人力资源规划.ppt

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1、人力资源规划,人力资源规划,本讲主要内容,一、人力资源规划概述二、制订人力资源规划的程序三、人力资源规划的预测技术,本讲主要内容一、人力资源规划概述,人无远虑，必有近忧！,Plans are nothing; planning is everything!,人无远虑，必有近忧！Plans are nothing; p,一、人力资源规划概述,重点把握两点：人力资源规划的最终目标是为了实现组织的战略目标；人力资源规划是一个综合平衡的活动。,（一）人力资源规划的定义,组织从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对组织未来人力资源需求和供给状况的分析及预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程。

2、,一、人力资源规划概述 重点把握两点：（一）人力资源,特点 服务于组织的战略目标； 受制于内外部环境；以政策作支撑；（中）长期利益是目标。作用它是组织发展战略总规划的核心要件；它是组织进行各项人力资源管理决策的基础；它可以降低组织的人力资源成本，提高人力资源的利用率。,特点,（二）人力资源规划的分类,1.按规划期限分为三类作业性的短期人力资源规划(1年)策略性的中期人力资源规划（15年）战略性的长期人力资源规划（5年以上） 2.按规划内容两类人力资源总体规划人力资源业务规划,（二）人力资源规划的分类,（三）人力资源规划的内容（p108）,总体规划内容：绩效；人力资源总量、素质；员工满意度等。

3、业务规划内容：人员补充规划；人员使用规划；人才接替规划； 教育培训规划； 薪资激励规划；职业生涯规划；劳动关系规划等。,（三）人力资源规划的内容（p108） 总体规划内容：绩效,案例二 让人才为企业守候,“我觉得公司肯定有问题，但不是很清楚问题出在哪儿。”天成公司的总经理伍先生困惑地说。让他焦虑的是，对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心了。伍先生的秘书和其他工作人员告诉记者，他们老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，对外的业务越来越吃力，员工们也开始有了不少的抱怨。 天成公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天成的时候仅有50万元资金

4、和5个员工。8年的摸爬滚打，天成形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍先生作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。,案例二 让人才为企业守候 “我觉得公司肯定有,提到创业时刚起步的天成公司，伍先生掩饰不住自豪。8年前，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天成公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期开拓、工程管理、行政等事务。其中财务负责人刘女士是伍先生的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生

5、是他多年的好友，曾经是一餐馆的老板，仅接受过初中教育。 天成的飞跃式发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天成所在地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天成公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。,提到创业时刚起步的天成公司，伍先生掩饰不住自豪,随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍先生觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实，“追究责任的时

6、候，好像大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划依然不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天成在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，另一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。 “公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难。”伍先生自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。,随着公司规模的迅速扩大，过去原

7、有的五个部门也增,近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天成公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。 目前天成公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别人当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅。企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。 市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都

8、在考验着伍先生和他的天成房地产公司。 请回答下面问题： 1.请分析、诊断该公司组织和人力资源管理存在的问题，并提出建议。 2.如何确定天成公司人力资源规划的步骤？ 3.如何运用人力资源需求预测技术预测企业人员需求？,近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万,二、制订人力资源规划的流程,（一）人力资源规划的分析阶段 1.分析组织的内、外部环境 外部环境主要包括：劳动力市场的供求状况；相关的政策法规；经济、交通、文化教育状况等； 内部环境主要包括：组织的战略目标和各项经营活动等。 2.分析组织现有人力资源状况 对各个部门、各个职位、不同层级的人员状况进行细致分析，找出其优势和不足，找出现有人

9、力资源状况与组织实现战略目标所需人力资源之间的差距等。,二、制订人力资源规划的流程 （一）人力资源规划的分析,（二）人力资源规划的制定阶段,1.需求预测重点预测组织所需员工的数量、质量和结构。2.供给预测供给预测包括组织内部供给预测和组织外部供给预测。3.制定人力资源的供求平衡政策供求平衡规划不变；供不应求调整、招聘、外包等；供大于求裁员、降低成本等。4.制定人力资源的各项规划,（三）人力资源规划的评估阶段 评估是人力资源规划的重要一环，它能对人力资源规划作出恰当地反馈，其目的在于了解人力资源规划对企业经营的影响。,（二）人力资源规划的制定阶段1.需求预测 （三）人力资源规,人力资源规划流程,

