小批量间歇生产企业产供销一体化方案方案.docx

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1、小批量间歇生产企业产供销一体化方案 NC事业部C H A P T E R第九章 小批量间歇生产企业产供销一体化方案小批量间歇生产企业WHY？l 无法迅速回答又必须回答客户的订单交期；l 库存时而积压、时而短缺；l 车间在制品存量居高不下；l 今天全部设备和人员都在超负荷运转，明天可能又无事可干；l 设备突发事件频繁，人员经常无谓加班、情绪低落；l 采购提前期长，而供应商又被搞得焦头烂额；l 车间调度忙来忙去，最终还是耽误了交货期；l 投资人抱怨现金流转速度太慢；l 大家都努力了，成本还是没有降下来；l 部门间信息传递速度太慢，经常失真；l 品种繁多，基层管理人员抱怨劳动强度太大；产供销一体化方

2、案方案方案名称：小批量间歇生产企业产供销一体化方案方案编号：NC-ZX-XPLJ V1.0方案说明： （1）方案背景（生产企业类型划分）：本方案基于如下NC对生产企业类型的划分，旨在解决“小批量间歇”这类生产企业的产供销一体化。图1（2）小批量间歇生产企业特点： 经常很多品种同时开工； 每个品种一次生产的周期通常较短，批量较小； BOM结构多为T型，产品品种多，原料品种少； 多采用面向订单生产（MTO）方式； 同一种产品的用户数量有限，订货很少具有连续性； 成品库存数量少，积压后很可能销不出去； 产品销售方式多为直销； 生产安排按销售订单，销售预测一般仅用来指导采购； 有时质量及成本的追踪和溯

3、源按订单进行。（3）小批量间歇生产方式的典型行业： 专用出口电子产品 包装制品 面向大用户的玩具生产 工模具生产 其它用户数量少、间歇式订货的产品生产等（4）方案主要关注点：本方案主要关注小批量间歇生产企业的内部流程管理。 1.小批量间歇生产企业为什么要实现产供销一体化?1) 无法迅速回答又必须回答客户的订单交期；2) 库存时而积压、时而短缺；3) 车间在制品存量居高不下；4) 今天全部设备和人员都在超负荷运转，明天可能又无事可干；5) 设备突发事件频繁，人员经常无谓加班、情绪低落；6) 采购提前期长，而供应商又被搞得焦头烂额；7) 车间调度忙来忙去，最终还是耽误了交货期；8) 投资人抱怨现金

4、流转速度太慢；9) 大家都努力了，成本还是没有降下来；10) 部门间信息传递速度太慢，经常失真；11) 品种繁多，基层管理人员抱怨劳动强度太大；12) 企业领导想了很多解决问题的方法，却难以实施。2.本方案可以帮助企业做些什么?2.1建立规范的基础数据管理体系基础数据主要包括物料主文件（各物料在流程控制及计划排程中的基本属性），产品结构表（各级产品的构成及材料定额等相关控制信息），工艺过程（各级产品的装配或加工等生产顺序、工作中心、各种工时定额等控制信息），以及客商档案、价格及质量等基本信息。本方案强调基础数据的管理，对基础数据的建立和维护都有规范的流程控制，它是实现业务流程控制及计划管理体系

5、的基础。2.2建立完整的业务流程控制本方案强调企业信息化不是简单的部门级完成基本业务的管理，它将为企业建立一套集成的业务流程控制系统。业务系统的集成省去了许多重复劳动，解决了部门间信息传递速度太慢、经常失真，基层管理人员抱怨劳动强度太大，领导思想难以实施等问题。2.3建立全闭环运行的计划管理体系闭环运行的计划管理系统为集成的业务管理实现了进一步的管理升级，它通过MPS、MRP等将产供销进行了有机的规划，协同和优化了企业内部供应链，将企业从繁重的事后统计考评工作中解脱出来，同时可以实现业务过程的事前和事中控制。计划管理体系为企业降低库存、减少在制、合理安排生产、缩短交货周期、降低成本、快速反映销

