、解决问题的管理方式。走动管理要遵循三现主义：现时、现场(地)、现物(象)。当事情发生时立即(现时)去现场，看现物(象)。工厂的现场管理一定是走动管理。走动管理的好处有三个： 第一是及时发现员工工作中的问题并及时解决，防止救火性问题发生； 第二是有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度； 第三是提高员工工作的透明度，有利于激励员工。2.日常管理日常管理包括三个不同层面的内容： 事前管理：通过预测、预知、计划及标准化等，预防问题的发生； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事后管理：问题发生后实施处理。这三种管理中，管理者应更注重事中管

13、理和事前管理，否则就会造成管理忙乱无序，因为“凡事预则立，不预则废”，可以以日记的形式对工作进行计划和安排；同时生产管理干部也要随时调整自己，以愉快的情绪来发现和解决问题。表1-1 不同层面管理之间的关系管理类别要点说 明1事前管理未然防止未然防止预测、预知2事中管理业务改善再发防止早期发现、早期改善通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决3事后管理问题对策不良防止早期发现、早期处置及时发现问题或异常，及时实施处置，解决问题第三讲操作层问题的分析解决(上)操作层问题的分析1.操作层问题的特点第一类问题也就是操作层的问题，是典型的知易行难的一个问题。其解决办法很简单，就是让员工百分之百按规定、

14、按制度做事，但是做到这一点是很难的。此类问题有如下特点： 与此类问题相关的目标要求是明确而具体的； 此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身，比如员工如不按照操作规程操作，就会出现生产安全及产品质量问题； 比较的方法和比较的结果相对明显，如果评价体系比较成熟，那么此类问题很清楚明晰，解决此类问题的方法也很清楚； 此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系； 此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法可供参考。2.操作层问题出现的层次和意义 使职责更清楚走动管理是每一个班组长的职责，如果因为员工违反操作规范造成损失，也是班组长和车间主任在走动管理中的失职。此外培养员工自

15、己判断和排除故障解决问题的能力也是很重要的。 完善企业的发现机制走动管理中班组长和车间主任巡视的时候要观察员工是否违反操作规定，如果有要马上纠正。 完善标准化解决问题的程序和体制完善标准化解决问题的程序和体制就是提高企业系统化解决基础性问题的能力，使某些问题自动解决，不断地培养员工发现问题和解决操作层问题的能力。操作层问题的解决(上)1.解决问题的成本差异不同成熟度的企业解决操作层问题的成本不同，一个比较欠缺的企业，首先应制定完善的工作标准，也就是明确工作方法，制定作业指导书，比较用不同的方法所产生的后果，并把比较的结果告知员工，以便员工最大程度地按标准工作，避免安全及质量问题产生。【案例】有

16、一家规模较小的工厂，在装修时安装了一个没有任何防护措施的电锯，一名不懂电锯操作方法的员工因为好奇就去摸，被老板制止。那个员工在夜里趁别人不注意又去摸电锯，结果被锯掉了三根手指。工厂赔偿这个员工三万元，可是老板觉得很冤枉，因为他已经制止员工去碰危险工具，可是正是由于这个老板没有告诉员工违反规则有什么后果，才造成了严重事故。表2-1 操作层问题的分析关注领域相对成熟的企业管理基础欠缺的企业有无工作内容和方法的设计有无或欠缺谁，用什么方法，完成什么任务，需要什么监督和帮助，最终会得到什么评价，其个人基本收入与工作效果、效率的具体关联是什么等内容是否清晰清晰或基本清晰不清晰各种工作方法上的差异，各种工

17、作成果上的差异，以及各种比较结果能否自动显现能够不能够各层干部职责是否清晰清晰不清晰各层干部落实自己职责的方法是否明确，检验落实效果的现象描述的要求是否清晰清晰或基本清晰不清晰干部对其下属工作中的问题负什么责任，需要对其下属发现和解决问题的能力承担什么样的指导责任，怎样评价这种责任的落实情况等内容是否清晰清晰或基本清晰不清晰下属是否了解自己需要解决什么问题，以及能否掌握解决的具体方法了解能够不了解不能够企业有没有针对发现问题的机制有没有企业有没有标准化解决问题的程序和经验有没有企业能否系统化地发现和解决基础性问题，自动解决第一类问题能够不能够是否需要企业决策层参与不需要需要企业各层管理者能否自