10、人力资源规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求,三、人力资源规划的预测技术,（一）人力资源的需求预测方法 （1）管理人员判断法 由高层主管、部门经理、人力资源经理等人员，预测和判断组织在某一时段对劳动力的需求。 它是人力资源需求预测最常用的方法。 可分为上级估计法和下级估计法两种。 思考： 本方法有什么优点和缺点？,三、人力资源规划的预测技术 （一）人力资源的需,2.现状分析法,前提：组织的发展特别稳定。 在一定时期内，组织将保持原有的生产规模不变，而且生产技术条件也不发生变化。这样，人力资源也处于相对稳定的状态。这时，人力资源规划预测的内容，主要是预测在规划期内，有哪些人将得到

11、晋升或降职，哪些人将退休或合同期满，有哪些职位将出现空缺等等。 思考： 本方法比较适合哪一类规划？,2.现状分析法 前提：组织的发展特别稳,3.团体评价法,团体评价法是通过小组座谈会的方式，来预测企业人力资源需求。 程序： 第一步，挑选7-10名有关人员组成预测小组。 第二步，拟定需要决策的问题。 第三步，组织小组开座谈会讨论。 最后，对重点讨论的意见投票排序，排在第一位的意见就是公认的预测结果。,3.团体评价法 团体评价法是通过小组,4.戴尔菲（Delphi）法,也叫专家预测法或专家评估法。 由美国兰德公司于20世纪四、五十年代发明的。 该方法主要采取问卷调查的方式，听取专家们，尤其是人事专

12、家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，经过多次重复，最后达成一致意见。 一般来说，以1015位专家为宜，经过四轮左右咨询，专家们的意见就可以协调一致。 一般不允许专家之间互相见面，组织者只是通过电话、传真或网络等形式，与各个专家交流。,4.戴尔菲（Delphi）法 也叫专,具体步骤有四个,预测筹划工作 建立预测主持机构，确定专家组成员，确定预测课题，规定预测要求，准备相关材料。 首轮预测工作 针对预测项目提出预测问题，并以表格形式，将预测项目与相关材料一起交给专家组，各专家以匿名的方式独自做出预测。 反复预测工作 对各专家的预测结果进行整理、汇总和统计分析，最后形成第一次预测结果。根据第一次

13、预测结果，设计相关问题，并以表格形式再分发给各位专家，由他们对新的预测表格进行第二轮预测，如此反复进行几轮。 公布预测结果 经过几轮预测之后，将最后一轮的预测结果加以整理和分析，以文字或图表的形式公之于众。,具体步骤有四个,戴尔非法示意图,第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果预测结果预测组织专家,5.趋势分析法,通过对组织在过去若干年中员工的雇佣趋势进行分析，以此来预测组织未来的人员需求。 其步骤如下： 一是选择相关变量。这个变量是对人力资源需求影响较大的商业变量或经济变量。如销售额。 二是分析该变量与所需员工之间的关系。两者的比例构成一个劳动生产率的指标。 三是计算过去五年或更长时期，该

14、指标的平均值。 最后，推出目标年份的人员需求预测值。即用平均劳动生产率除以目标年份的商业变量，即可得出目标年份的人员需求预测值。,5.趋势分析法 通过对组织在过,人力资源需求趋势分析,人力资源需求趋势分析,6.比率分析法,通过计算某一商业要素与员工数量的比率数，推测企业需要员工的数量。 前提条件：比例为定值。 例如，高等院校的规定师生比率为1：14或1：20，即每招生14名或20名学生需要配置1位教师。随着招生规模的扩大，可以通过这个比率数计算出需要教师的数量。,6.比率分析法 通过计算某一商业要素,7.时间序列预测法,搜集和整理企业过去几年的人力资源需求资料，从中寻找随时间而演变的趋势，来预

