人力资源开发与管理3[课件].pptx

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1、案例,未能通过消防员岗位书面考试的黑人求职者们提出了一项针对“杰克逊维尔市消防局”的种族歧视诉讼。考试失败使他们无法成为消防员采取进一步的措施。求职者们争辩说，他们未能通过测验，仅仅因为这是种族歧视性的测验，与完成该工作所需要的技能和职责无关。 开庭前的关键问题之一是：该考试是不是以一项恰当地进行的工作分析为基础。那就是说，该工作分析找到了作为测验之基础的恰当的工人必要条件吗？,案例 未能通过消防员岗位书面考试的黑人求职者们提出了一,案例,下面介绍该工作分析是怎样进行的：1 .首长任命了一个由任职于“消防局”的人员所组成的委员会，作为与主题内容有关的专家。该委员会包括两名消防员、两名消防中士、

2、一名消防队长，其中，一名消防员和一名中士是黑人，其他3人是白人。2 .该委员会首先使用群体大脑激荡技术定义了消防员们所完成的所有主要工作行为。3 .以完成每种工作行为所花费时间、发生的频度以及该工作行为在总工作绩效中的重要性为基础，委员会评定了每种工作行为的关键性。4 .如果某项工作行为是在工作中被习得的或者不是在工作入门时完成的，那么被排除掉。,案例下面介绍该工作分析是怎样进行的：,案例,5 .委员会确定了4种具有权重的工作行为： 学习手册和程序，以熟悉基本的灭火程序。权重： 4 0 %。 学习程序和/或手册，以熟悉工具和设备。权重： 3 0 %。 学习手册和程序，以熟悉急救。权重： 2 0

3、 %。 学习手册，以熟悉操作程序的标准。权重： 1 0 %。6 .委员会分析这些工作行为，以确定它们的任务成分。每项主要的工作行为以一项主要任务构成。例如，第1号任务是“学习消防手册和程序，以熟悉这些程序在某个紧急事件场面上的用法”。7 . 分析每一项任务，以确定成功地完成该任务要求具有哪些知识、技能和能力( K S A )。8 .委员会以每项K S A对工作绩效的重要性为基础仔细地定义它，并评估它的相对权重。9 .通过用行为权重乘K S A权重，便获得了每项K S A的最终权重。,案例5 .委员会确定了4种具有权重的工作行为：,案例,问题：1 .如果你是法官，你会作出结论说该工作分析做得很恰

4、当吗？请解释。2 .本章讨论过的记录工作分析方法中，哪一种最适用于该情境？请解释。（案例选自：人力资源管理：获取竞争优势的工具，电子版，93，本案例只用于教学，产权归作者所有）,案例问题：,什么是招聘,招聘：一个组织用以寻找或吸引求职者来填补一个职位的过程。,什么是招聘招聘：一个组织用以寻找或吸引求职者来填补一个职位的,企业招聘的目标,1、达到成本效率每雇佣一个人的招聘成本通常等于一个新雇员年薪的三分之一。 招聘期间发生的费用包括： 广告成本 招聘者和候选人的旅途费用 可能的举荐或签约受雇的提成 代理或搜寻公司的费用、 招聘者的工资和津贴 经理的时间,企业招聘的目标1、达到成本效率,企业招聘的

5、目标,2、吸引高度合格的候选人 1) 工作空缺通告 2) 影响工作接受决策 I O M E G A，一个位于犹他州奥格顿市的磁盘驱动器制造商，在填补工程和其他高技术职位方面感到困难。它的目标是吸引住在加州圣何塞市的候选人，问题是许多人感到迁移到奥格顿市“比派到西伯利亚更糟糕”。I O M E G A采取了一个招聘战略把注意力集中在吸引那些厌烦圣何塞市狂热生活方式的人身上，它的广告吹捧在奥格顿市有高质量的生活，并列举了2 4种奥格顿市是个好住处的具体属性(如友好的邻居、安全的大街、能支付得起的住房、音乐会、高尔夫球场)，结果呢？超过2 5 0名合格候选人对该广告做出了反应。,企业招聘的目标2、吸

6、引高度合格的候选人,影响求职者接受一项工作之决策的因素,1. 替代性的工作机会 机会数量。 机会的吸引力。2. 公司的吸引力 薪金。 津贴。 提升的机会。 地理位置的称心程度。 作为良好工作场所的组织声誉。,3. 工作的吸引力 工作性质。 工作日程。 同事的友好程度。 监督的性质。4. 招聘活动 传达给候选人的信息。 候选人被招聘的方式。,影响求职者接受一项工作之决策的因素1. 替代性的工作机会3.,企业招聘的目标,3、帮助确保那些被雇佣的个人留在公司 流动成本=雇佣成本+时间成本,企业招聘的目标3、帮助确保那些被雇佣的个人留在公司,企业招聘的目标,4、帮助公司努力遵守法律。 歧视性雇佣 非法