6、售需求、加快资金周转起到决定性作用。2.4建立高度共享、适应企业可持续发展的信息系统平台企业全面信息化是企业当务之急，建立高度共享的信息系统是本方案基本出发点，也是企业现阶段考虑的重点；本方案除满足企业现阶段基本要求外，为企业所想，建立了各种系统可扩展的平台机制，为企业今后业务的发展和管理的改善奠定了基础，支持企业的可持续发展。3.小批量间歇生产企业如何实现产供销一体化?3.1系统的总体思想图2本方案是产供销一体化方案，它突出一个企业内部流程的整体性。本方案集中体现MRPII管理思想，以优化企业内部流程，有效合理利用资源，从而达到降低成本、提高质量、准时交货为宗旨。3.2系统的应用架构图图33

7、.3系统的实施及发展过程图4本方案所提供的系统能够成功运行需要的一个关键因素是对系统实施要有足够的心理准备，上图说明了系统的建立过程，用来指导本方案系统的实施。说明： 系统定义包括：各种静态基础数据的定义，公用平台及模板的定义，它是整个系统的基石。 业务包括：销售、采购、库存、车间等相关部门各种业务单据和交易处理。 独立开环运行：各项业务衔接关系不是由系统自动管理，而是由人为控制。 集成开环运行：各项业务衔接关系由系统自动管理，但由于没有统一的计划系统，无法达到全局自动规划业务。 计划管理：包括MPS，MRP等。 闭环运行：完成计划系统实施后，库存、在制、在途、预约发货、预约领用等全部在计划系

8、统的掌控之中，从而达到全局规划各项业务的目标。 流程改善与发展：本方案所基于的NC系统具有强大的支撑平台，包括业务流程配置平台、审批流配置平台、参数配置平台、预警平台、动态会计平台、各种模板等，平台思想的实施应用，为企业适应业务变化和市场竞争，满足可持续发展要求奠定了良好基础。3.4系统的应用模型及流程3.4.1总体流程图（基本业务流程）图53.4.2基础文件的变更处理（ECN）（1）应用流程基础文件是系统的最重要数据，它的变更影响整个系统，为了有效控制变更，本方案系统提供基础文件的变更管理，以达到基础文件准确性及对流程影响时间性控制。本变更主要应用部门是工业工程部门和生产部门。应用角色及其主

9、要工作内容资料管理员：接收技术部门变更通知，登记变更通知；保管及分发相关资料。审核员：审核技术部门下发的变更统治及相关资料，下达变更编制任务；审核变更编制结果；批准变更。工艺员：执行变更编制，包括物料主文件、BOM、工艺过程等的变更。生产计划员：根据实际生产状况，决定变更实施时间，将新版变更倒入正式运行系统3.4.3销售管理（1）逻辑角色分销业务管理系统中因业务性质的不同，建议企业设置以下逻辑角色：组织机构部门逻辑角色角色职责企业业务 部门业务员1维护销售订单；2制定销售发货计划；业务主管1控制销售价格；2销售订单的审批；3销售订单冻结、解冻以及关闭；储运部门库管员1向客户发货，登记库存台帐；

10、2向办事处发货，进行出库作业；财务部门结算员及会计进行销售结算，生成销售发票，确认应收及结算数量；（2）应用流程图NC销售管理可以利用业务流程配置平台，根据企业不同的业务类型进行流程配置，并针对不同的单据进行审批流定义，使得系统能够按照不同的审批条件严格执行企业的审批流程。系统预制了几种不同的业务类型的应用流程：a. 普通销售：图7普通销售应用流程简要说明如下： 业务主管可以根据市场情况针对不同的客户、业务类型制定基价以及定价策略，在销售业务处理过程中将严格执行此价格政策。 对于终端客户的请购，业务员填写销售订单，业务主管根据库存可用量、客户信用等信息对订单进行审核，还可以根据业务需要对销售订