15、测未来的人力资源需求量。 常用的方法有三种： 一是简单平均法; 二是单纯移动平均法; 三是加权移动平均法。,7.时间序列预测法 搜集和整理企业过去,简单平均法即计算过去历史资料的平均值。,2014年员工需求量R2014（40005455727312000116677）/5=8079(人),简单平均法即计算过去历史资料的平均值。201,单纯移动平均法 使用分段平均，逐步推移的方法。取分段的平均值为预测值。 n5时，R20148079（人） n3时，R2014（72731200011667）/310313（人） 故R2014 （807910313）/29196（人） 加权移动平均法 在单纯移动平均

16、法的基础上，根据每期数据的重要程度分别给予一定的权重。 一般来说，时间越近，权重越大。权重数相加等于1。 取W1W5（权重数）分别为0.05、0.05、0.2 、0.3、0.4，则 R2014 40000.0554550.0572730.2120000.3116670.4 10194（人）,单纯移动平均法,8.回归分析法,回归分析法是指在掌握大量观察数据的基础上，建立因变量与自变量之间的回归关系函数表达式（称回归方程式）。 回归分析中，当研究的因果关系只涉及因变量和一个自变量时，叫做一元回归分析；当研究的因果关系涉及因变量和两个或两个以上自变量时，叫做多元回归分析。,8.回归分析法 回归分析法

17、是指在掌握大,一元回归分析法的步骤是： 首先，选择一个相关变量。该变量是能有效预测人力资源需求的因素，如销售量、产品增加值等。找出连续5次以上的历史资料。 其次，探测这个变量与各类人员需求量之间的关系，建立一个一元线性方程。用yabx表示。（注：y为因变量，即人力资源需求预测值，x为自变量，即预测年影响人力资源需求的因素，a为常量，b为预测年的系数）其中：,第三步，根据一元线性方程求出目标年份的人力资源需求量。,aybx,（注：X、y分别是x、y的平均值）,一元回归分析法的步骤是：,某组织20062013年的数据及其计算表,b（28340161680）/（193816112）10a240101

18、680如果2014年产量要达到29万（即自变量x29），则y801029370（人）,某组织20062013年的数据及其计算表b（28340,多元回归分析是同时利用多个变量因素。企业人力资源需求受多种因素影响，如企业的销售额、市场占有率、引进新设备等。 多元回归分析法用公式表示为： Ya0a1x1a2x2a3x3anxn,多元回归分析是同时利用多个变量因素。企业人力资源,9.计算机预测法 利用计算机系统来预测组织人力资源需求量的方法。 具体地讲，人力资源专家和直线管理人员将所需要的信息综合在一起，建立起一套人员需求的计算机化预测系统。 它是一种很有潜力的人力资源需求预测方法。,9.计算机预测法

19、,人力资源供求预测方法分为定性预测法和定量预测法。上述哪些属于定性预测法？哪些属于定量预测法？,思 考,人力资源供求预测方法分为定性预测法和,（二）人力资源的供给预测方法,思考一：影响人力资源供给的因素地区性因素全国性因素国际因素思考二：人力资源供给的来源组织内部组织外部（国内、国际）,（二）人力资源的供给预测方法思考一：影响人力资源供给的因素,内部供给预测的常用方法有： 1.管理者继任模型 主要针对组织中管理人员供给预测的方法。 该模型是一种简单而有效地预测组织内部管理人员供给的方法。 主要步骤： 首先，根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次各部门管理岗

20、位的继任计划。 其次，按组织图绘制出管理人员关系图；每个管理岗位确定13名继任候选人，通常从下一层级现任的管理人员中物色。 再次，每年对这些人的晋升潜力进行评估，由此列出候选人次序。当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。,内部供给预测的常用方法有：,国外某公司管理者继任图,国外某公司管理者继任图总裁人事副总裁执行副总裁营销,人事经理,案例 韦尔奇的伯乐,通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的