18、行完成指导工作能够不能够企业普通员工是否有能力承担重要工作能够不能够2.制度化发现问题的前提第一类问题最好用制度化来发现，用制度化发现问题有三个主要前提：即标准、责任、方法。 标准前提：企业需要建立涉及工作内容、工作方法、工作效果评价的指标体系。 责任前提：企业需要明确各个岗位上的人员必须承担的发现问题的责任。比如员工违反操作规程，不仅要明确该员工应负的责任，还应该明确的是责任也在于班组长没有做好监督和抽查工作。 方法前提：企业需要传授发现问题的方法，使各个岗位上的人员知道：关注什么，怎么关注，发现问题时怎样描述，向谁汇报。方法前提的实现有赖于公司对员工的岗前培训和不断的监督、教育，培养其自行

19、解决问题的能力。3.明确发现操作层问题的主体 当事人的工作领域； 当事人的工作性质； 当事人的职责需要面对的问题种类； 当事人承担上述责任的现实能力。4.明确发现操作层问题的目的 从员工的工作来看对普通员工而言，是对其工作质量和价值的明确判断：努力发现问题和不努力发现问题，以及发现问题的努力会产生显著成效和缺乏显著成效之间的差距标准，应将评价的结果与个人的收入相联系。员工按照对待问题的态度可分为两种： 努力且乐于思考，并越来越善于思考，因此具备承担责任的能力，也勇于承担责任； 不乐于思考，因不乐于思考而越来越不善于思考，因此也就善于躲避责任。 从管理者的工作来看对管理者而言，是对自身工作价值的

20、明确判断：自己负责发现问题存在于工作中哪一部分，怎样促使下属发现问题的努力更富有成效等内容的标准，这些工作成绩上的差异产生的管理效果应该与期望个人的收入相联系。从员工到管理者和监督者都应该具备安全隐患意识，关注安全表象之下的隐患，防患于未然，直接与收入挂钩，才能提高公司的整体工作质量，减少或消除不必要的损失。 从解决此问题的性质来看解决问题的过程是创造性劳动的过程和等同于获得利益的过程：企业要想使员工能够顺利地完成这种创造性工作，就必须给予员工以快乐的心情和愿意创造的理由。这首先要求企业通过制度，尤其是分配制度体现对这种创造性劳动的尊重；还要求企业为员工能够实现这种创造性劳动奠定方法基础。 保

21、证员工能够及时获得利益，包括精神上的肯定,实质性的帮助，收入上的改善。 使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景，获得更多的挑战机会。 使员工在工作中随时得到方法上的指导，包括持续的培训机会，明确的工作责任关系，使其能够及时找到帮助者。此外员工可以通过公司的提案改善制度对公司的管理进行建议。【自检2-1】请比较提案改善制度与合理化建议的不同之处。见参考答案2-1返回提案改善制度与合理化建议不同：首先提案改善制度具有强制性，比如某车间有100名员工，要求每月至少提两个提案，否则就追究车间主任责任。第二，只要提案交上来就有奖励，不论是否被采纳（提案的定义首先要明确界定）；合理化建

22、议需要被确实采纳才有奖励。第三，提案被采纳后，依据为公司节约资金的一定百分比提取奖励。第四讲 操作层问题的分析解决(下)操作层问题的解决(下)5.操作层问题解决三步曲 为员工“洗脑”通过宣导和培训给员工“洗脑”，用新观念、新方法代替原有的旧观念、旧方法。每个人都具有关心自己的本能，所以在对员工进行培训和教育时应该强调新的观念和方法对其自身的好处，以获得对方的信任，如图2-1所示。图2-1 培训取决于员工与主管的互信程度【图解】一个企业培训到底有没有效果，取决于员工与主管的互信程度。没有哪个企业是零，也没有哪个企业是百分之百。互信程度虽然无法量化，但是存在两条线：及格线和优秀线。当管理者与员工的

