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1、人力资源管理制度设计是现代企业制度的核心,人力资源管理制度设计是现代企业制度的核心,一项调查：CEO关心的重要管理要素 调查时间： 1989年 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?,一项调查：,调查结果 个人行为 管理技能1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24%5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78%
2、 6.国际经济与政治 19%7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15%8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13%9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9%10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%,调查结果,探索核心竞争力,2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场10、采办与供应链管理 11、财务工程,探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:,人力资源管理制度设计的五要素,战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施
3、战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题文化整合是组织管理的最高层次,人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向,人力资源管理制度设计的五要素,战略,人力资源,组织,制度管理,文化整合,人力资源管理制度设计的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合,战略？,战略？,战略的组成,企业战略,怎样完成,做什么才能实现未来的目标,可以做什么和只能做什么,战略实施,战略规划,战略分析,战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现可以做什么和战略实施,GE战略思维,战略分析：高科技、服务与核心业务。战略规
4、划：四大战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长六个西格玛战略电子商务战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系,GE战略思维战略分析：高科技、服务与核心业务。,企业战略的发展历史,1900 1910年：规模1910 1930年：科学管理1930 1940年：人际关系管理1940 1950年：组织功能结构1950 1960年：战略规划1960 1970年：经济预测1970 1980年：市场战略与组织设计,企业战略的发展历史1900 1910年：规模,1980 1990年：多元化阶段战略业务单元（SBU）：如事业部制全面质量管理以客户为导向平衡记分（BS
5、）：财务、客户、内部经营、 学习与成长 附加值（EVA）矩阵管理：平衡收益与风险,1980 1990年：多元化阶段,1990 现在全球化信息技术人力资源管理组织文化学习型组织知识管理,1990 现在,组织？,组织？,旧组织和新组织的初步认识,旧组织,新组织,旧组织和新组织的初步认识旧组织新组织,一、旧组织的主要特点,可预测性和可依赖性公平性专业性清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。,一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性,二、新组织的主要特点,以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变
6、革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制,二、新组织的主要特点以团队为基础,新组织五个基本特性,1、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。,新组织五个基本特性1、网络性,必要性：信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性,必要性：,2、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。必要性：组织需要更迅
7、速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力,2、扁平性,3、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。必要性：-日益激烈的竞争-日益多样化的劳动力-日益复杂和不可预测的外部环境,3、灵活性,4、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。必要性：劳动力正日益多样化更加需要创造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客具有多种需求和方法,4、多样性,5、全球性/国际性越来越多的新组织的网络伸出
8、了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。必要性：国际性运输和通信的成本大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化市场全球化成本在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力,5、全球性/国际性,三、组织的旧模型和新模型的特征比较,三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织,旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径,四、组织的挑战,理解未来组织的构架,四、组织的挑战理解未来组织的构架开发个人技能管理组织管理环境,人力资源？,人力资源？,什么是人力资源管理?,企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过
9、程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系,什么是人力资源管理?,制度管理？,制度管理？,人力资源管理的制度体系,员工发展计划：培训与开发、工作设计等。员工保障计划：职业安全、职业保障等。员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。员工工作制度：人员管理的规章、制度。,人力资源管理的制度体系员工发展计划：培训与开发、工作设计等。,总经理,人事行政总监,人事行政副总,人力资源部,行政部,行政部,人力资源部,总经理人事
10、行政总监人事行政副总人行行人,人力资源战略管理的思考模式,人力资源战略管理,内外环境,管理现实,组织变革,经营者团队,发展规模,经营战略,企业文化,行业发展,人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理内外环境管理现实组,文化整合？,文化整合？,文化差异,罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员权力差距：组织成员之间权力分配的差异性回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力急物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）,文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究,罗夫斯蒂德文化纬度,个人主义 权力差距
11、较大 回避显著 阳刚10050 0 集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔,罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义,组织文化的本质,组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析3、结果定向：注重结果而不是手段与过程4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动6、进取心：成员的进取心和竞争性如何7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度,组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并,组织文化的层次,物
12、质层：可以观察到的组织结构和组织 过程等支持性价值观：包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等,组织文化的层次物质层：可以观察到的组织结构和组织,文化动力学：组织文化的创建,创始人的倾向性和假设第一批成员从自己的经验中领悟的东西高层管理人员的示范作用所有员工的一致性 创建者 员工的甄选 高层管理人员 社会化 （开始） （保持） （固化）,文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设,组织中人力资源管理的使命,组织中人力资源管理的使命,重要的思考,人力资源管理的核心命题：找到企业所需要的人 建立在契约基础上的利益交换平台 利益契约、
13、社会契约、心理契约如何让人努力工作 有效的激励平台,重要的思考人力资源管理的核心命题：,企业的发展与员工管理,企业的发展与员工管理,人力资源管理的制度设计,在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展 成长特征：阶段 1：创造力成长阶段 2：服从性成长阶段 3：自主管理性成长阶段 4：人际能力成长阶段 5：团队意识成长,在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展,一、人力资源管理的困惑,是激励，还是控制？ （控制是人力资源管理最重要的原则）谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的）物质的，还是精神的？ （员工需要什么）让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西）,一、人
14、力资源管理的困惑是激励，还是控制？,二、管理者行为,1、管理者的任务 经营助手：经营理念、方针、目标。 管理业务：保证部门工作顺利完成。 实施业务：业务的具体操作， 包括：重要的； 不可授权的； 下属能力不能完成的。,二、管理者行为1、管理者的任务,2、管理者的关系 工作 任务角色 目标？ 方法？ 实行？ 我 管理者的角色 我是谁？ 我应该如何做？ 我是怎么做的？,2、管理者的关系,他们 人际角色 领导？ 同级？ 下属？ 合作者？ 客户？ 供应商？,他们 人际角色,3、管理者的职能,计划,协调,指挥,组织,控制,3、管理者的职能计划协调指挥组织控制,十四项管理原则 1、劳动分工、 2、权力与责
15、任、 3、劳动纪律、 4、统一指挥（命令统一）、 5、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、 6、个人利益服从整体利益、 7、员工的报酬、 8、集权（中）管理、 9、等级制度、 10、良好的工作秩序、 11、公平管理、 12、人员的稳定、 13、创造性、 14、团队精神,十四项管理原则,4、管理者的目的 完成工作目标 提高工作绩效 建立工作团队 提高员工对工作的满意度,4、管理者的目的,人力资源管理的圣经,人力资源管理的圣经,八条圣经,八条圣经,教条1：人性是恶的,教条1：人性是恶的,教条2：人是没有自觉性的,教条2：人是没有自觉性的,教条3：人是需要控制的,教条3：人是需要控制的,教条4：人是重要的,教条4：人是重要的,教条5：人是难于管理的,教条5：人是难于管理的,教条6：人是需要尊重的,教条6：人是需要尊重的,教条7：人是多样化的,教条7：人是多样化的,教条8：人的管理是一门科学,教条8：人的管理是一门科学,两条主线,两条主线,工作系统研究人的系统研究,工作系统研究人的系统研究,一个原则,一个原则,人与工作的匹配,人与工作的匹配,人力资源管理模型,人力资源政策,人于工作相适应,工作绩效,满意度,劳工关系,职业发展,人际关系,管理方式,人员系统研究,工作系统研究,工作设计,工作负荷,工作方法,规章制度,监督控制,人力资源管理模型人力资源政策人于工作相适应工作绩效满意度劳职,