21、经营才会产生，才会兴盛。 杰克韦尔奇,全球第一CEO,案例 韦尔奇的伯乐 全球第一CEO,1998年，美国的GE公司以93亿美元的利润，名列世界500强第一位。GE公司辉煌业绩的主要创造者是执掌GE公司董事长、总裁要职18年之久的杰克韦尔奇。那么韦尔奇无疑是千里马了。 千里马固然伟大，但如果没有伯乐，千里马能有机会建功立业吗？ 谁是韦尔奇的伯乐？ 他就是韦尔奇的前任雷吉琼斯。 雷吉琼斯（ReginaldJones 雷金纳德琼斯 ）花7年的时间物色和考察韦尔奇。这7年，谱写了GE公司历史上最辉煌的乐章，任用韦尔奇，是GE公司历史上最成功的决策。 1974年，琼斯担任GE公司的董事长才3年，但他已

22、经着手挑选自己的接班人。这时候他57岁，离65岁退休还有8年。 琼斯一直认定，他要找一个与自己风格不一样的、能领导GE公司改革的人。,1998年，美国的GE公司以93亿美元的利润，,对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选。于是，他要求人事部门给他准备一个清单。但他的要求被委婉地拒绝了。人事部门认为这至少是10年以后的事情。但在琼斯的强烈要求下，人事部门提供了一个有96名候选人的名单。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克韦尔奇。 人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独立、为人特别。琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈子。经过筛选，候选人减少到11人，

23、韦尔奇就在其中。 经过多年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象也清晰了。 后来, 经过多次面试和各项测试, 不仅琼斯， GE公司其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任的董事长。 思考题： 结合本案例，说说该模型有何优点和缺点？,对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选,2.马尔科夫法,又称马尔科夫分析法，马尔科夫转移矩阵法 。 马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。 前提：组织内部人员转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则。,2.马尔科夫法 又称马尔科夫分析法，马,步骤：,第一步，根据企业的历

24、史资料，计算出每一类的职员流向另一类的平均概率。 第二步，根据概率，做一个人员变动矩阵表。 第三步，根据组织年底的种类人数和步骤二的人员变动矩阵表，预测未来企业可供的人数。,步骤： 第一步，根据企业的历史资,某大学人文学院人力资源供给情况的马尔科夫分析法,某大学人文学院人力资源供给情况的马尔科夫分析法,次年人员供给情况,次年人员供给情况,3.档案资料分析法,通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内部人力资源的供给情况。 档案中通常包括年龄、性别、工作经历、受教育程度、技术等级（职称）等，更完整的档案资料还应包括参加培训的情况、工作态度、职业兴趣、业绩评估纪录、学术论文、获得专利的

25、情况等信息资料。,3.档案资料分析法 通过对组织内部人,组织外部人力资源供给的预测,在对组织外人力资源进行预测时，不能仅仅限于劳动力市场表面上的供给分析，而应当对整个社会的人力资源供给状况进行合理的预测，因为劳动力市场的供求关系受多种因素的影响，如经济发展趋势、政府的宏观调控、社会的就业观念等多种因素的影响，因而必须对这些因素进行综合考虑，才可能准确把握劳动力市场上的人力资源供给状况及其未来发展趋势。,组织外部人力资源供给的预测,需注意以下几点： 一是为了提高预测的准确性，应对许多业已公开的，而且具有一定可信度的资料加以充分利用。 二是因外部人力资源供给会受多种因素的影响，因而应关注社会经济动

26、态、组织或经济团体的员工年龄发布结构，以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势等因素。 三是那些适用于人力资源需求预测的方法，如戴尔菲法、回归预测法等方法，同样也适用于组织外部人力资源供给的预测。,需注意以下几点：,案例 引进“鲶鱼”，培育竞争,日本本田公司对许多企业考察时发现，企业人员由三种类型构成： 一是不可缺少的干才，约占20%； 二是以公司为家辛苦工作的人才，约占60%； 三是终日游荡，拖后腿的“蠢才”或“废才”。 如何使第三种人减少，使第一种、第二种人增加呢？ 本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法中得到了启发。 挪威人捕沙丁鱼时，抵港时，如果鱼活着，卖价要比死鱼高出许多。渔民们千方