11、单进行冻结、解冻和关闭，被冻结和关闭的订单不允许进行后续发货出库业务。 对于审核后的订单可以制定发货计划，发货出库； 根据销售出库单进行销售结算，生成销售发票，确认应收和销售成本；此处的销售发票不是真正意义上的发票票据，只是一个销货清单。b. 委托代销图8应用流程说明：委托代销与普通销售部分业务相类似，主要的区别在于： 销售发货后生成库存销售出库单，直接经过销售结算，对委托代销商品进行记账。但不确认应收及销售成本； 销售结算是根据代理商的销货清单进行结算，生成销售发票，确认销售收入及销售成本；c. 委托代销图9应用流程说明：直运销售是指客户购买的商品需要直接从第三方供应商那里进行采购，然后直接

12、交付客户，其业务流程简要说明如下： 根据审核后的销售订单可以直接生成对第三方供应商的采购订单； 供应商发货，客户签收后，根据采购订单生成采购发票，进行采购结算，形成应付账款，确认采购成本； 同时可以根据销售订单生成销售发票，进行销售结算，确认应收及销售成本；（3）关键控制点说明： 销售价格管理：企业可以针对不同对象设置价格源制定基价，例如客户组、业务类型，同时通过不同的敏感项制定定价策略，使得企业可以在不同的时间段、不同的批量执行不同的价格，来实现企业对价格的严格管理和有效控制。 销售订单：在销售订单的处理过程中严格执行价格管理所制定的价格，同时根据系统提供的库存可用量、客户信用等信息，对销售

13、业务进行控制。订单中的毛利分析可以帮助企业进行业务决策分析。 业务控制：可以从不同的方面对销售业务进行控制，可以针对客户、部门以及业务员对销售业务进行控制； 客户信用控制：对客户的信用控制分为：订单应收、业务应收和财务应收不同的指标； 销售结算：销售结算是业务信息和财务信息联系的触发点，确认后的结果将传递到应收会计处确认销售收入与应收、传递到成本会计处进行销售成本核算。3.4.4计划管理（1）应用模式NC系统可以通过MPS及MRP多方案管理为计划系统提供多种应用模式组合，下面是一种典型的MPS和MRP应用模式：图10（2）应用模式说明MPS方案1：年度计划根据企业的年度销售规划制定，用来指导资

14、金计划的编制，指导采购合同招标、采购价格的制定、供应商能力评估，通过粗能力平衡指导制造资源的规划和调配，年度计划同时可以做为计划目标与月计划和日计划以及实际执行情况进行比较分析。MPS方案2：月度计划根据企业的销售预测滚动制定，用来指导资金计划的编制，指导部分采购物资订单制定，通过粗能力平衡指导制造资源的分配及设备检修等，月度计划同时可以与年计划和日计划以及计划实际执行情况进行比较分析。MPS方案3：日计划根据企业的销售预测或销售订单滚动制定或由MPS方案4复制得到，用来指导实际生产，指导部分采购物资订单制定，通过粗能力平衡指导计划调整，日计划同时可以与年计划和月计划以及计划实际执行情况进行比

15、较分析。MPS方案4：模拟日计划根据企业的销售预测或销售订单滚动制定，用来通过粗能力平衡和产销平衡指导计划调整，达到整体平衡的模拟计划拷贝形成MPS方案3的正式运行计划。MPS方案5：可承诺量模拟计划根据企业的销售预测或销售订单制定，它只关心需求时界和确认时界的计划，通过粗能力平衡和产销平衡来指导判断新的销售需求在生产系统中是否可以承诺。MRP方案1：根据MPS方案3制定或由MRP方案2拷贝得到，此计划用来指导生成自制半成品的生产计划、委外加工计划、采购计划。MRP方案2：根据MPS方案3制定，此计划用来模拟运行MRP计划，通过平衡调整，自制半成品的生产计划、委外加工计划、采购计划可以与MRP