23、互信程度在及格线以下的时候，员工对管理者是有很强敌意的，管理者的培训对员工是没有用的；如果员工与主管的互信程度到了优秀线以上，那么培训的效果就会很好。管理者与员工建立互信需要做到如下几点： 与员工进行充分沟通，而沟通最关键的是倾听且不要打断对方的话，要保持和颜悦色。 互信需要实实在在的力量支撑，想获得部下的信任，就要给对方一些实实在在的力量，比如没有关心对方的收入、生活、成长，这种关怀是否真挚。同样部下获得上级的信任也需要以实实在在的工作成绩为支撑。 不要造成误会。当管理者第一次与员工沟通的时候，员工可能会认为是“黄鼠狼给鸡拜年”，这时候管理者一旦灰心，不继续与之沟通就会造成误会；另外员工的工

24、作成绩管理者也未必能够立刻发现，互信需要时间来培养。 管理者对员工的教育和培训要强调对员工的好处，这样才能调动员工的积极性，获得员工的信任。 制定新制度制定新的制度、规定和操作方法，让员工按新方法执行。此外还要制定与标准制度相关的奖惩体系，奖惩结合才能促使员工按标准、按制度工作。另外当标准和制度制定出来后，应先试行一段时间，以便员工逐渐适应。【案例】新制度试行的必要性一家公司欲与惠普公司合作，为惠普公司生产打印机连接线，在签订合作协议之前惠普公司的产品管理部主管检查了这家公司员工宿舍及厕所的卫生状况，结果大失所望，因为这家公司的员工多是来自偏远山区的农民，没有卫生意识，所以这种状况一时很难改善

25、。惠普公司给这家公司三个月的时间来整改。这家公司的生产部主管以关系员工生存条件的下岗作为杀手锏，并非常人性且明确地对员工当时严峻的就业形势进行分析，最后该公司的卫生状况终于得到改善，并与惠普公司成功签约。 制度与标准的修改、完善（鼓励员工提建议）利用奖罚来规范员工行为，使其养成好习惯。管理者对员工应该注意赏罚严明。 凡是按制度、标准执行的员工要予以表扬和奖励；凡是违反制度、标准的员工要批评、教育和处罚。 对发现制度、标准有问题，提出修改建议的员工进行奖励。 相关主管需在24小时内，研究员工的建议，并做出相应决定：马上修改制度、标准或者保持原制度、标准，但应给提建议的员工相应的反馈和解释。第五讲

26、发现生产问题的方法（上）发现生产问题的金科玉律追根究底1.具备敏锐观察力的条件发现问题需要具备敏锐的观察力，而具有敏锐的观察力需要如下条件： 具有责任感具有责任感的人往往不给自己寻找做错事的借口，因此，有责任感的人往往成功率也高，因而收入也好。管理者有责任感能为下属树立榜样，起到表率的作用。【案例】一家公司规定任何人员不得迟到，迟到一次罚款100元。一次开会，两个副总裁先后迟到，分别解释了原因而没有执行罚款规定。在这之后，员工迟到现象十分严重，影响了公司正常运作秩序。因此该公司的负责人决定严格执行罚款规定，员工迟到现象就被杜绝了。 对工作认真管理者如果具备了责任感，对工作自然就会认真了，不仅会

27、努力学习专业知识，也会注重涉猎相关非专业的知识。 加强专业能力生产管理者具有过硬的专业能力，才能懂得如何具体管理员工，并引导和教育他们按照规范操作。 广阔的视野，多学科知识完整的知识体系是一名出色的管理者必不可少的，具备丰富知识的管理者更善于发现问题并灵活处理问题，所以除了专业知识，其他方面的知识也应该尽力拓展。【案例】外行领导内行外行能够领导内行。拯救IBM的人是一个卖饼干的外行，如果当时聘请一个IT行业的人来，IBM就未必能东山再起了。因为这个外行用了其他专业的一些知识挽救了IT行业。 不受常识左右 相反的常识； 具有发现、解决各种问题的经验。 现场管理的金科玉律 当问题（异常）发生时，要

28、先去现场； 检查现物（有关的物件）； 当场采取暂行处置措施； 挖掘真正原因并将之排除； 标准化以防止再发生。2.“问5次为什么”的方法有的问题发生后经过处理还会一再发生，这样的问题就需要挖掘其根源，彻底解决。这就需要一种叫做“问5次为什么”的问题挖掘方法。【案例】问5次为什么一名员工把铁屑洒在地上，生产部主管与该员工的对话：“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”寻根究底的方法关键在于员工要