27、百计地让鱼活着返港。几年后，他们总算解决了这个难题，办法很简单：在水槽中放入一条鲶鱼，受到威胁的沙丁鱼为了避免被鲶鱼吃掉，迅速游动起来。这样一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地运到海港。,案例 引进“鲶鱼”，培育竞争 日,这种现象被管理界称为“鲶鱼效应”。 本田公司根据“鲶鱼效应”原理，重点从外部“中途聘用”一些精明强干、思维敏捷的25-55岁的生力军。甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让公司上下的“沙丁鱼”都有“触电”的感觉。 例如，本田公司为了改变公司销售部门守旧落后状况，特意把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来，放入销售部，果不出所料，武太郎接任本田公司销售部经理后，他凭借自

28、己惊人的毅力和工作热情，极大地调动起员工的工作激情，增强了部门活力。 思考题： 为什么在引进了五太郎后，销售部门的活力大增？,这种现象被管理界称为“鲶鱼效应”。,案例分析 佳华医药公司的人力资源规划,佳华医药公司是一家中等规模、生产多种医药产品的制造商，到年底时取得了令人瞩目的销售业绩。但是公司人事主管华亮却在担心公司未来的前景。他了解到几个高层主管将在2-3年内退休。这意味着一些关键职位很快需要被安置，但是由谁来接替这些职位呢？ 一些有才干的职员向这些老主管们递交了申请报告，但他们相对来说都年轻和缺乏经验。事实上，在华亮的心目中，几乎没有能够立即提拔到高层主管位置上的职员。 他想：必须让组织

29、外成员担任主管，就像他自己一年前进入公司一样。 华亮还了解到公司未来5年发展战略计划包括更多医药和试剂类化学品的研究、制造和销售。然而，华亮意识到公司目前的力量主要集中在制造上，而有科研能力的人员太少。 华亮向公司总经理提出了他担心的未来人员供给问题，总经理说道：“我也正在担心此事，看来我们需要一些切实的计划来确定我们在正确的时间、正确的岗位上雇佣正确的人。你准备一份建议书。华亮欣然领命。说几天之内给予答复。,案例分析 佳华医药公司的人力资源规划 佳华,华亮做的第一件事就是草拟了一份整个公司的图表。接着他准备把公司从高层员工至普通雇员分成几个部分，每一部分提供一个详细的图表。他试图在每一个名字

30、上加以注释：此人是可以立即提升的、有潜力提升的或是不可提升的。但是他很快意识到他对一些员工的工作不够了解，以至于不能做出正确的划分，在这个评价过程中他需要高层或中层管理人员的协作。他还确信培训和发展机会对具备提升的人是很重要的，应该制定一个针对有潜力提升的雇员的开发计划。 华亮还想了解公司是否有资金来运行一项管理发展计划。 当他开始对科研实验室中的工作人员进行分析时，他痛苦地意识到，他对于这些研究人员具备哪些能力以及在医药工程方面还需要哪些技能都知之甚少，他考虑得越多，人力资源计划就变得越复杂，他对自己说：“在我作出有价值的建议前，我需要更多的信息。” 华亮所说的“几天之内”延迟到六个星期之后

31、，华亮才再次与总经理碰头，并提交了报告。,华亮做的第一件事就是草拟了一份整个公司的图表。接,1.人力资源规划是由人力资源部独立完成的吗？ 2.如果你是华亮，你会怎样开展工作？ 3.你提交的报告（即人力资源规划方案）应包括哪些内容？,思 考,1.人力资源规划是由人力资源部独立完成的吗？思 考,1.各有关人员在制定人力资源规划中的责任,1.各有关人员在制定人力资源规划中的责任,2.人力资源规划方案包括三个阶段,分析阶段：供求预测的综合分析（制定人力资源需求报表、供给报表和综合报表）。制定阶段：供求计划方案的制定。评估阶段：计划方案的监控。,2.人力资源规划方案包括三个阶段分析阶段：供求预测的综合分析,人力资源规划方案的基本要素,计划方案的期限计划方案的总目标目前组织人力资源供求状况计划期限内组织人力资源净需求数据与人力资源有关的各项政策和策略计划方案的制定者及制定时间。,人力资源规划方案的基本要素计划方案的期限,感谢聆听,感谢聆听,