16、方案1的相关计划进行比较分析，同时模拟好的计划可以拷贝到MRP方案1中，形成正式运行计划。（3）应用流程计划管理系统是生产管理的核心，本方案根据生产企业产品特点及管理特色可以提供多种应用模式，下面综合说明其应用流程。图11（5）应用角色及其主要工作内容主生产计划（MPS）员主生产计划（MPS）是对外销售产品的生产计划，依据MRPII按需排产原则，其需求来自销售（独立需求）。主需求管理：依据MPS方案规划，具体一个MPS方案独立需求在不同的时界里将分别来源于下列选项之一：预测、订单、预测+订单、MAX（预测，订单），主需求管理就是将不同的时间段的独立需求进行汇总，使其做为MPS唯一的需求来源。主

17、需求除可以根据销售需求自动计算外，还可以直接录入和修改。MPS计划运算：选择目标MPS方案，依据MRP原理，以主需求做为需求来源，考虑现有库存、在制预计入库、发货计划预约出库以及物料主文件期量、批量、安全库存等，计算MPS，生成MPS计划订单。粗能力平衡：对于目标MPS方案，依据资源清单（MPS产品在各关键工作中心的单位能力需求量及相对交货期的偏置时间）及MPS计划计算关键工作中心粗能力负荷计划。粗能力负荷计划与关键工作中心现有能力进行平衡（以图形方式）： 对于设定为正式运行的MPS方案计划（近期用来指导车间作业的计划）和其它近期的MPS方案，当出现不平衡，部分时区超载，部分时区不满负荷时，一

18、方面如可以，进行能力调整，对超载时区安排加班，充分发挥现有能力，对不满负荷时区，安排工人休息及设备检修；另一方面调整MPS计划，再进行粗能力平衡，使其在各时区分布均衡，以尽可能满足销售需求，达到以销定产； 对于设定为非正式运行的中远期生产指导性MPS方案计划，其主要用来进行平衡能力、设备规划、人力规划、资金规划等，当出现不平衡，部分时区超载时，可以提前考虑增加资源，如改进或增加设备，预先招聘人力等，以防措手不及；部分时区不满负荷时，安排工人休息及设备大修； 产销平衡：目标是保证现有库存、预计产出、计划产出在未来的各时间段都能满足销售需要。MPS运算是按需排产，运算结果一定满足产出与销售的平衡，

19、但由于企业生产能力的限制，可能会出现总体能力的不足，或某阶段能力的不足，为了解决这一问题，如前所述，必须进行粗能力平衡，不平衡时调整计划，调整后的计划再经过产销平衡检查，当平衡结果出现问题时，可能进一步调整计划。粗能力平衡与产销平衡有时是不相容的，MPS计划员需要综合判断，以达到整体的平衡。MPS多方案管理可以为企业提供一个专项方案，通过这一专项方案进行MPS计划模拟，粗能力平衡与产销平衡结合使用，用来回答客户订单或销售预测在生产系统中是否可以按期按量承诺，进一步在不可按期按量承诺时，回答什么时候可以承诺多少数量。系统使用这一功能可以快速响应市场的变化，以真正达到以销定产。MPS计划下达：通过

20、粗能力平衡与产销平衡两者的整体平衡后的MPS计划，按照一定的开始生产提前期，下达MPS计划，下达的MPS计划信息提供给车间，也可以生成委外请购单提供给委外订单管理部门。物料需求计划（MRP）员物料需求计划（MRP）包括非对外销售的半成品生产计划或外协计划，以及原材料的采购计划，其需求来自MPS及其自身的相关需求。MRP计划运算：选择目标MRP方案，依据MRP原理，以MPS需求作为其需求来源，考虑现有库存、在制或在途预计入库、备料计划预约出库以及物料主文件期量、批量、安全库存等，计算MRP，生成MRP计划订单。供需平衡：目标是保证现有库存、预计产出、计划产出在未来的各时间段都能满足各阶段产品生产