29、肯讲真话，否则问出来的就会是错误信息。员工不讲真话的原因在于怕被惩罚。所以，作为管理者应该明确找出问题的真相比处罚员工更重要，只有鼓励员工讲真话，才能准确地找出问题的根源所在。这就需要完善企业制度，因为在好的制度下，说谎的人能变成诚实的人，懒惰的人能变成勤劳的人，不负责任的人能变成有责任感的人。3.分析问题的PM手法PM手法是指在TPM活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。分析问题的2P5M+W法的来历，如图3-1所示。图3-1 2P5M+W法 现象的明确化Phenomenon(现象)即现象的明确化。

30、现象就是指问题的表象,生产线停了,产品发生不良，设备坏了现象的明确化就是要正确认识所发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。 对物理现象的分析Physical（物理）即现象的物理解析，分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题的真正意味。任何一个现象都可以用原理、原则来进行说明。 研究现象存在的条件研究现象存在的条件，要从机理或原理、原则的基点出发，也就是在解决问题的时候，必须从物理的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件

31、。 研究与人、机器、材料、方法之间的关系所有的加工或工作过程都涉及到许多因素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、方法（4M）等几个方面。现象与4M之间互为存在条件，明确了这一点，问题的解决也就简单得多了。 多问几个为什么在整个问题分析的过程中，要多问几个为什么。只有不断去深究问题与4M变动之间的因果关系，才能找到问题发生的真正原因。在诸多的原因当中，使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因，这些方法的运用与专业知识以及经验的积累有很密切的关系，甚至好比警察破案，错误排除一个因素就有可能造成全局的错乱。第六讲发现生产问题的方法（中）发现问题的方法1.三不法（3U法）不合理法（Unreason

32、able）不均衡法（Uneven）浪费法（Uselessness）表3-1三不法检查表不合理1.人力2.技术3.方法4.时间5.设备6.工具7.材料8.产量9.存货10.地点11.思考方式不均衡1.人力2.技术3.方法4.时间5.设备6.工具7.材料8.产量9.存货10.地点11.思考方式浪费1.人力2.技术3.方法4.时间5.设备6.工具7.材料8.产量9.存货10.地点11.思考方式【表析】从表中所列11方面去找不合理的地方，就会发现问题。比如很多企业在人力上面不合理，人员过多造成每个员工工资很低，这样员工就会不珍惜自己的工作，不服从管理，所以人力的合理安排就很重要。如果没有人员上的浪费和

33、闲置,大家的工资就可以提高了。如果出现个别员工离职,可以换一种思维方式：以分摊他的工作及工资来代替招聘替补,所以现在很多企业把一个部门的工资固定化，而招聘人数则由该部门的主管来决定。关于不均衡，首先介绍生产中一个概念即“企业内部物流”，是指原材料从采购进来放在仓库，最后一步一步地变成产品卖出去等整个过程的物品流动。企业内部物流要求均衡流动，凡是发现不均衡的地方，就需要找到瓶颈，比如生产线每个员工做的工作，花的时间不可能一样多。时间多的地方就是瓶颈，要集中精力把该工位的速度加快以解决问题。关于浪费，凡是不增加产品价值的所有行为都是浪费，比如应尽量减少设备搬运。搬运会造成人工的浪费，还有物品的损坏

34、甚至报废；产品的多次检验也会造成人力浪费而不会因为多次检验提升价格，要解决品检带来的浪费问题，根本在于在生产过程中做好每一个步骤，提高产品质量。此外还有动作浪费，也就是在操作中没有实际效用的零动作和负动作。【自检3-1】如何为生产车间设计平面图，用该平面图来减少设备搬运？见参考答案3-1首先按比例把平面画出来，然后把里面的所有物品用硬纸片按形状和比例的大小剪出来，剪完以后设计几种摆法，计算哪种摆放最合适，然后用胶水把模型沾上。这个图做出来以后，设备中可以挪动的，马上按照该图挪动，如果不能挪动就等到以后有机会再挪动。总之，作为一个生产主管，要对生产现场、设备、物品、工作台的合理摆放做到心中有数。