7、雇佣 未作到法律规定的相关措施,企业招聘的目标4、帮助公司努力遵守法律。,企业招聘的目标,5、 帮助公司创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。空姐 空嫂 空男,企业招聘的目标5、 帮助公司创造一支文化上更加多样化的劳动力,企业招聘的目标,1) 达到成本效率。2) 吸引高度合格的候选人。3) 帮助确保那些被雇佣的个人留在公司。4) 帮助公司努力遵守法律。5) 帮助公司创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。,企业招聘的目标1) 达到成本效率。,员工招聘的基本程序,人力资 源规划 招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募 工 作 分 析 筛选 体检（背景审查） 笔试 初次面试 预审、面试通知

8、选拔 安排 试用 正式录用 录用 评估 评估,员工招聘的基本程序,员工招聘的基本程序（续）,制定招聘计划确定招聘策略招聘宣传与应聘者申请，即征召筛选聘用与试用招聘评估,员工招聘的基本程序（续）制定招聘计划,怎样招聘招聘规划,怎样招聘招聘规划,招聘规划,1、识别工作空缺 新近已纳入预算的职位不久是否有空缺？ 合同是否涉及到额外雇佣需求的谈判？ 在以后几个月中预期流动的人员数量是多少？面试求职时间1个月 中高级人才6个月,招聘规划1、识别工作空缺,招聘规划,2、决定怎样填补工作空缺 是否真的需要招聘？ 调整工作时间是否可以解决？ 调整工作强度是否可以解决？ 调整工作职位是否可以解决？ 需要招聘什么

9、样的？ 应急 or 长期,招聘规划2、决定怎样填补工作空缺,可选择的应急雇佣方式,(1) 个体承包商 雇主由此可以节省大约4 0的成本费用(2) 临时工(3) 雇员租赁人力资源的外包,可选择的应急雇佣方式(1) 个体承包商,应急方式,优点：1、是这种实践促成了以柔性的管理去控制固定的雇员成本。不像核心员工，应急员工的数目能够根据业务条件的变化很容易地增加或减少。2、是此种人员的使用减轻了公司人力资源管理的许多负担，代理人行使了与工资单、保险管理、津贴相关的行政工作，代理人也要去筛选和雇佣工人。3、是节约成本。应急工人的成本低于核心人员的成本，这是因为代理人支付了某些一般管理费用，如工资和保险。

10、,应急方式优点：,应急方式,缺点：1、公司在开始工作分派时，应急雇员也许需要大量的关于公司的工作程序和政策的取向和培训，这就提出了关于该方法的成本效用的问题2、与核心雇员相比，应急工人也许会对“主人组织”表现出较低的忠诚度或承诺,应急方式缺点：,应急方式,适合使用应急人员的方式： 需要某些很难找到的专门技术人员。 公司试图在远离总部的地区补充新的办公室职员。 公司试图补充职位来实施项目，在这些项目中，异常高的风险因素也许会损害公司原有工人的报酬率。,应急方式适合使用应急人员的方式：,可选择的长期雇佣方式,内部招聘：来源包括当前雇员、当前雇员的朋友、以前的雇员和以前的申请人。提升、降职和调任等虽

11、然不能为整个企业增加人手，但却可使企业某个部门的人员数量得以增加。外部招聘：对某项职位来说，如果没有合适的内部人选，就需要利用各种可资利用的外部来源。这些来源包括学校、学院和大学、就业服务机构、提供临时性帮助的企业、工会、媒介信息以及交换性或商业性的信息渠道。,可选择的长期雇佣方式内部招聘：来源包括当前雇员、当前雇员的朋,案例,在面临护士严重短缺情况下进行招聘？ 肯塔基大学医院(the University of Kentucky Hospital)受到补充人员的约束，面临着扩张和护士的严重短缺。在1 9 9 0年前4个月它需要雇佣2 0 0名护士，在一个已经充满竞争的市场上如何能够招聘到如此

12、多的护士呢？,案例在面临护士严重短缺情况下进行招聘？,案例,解决办法：一个雇员举荐运动 医院组织了一个特别工作组来研究该问题并提出一个解决方法。特别工作组开发了“肯塔基蓝色”（Kentucky Blue）雇员举荐运动，这个运动将奖给那些招聘到新员工的雇员一些奖品，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚餐到费用已付可去世界上任何岛屿度假的巨奖，巨奖的赢得者将通过抽签来产生。 为了宣扬这项计划，医院创作了一种一大群海豚在清澈的蓝色水中游泳的标识，这种视觉资料出现在徽章、小册子、海报上。首次的集会在医院的自助食堂举行，雇员们一面把皮肤晒黑、享受着海岛风情的甜点和免费的午餐，一面聆听着这项计划。,案例解决办法：

13、一个雇员举荐运动,案例,该雇员举荐运动怎样提高竞争优势 拿该医院人力资源总监的话来说，这是“我们曾做过的最有效的招聘运动。”该医院满足了它的人员需求，因而允许它更好地满足其病人的需要。此外，这项运动也是十分划算的，以前的招聘方案每雇佣一个人要花费2 400美元，而“肯塔基蓝色” 每招聘一个人只花8 3 7美元，总共节省了67 000 多美元。因为此项方案如此成功，所以医院决定来年再实行。,案例该雇员举荐运动怎样提高竞争优势,内部与外部招聘对比,内部招聘： 雇主已经很熟悉内部候选人的资格。 内部招聘花费较少。 内部招聘能更快地填补工作空缺。 内部候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和