21、的相关需求。MRP运算是按需排产，运算结果一定满足供应与需求的平衡，尽管MPS粗能力已经做过平衡，但由于设备检修或异常情况，可能会出现某阶段能力的不足，调整计划也属常事，调整后的计划必须经过供需平衡检查，以保证生产正常进行。MRP计划下达：通过供需平衡的MRP计划，根据物料类型，按照一定的开始执行提前期，分别下达计划。对于自制半成品进行MRP生产计划下达，下达的MRP生产计划信息提供给车间；对于外购物资进行MRP采购计划下达，下达的MRP采购计划同时生成采购请购单提供给采购执行部门；对于委外加工物品进行MRP委外计划下达，下达的MRP委外计划同时生成委外请购单，提供给委外管理部门。3.4.5车

22、间管理（1）应用流程图12（2）应用角色及其主要工作内容车间计划员：对于来自MPS和MRP计划订单的物料，生成车间订单的同时生成备料计划；生成的车间订单可以进行分解成多条任务；车间订单模拟投放，以检测备料计划是否可以占用物料；工序外协和异常情况可以办理委外，生成委外请购单；审核备料计划，完成发料或领料；对完工订单定期关闭。车间订单来源有MPS计划订单、MRP计划订单，生成订单方式有三种：一对一直接生成、多对一合并生成、一对多拆分生成。车间统计员：填写车间订单完工报告，完工报告可以是日报，根据每日实际产出情况多次填写一个订单的完工，对全部确认订单完工。倒冲发料员：被定义为倒冲领料车间订单，对于倒

23、冲领料的完工车间订单生成倒冲发料单；仓库审核后自动按倒冲发料单扣料出库；定期盘点投料点物料，与倒冲发料投料点理论结存结果比较，考核用料情况。3.4.6采购管理（1）应用模式分析企业级集中采购管理模式指在企业级采购管理应用中，各部门所需物料统一由采购部门进行集中采购，尤其对公用的物料采购，如办公用品、办公设备、消耗性材料、劳务，及重要物料，可以由各用料部门提出采购申请，由专门的采购部门进行采购，另外基于“不相容权利应分开设置”的原则，将定价权、采购权、质检权及支付权做必要的分离，如对供应商选择、采购价格、质量检验、采购合同签定等可设置专门的质价部进行管理。企业级集中采购管理应用模式如图13示。图

24、13（2）应用逻辑角色企业级集中采购管理模式从系统应用的角度应设置如下逻辑角色，如表3示：部门逻辑角色角色职责采购部门采购主管主要负责采购业务过程的管理和控制。采购业务员主要负责采购订单签定及对订单执行情况进行跟踪，包括采购订单执行状态、到货情况、以及退换货等。采购结算员接收采购发票，包括物料的采购发票及费用发票，并与采购入库单进行结算，确认采购入库成本，同时传财务应付系统及存货核算系统。仓 库库管员主要负责采购入库、物料库存账簿、收发存统计、分析等。质价部采购合同/供应商管理员主要负责物料供应商的选择、评估、签定采购协议并指导采购业务据此执行、对采购业务中的供应商进行管理和控制。采购价格管理

25、员主要负责物料的询价、比价、对采购业务中的采购价格进行管理和控制。质检员主要负责采购的物料进行质量检验。使用部门采购申请各部门按业务需要填写采购申请（3）应用流程图如图14示。图14（4）应用流程图说明 NC采购管理系统预制了几种采购业务类型的处理流程，包括普通采购、受托代销、办公品采购、直运采购。另外NC系统专门开发了业务流程配置平台，可以灵活地根据企业的需要定义业务流程，并可以灵活配置控制条件及审批工作流，在此描述普通采购业务类型的企业级集中采购管理应用流程。 请购单：由各使用部门填写请购单，NC系统请购单支持多种数据来源，与生产、销售、库存系统可实现完全集成应用。请购单来源主要包括来自生