35、2.5W1H法表3-25W1H法及案例人(Who)事(What)地(Where)时(When)理由(Why)如何(How)1.谁做的?2.谁正在做?3.该谁做?4.还有谁能做?5.还有谁该做？6.谁正在做3U1.要做什么?2.已经做了什么?3.应该完成什么?4.还能做什么?5.还该做什么?6.产生哪些3U?1.要在哪里做?2.在哪里完成的?3.该在哪里完成?4.还可以在哪里做?5.还该在哪里做?6.哪里产生3U?1.什么时候做?2.什么时候完成的?3.该在什么时候完成?4.还该在什么时候完成?5.为什么在那个时间做?6.在时间上有任何3U吗?1.为什么是他做?2.为什么要做?3.为什么在那里做

36、?4.为什么那样做?5.在思考上有任何3U吗?1.要如何做?2.是如何完成的?3.该如何完成?4.这套方法还能用在别的地方吗?5.还有别的方法吗?【表析】有的企业里很多重要工作只有一个人会做，这是个很大的问题。一定要至少两个人会做，这就需要在企业里面推行代理人制度，代理人就是某人员临时有事不在的时候，这个人能够做该人员的工作。这样可以避免因为人员意外给企业带来的损失。3.5W2H法与3不法组合表3-3三不与5W2H组合表5W2H3不何事（What）何人（Who）何时（When）为（Why）何地（Where）方法（How to）费用（How much）其他摘要不合理月初全体加班到22点事务文书处

37、理没有标准化浪费包装搬运工闲着的太多【表析】月初7天也就是1号到7号，天天都要加班到22点，就是月初工作太多，而月末工作太少，此外事务部门的标准化程度不高，这些都是不均衡的问题；另外生产部门闲置人员则属于人力浪费。建议这样的企业执行ISO9000框架化程序，也就是一件事从A部门，到B部门，到C部门，都要有时间规定，把总共所需时间预先计算好。【案例】文书处理的标准化某企业生产部接到客户的订单，该订单执行中在销售部和计划部受到拖延，最后为生产部留下的时间很短，生产部的工作就不顺畅。后来这家企业改变了策略，规定凡是销售部门接到客户的订单，必须在20分钟之内，确认该订单是不是准确，确认准确无误以后，再

38、在20分钟之内，把订单传给计划部门，计划部门也必须在20分钟之内把该订单分解成物料计划、采购计划、生产计划，然后传到生产部门。这一过程就叫文书处理的标准化。第七讲发现生产问题的方法（下）4M法及案例4M检核法：是从人员方面、设备方面、从材料和方法方面来讨论问题的一种方法。这四方面所要考虑的问题及考虑顺序如下：1.人员(Man)他遵照作业标准工作吗？他的工作效率达到要求吗？他有问题意识吗？他负责任吗？他的经验够吗？他有改善意识吗？任何企业都应该注重员工的培训，对员工进行培训要注意以下几点：为员工补充他最需要的、能够马上用于工作中的技能；选择恰当的课程和老师；注意培训后的跟进工作，促进员工在实际工

39、作中利用所学技术增加工作业绩。2.设备(Machine)所生产的产品合格吗？产能够吗？有适当保养吗？精密度够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？【自检4-1】设备出故障是否正常？该如何进行设备保养？见参考答案4-11.设备出故障和人生病一样，都是不正常的。所谓“故障”就是人故意造成的障碍叫做故障，所以故障是可以避免的。设备的零故障是做得到的，首先要树立这种观念，才能保证设备不出问题。2.设备的保养与身体的保养类似，首先需要建立一个档案，记录设备买回来时的状态，要定期保养，定期检查，查出来以后，该换的零部件及时换掉。3.材料(Material)品级对吗？数量对吗？品牌对吗？有杂质吗？存货适当吗？

40、有浪费吗？存放方式适当吗？货不对版会造成生产停线，这不仅是采购部的失误。生产线断线大致有两种情况：其一，生产部的失误；其二，其他部门的失误。对生产部经理考核，这两个指标都需要作为考核标准，因为作为生产部门的经理，有责任跟催材料。生产部经理要经常跟采购部门沟通，材料不来，要检讨自己的责任。另外，仓库存货是否合适也需要注意，存货多意味着生产成本很高，没有竞争力。所以现在存货不是越高越好，零库存也不是没有库存而是最少的库存。【案例】一家台资公司，由于采购部买错了材料，造成铸塑的原材料存货太多，该公司负责人作为小股东怀有私心，为了增加利润指标，没有把这些材料及时处理掉。结果搬起石头砸自己的脚，最后这个