14、培训。不利因素： 一些被否决的候选人可能会产生怨恨 角色转换困难很大 近亲繁殖,内部与外部招聘对比内部招聘：,内部与外部招聘对比,外部招聘： “新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 比培训专业人员要廉价和快速 在企业内没有业已形成的政治支持者不利方面： 可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气 可能未选到“适应”该职务或企业需要的人 可能引来企业窥察者 新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间,内部与外部招聘对比外部招聘：,招聘规划,3、辨认目标总体 ( 1 )具体说明对工作人员的要求； ( 2 )决定是否瞄准求职者总体的某个特定细分,招聘规划3、辨认目标总体,招聘规划,4、通知目标总体 采取什么方式

15、？ 5、会见候选人 面试技巧,招聘规划4、通知目标总体,怎样做招聘规划,1、公司背景分析 业务、利润展望对组织结构的要求 结构变更对人员的要求2、各部门人员空缺分析3、空缺填补方式及考虑因素4、对空缺填补者的要求5、招聘方式的考虑 如何通知 如何面试6、成本分析及评估措施,怎样做招聘规划1、公司背景分析,讨论案例,斯坦惠特利曾经为决定是否接受电真空公司的职位而有些心绪不宁。虽然他有一个工程学位，对夏季工作也有相当多的经验，可他毕竟只有23岁，而且最初的职位就是一个装配组的装配线主管。但他接受了这个职位，并且赢得了他手下那些年长的工人的信任和尊敬。斯坦在四个月前接受了这个职位。到目前为止，一切进

16、展顺利。就在上一星期，他的老板还因为他在装配组内制定行为守则的做法表扬了他。因此，直到这个早晨的职员会议之前，一切都很好。 公司规定，员工必须在12月31日前用完年度休假，否则作自动放弃论。斯坦知道这个规定，他也知道，在过去几年中，许多员工都把假期合在一起使用，以便休一个长假。因此，在过去的两个月中，当员工们拿着休假卡要他签字，他同意了一些把假期放在12月使用的请求，甚至还口头答应了一些这样的请求。由于他可以全权批准休假请求，他没有拿这些请求去请示老板。,讨论案例 斯坦惠特利曾经为决定是否接受电真,讨论案例,可以想象斯坦有多么惊讶，因为老板在早晨的职员会议上随随便便地说，公司在12月必须保证充

17、足的生产能力，甚至还说，“斯坦的责任是安排好生产线的运行”。斯坦茫茫然离开了会议，甚至忘记了他曾经口头答应了一些在12月休假的请求。他的生产线有三分之一以上将会在12月的不同时间里被闲置，而且，至少有一个星期，差不多一半的生产线没有人。为了保持冷静，斯坦先到人力资源部去了解，关于休假的规定究竟是怎么说的。人力资源部经理陈迪娜说，不允许把当年的假期放在下一年使用是公司长期坚持的制度。“可是为什么要有这个制度？”，斯坦问。陈迪娜告诉他， 管理层担心，如果允许员工休持续四个星期以上的长假，可能对安排生产产生严重影响。类似于他所面临的圣诞休假安排问题，不但去年有，前年也有。看起来，管理层答应给员工的休

18、假太多，但却让手下的人以及人力资源部门去收拾由此产生的烂摊子。陈迪娜对今年将会如何显然很不乐观。陈迪娜的话让斯坦觉得自己太没心计了。为什么老板从前不把这些问题告诉他？为什么员工们在提出调整休假请求时对这一点避而不谈？,讨论案例 可以想象斯坦有多么惊讶，,讨论案例,斯坦坐在写字台前，想着他的难题。现在已经是十一月中旬。如果把问题向老板汇报，那将威胁到老板和手下员工对自己的信任。但无论如何，他总得采取行动以摆脱困境。问题：1. 讨论斯坦的困境。 2. 你认为斯坦应该怎么办？,讨论案例 斯坦坐在写字台前，想着他的难题。现在,小案例：多萝西的第一次招聘经历,国际制造公司的多萝西布赖恩特在担任生产部门的

19、一个工作组长几年后，被提升到为招聘负责人。多萝西上任后的第一个任务就是为公司招聘两名软件设计工程师。经过对不同的招聘方案的权衡和比较，多萝西选择了一个在当地的一家发行量超过100万的报纸上刊登招聘广告的招聘方案。为此，多萝西设计的一个招聘广告。,小案例：多萝西的第一次招聘经历国际制造公司的多萝西布赖恩特,多萝西设计的招聘广告：,软件设计工程师的就业机会2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工程师最好是具有良好形象的近期毕业的大学生抓住时机！充满信心！请把简历寄到：22314弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司1515信箱D. A. 布莱恩特 收,多萝西设计的招聘广告：软件设计工程师,第三次作业尚未收到的,3、8、15、17、30、31、34、37、41、42、43、45、47、55、57、58、59、60、61、62、64,第三次作业尚未收到的3、8、15、17、30、31、34、3,