26、产部门的物料需求计划、基于库存再订货点法生成的采购申请、销售订单传来的请购信息（支持以销定购模式）、其它部门提交的采购申请、手工录入等。 采购订单：参照审核的请购单生成采购订单；NC系统支持多种分单方式；同时支持对订单进行细致的业务状态管理。 到货单：根据采购订单进行到货签收，生成到货单。支持一行订单可多次到货。 报检单：对于到货单中需要进行质量检验的货品，生成报检单。质检部进行质量检验，将检验结果写入到货单中。 入库单：库管员根据到货单中的合格品数量生成入库单。 采购结算：结算员根据入库单生成采购发票，生成采购发票后由系统进行结算，生成成本确认单；结算员对采购发票进行确认，确认后生成应付单，

27、形成供应商的应付款。实现采购系统与存货核算系统、应付系统的有机集成应用。（5）关键控制点说明 请购单审批：主要包括对请购数量、请购资金预算的审批，NC提供物料的ATP可用量信息及请购资金预算信息可以辅助进行请购审批。 采购订单审批：主要包括对采购订单的供应商、采购价格、付款协议、交货方式等的审批。通过NC系统参数设置可以对采购订单的价格进行合同价格控制、最高限价控制、最高库存控制。 到货环节；交货期、交货数量控制、质量控制； 采购发票控制：采购发票录入时可进行与采购订单比较，进行数量容差控制、单价容差控制。 原材料合理库存水平的控制：最高库存控制、最低库存控制、安全库存控制。（6）NC对物料采

28、购过程中状态的管理NC设置了下面的一些状态，用于实时了解采购物资的状态： 已计划量：描述已经下请购单，但尚未下达为采购订单的这部分原材料的量； 订单在途量：已经形成采购订单，但尚未到货的这部分原材料的量； 到货待检量：已经到货但尚未完成检验，未入库的这部分原材料的量； 现存量：指目前仓库中实物存量； 不可用量：指由于某种原因被冻结，不可使用的量； 已分配量：指已经下达的生产计划或销售定单锁定的的这部分原材料或成品的量； 可用量：可供使用的这部分原材料的量，是一个计算结果，与时间有关；物料采购过程中的状态如图15示。图15NC的这些状态量可在时间轴上展开，如图16示。通过查询这些状态量，可使你的

29、工作更有计划，更协同，采购过程及库存水平的控制更为有效。图16（7）物料委外管理生产计划系统生成的委外计划订单及车间订单系统产生的临时委外订单经过确认生成委外请购单，委外管理系统接受请购单生成委外订单，同时生成委外备料计划，委外订单发往委外厂家，同时按照委外备料计划给委外厂家发料或定期批量发料；委外生产成品入厂后物流过程类似采购；委外结算过程除结算委外费用外，还要考虑委外扣料（对于长期委外厂家定期发料）的委外耗料的内部成本结算。图17是委外业务流程，逻辑角色及流程说明等类似采购系统，重复之处不再叙述。图174.应用价值本方案是一个基于MRPII原理的全面业务管理信息系统，据美国生产与库存控制学

30、会（APICS）统计，使用一个MRPII系统，它的实施完成预计可以为企业带来如下经济效益（这里指平均值）：1） 可以改善库存管理，如可以降低库存10%40%，使库存盘点误差控制在5%以下，资金周转次数提高50以上，库存盘点误差率降低到12，短缺件减少了6080，大大改善了库存的资金占用情况和生产供货情况；2） 停工待料减少60。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。3） 可以提高劳动生产率，如缩小装配使用面积10%30%，减少加班工时5%50%，提高生产率5%15%，生产能力提高1015；4） 能

31、有效地降低生产成本，如采购费用降低了5左右，企业产品成本降低5%15%，利润增加了510；5） 使延期交货减少80，准确交货率达99%以上，误期率平均降低35%，使销售部门的信誉大大提高；6） 生产计划、采购计划有序性达95%以上，采购提前期缩短50。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。基本杜绝内部部门之间的扯皮现象。7） 提高管理水平和工作效率，可以在数据查询、加工、打印输出、传输通讯等方面节约管理人员大量时间，减轻劳动强度，可使管理人员减少10。从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策能力，实现了采购计划及时，库存量降低，生产计划安排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大提高。- 174 -