41、工厂卖掉了，本来他可以分到数百万的财产，由于积压的材料抵消了大部分，最终只分到少量财产。4.方法(Method)标准适当吗？标准有修订吗？安全吗？能确保品质吗？工作程序适当吗？温度、湿度、照明适当吗？前后工程协调良好吗？标准和制度制定后是可以改变和修整的，不断地修改标准和制度，也是寻找方法的一个方面。通过对标准和制度进行思考、大胆怀疑，然后小心求证，找到问题所在，然后予以解决。六大任务法及案例表4-1六大任务法检查表生产量（P）效率如何？ 半成品多少？ 成品库存多少？品质（Q） 不良率多少？ 返工率多少？ 有无异常？成本（C） 材料费多少？ 劳务费多少？ 工时多少？交期（D） 是否遵守交货期？

42、 延误次数多少？安全（S） 作业环境如何？ 疲劳程度如何？ 安全对策如何？士气（M） 出勤率如何？ 团队精神如何？1.生产量问题生产量一般检查效率如何、半成品和成品库存如何。讲效率涉及到动作的浪费问题：动作按照效果分为正动作、负动作、零动作。IE专家认为：一般来说作业者的一半时间是“无效的”。那么要如何消除这些不对的动作呢？下面列出了十二个浪费的动作：(1)两手空闲；(2)单手空闲；(3)作业动作停止；(4)动作太大；(5)左右手交换；(6)步行多；(7)转身角度大；(8)移动中变换“状态”；(9)不明技巧；(10)伸背动作；(11)弯腰动作；(12)重复/不必要的动作。某种工作相对规范的动作

43、标准可以这样获得：对从事该工作的效率最高的员工所有动作拍摄和分解，供其他人学习。2.品质问题质量的改善与成本的降低是什么关系呢？改善质量及降低成本，是相容并蓄的目标。质量是成本和交期的基础，若不创建一个健全的质量保证体系，则有效的成本管理及交期管理的建立也没有希望。3.成本问题不一定质量越高成本就很高，所以完全可以做得又快又好，比如员工第一次能做好就不会出现成本增高的现象。4.交期问题交期的问题实质上也是效率、产量方面的问题。5.安全问题六大任务是每个生产干部要负责任的六个指标，其中最重要的是安全，因为其他的指标出了问题，还可以来得及慢慢去解决，安全出了问题就无法解决了。比如近年来煤矿安全事故

44、就是因为违规操作，而且对违规操作的处罚过于宽泛。安全事故的发生呈金字塔状，每一次大事故发生之前，大概会发生10次左右的小事故；每10次小事故发生之前，大概会发生100次左右的惊吓事故；每100次惊吓事故发生之前，大概会发生10000次隐患：10000次隐患事件100次惊吓事件10次工安小事件1次工安大事件，这就是事故发生的金字塔。所以只有控制隐患事件的发生，才能控制工安事件。工业安全事故监测的对象包括以下几个方面：工安事故现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是前35分钟。工安事故前兆：预见工安事故，采取措施，制止或避开工安事故。工安事故起因：引起工安事故的各个因素，找出它们的内在联系。6.员

45、工士气问题任何人最关心的都是自己，对自己的兴趣都远胜于对世界其它事物，认为自己存在很重要，同时希望自己的存在更有价值。人希望透过别人的赞赏来满足自己，所以管理者对待部属必须做到以下几点：真挚地关怀部属提高士气首先要真正关怀下属员工的成长和进步，如果员工发现上级把自己当猴子耍的时候，他们的士气决不会高涨；只有员工发现他们自己真正被上级关怀，士气才会高昂。尊重部属部下一旦被吸收到本团队中来，就应该受到充分的尊重，作为管理者，应该尽量发现和欣赏部下的优点，尽力培养其成长，而不能对其轻视和漫骂。学习韦尔奇对部属“残酷的爱”对部下和员工残酷的爱也就是“逼”对方进步，适当的压力对人的身心健康是有好处的。【案例】残酷的爱某公司文员每分钟能打35个字，她的上司为了逼她进步为她规定了每分钟打80个字的标准，要求该文员在四个月内达到标准，而且要求