人力资源诊断报告课件.ppt

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1、2022年12月27日星期二,1226人力资源诊断报告,02 十月 20221226人力资源诊断报告,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬,金自天正于2002年9月上市。一个以提供工程技术服务为主业的企业能够获得这样的成功，人力资源功不可没,成功的基石,技术先进,科研院所原有的技术优势积累一下子迸发出来，而且当时还拥有一大批技术专家,冶金自动化院在提出“进入国民经济主战场”的口号以后，在市场中积极进取、奋力拼搏，获得了较大的成功，成为科研院所改制、参与市场竞争

2、的一个成功典范。同时国家领导和部院领导也给予了高度的肯定。,制度先进,承包解放了生产力，是适合当时的环境的具有一定先进性的激励和分配制度,品牌优势,在冶金行业里，品牌知名度很高,人力资源,金自天正拥有一批能干、得力的中层干部和踏实肯干的基层员工,金自天正于2002年9月上市。一个以提供工程技术服务为主业的,然而时至今日，企业的内部情况和外部环境已经发生改变，一些管理方面的问题暴露出来，成为阻碍公司获得更大成功的障碍，本报告将重点就人力资源管理方面的若干问题作一个诊断,暴露出来的部分人力资源管理方面的问题,内外部环境已经发生改变,其他变化,其他,市场已经发生改变，原有的技术优势正在丧失,市场,由

3、提供工程技术服务向逐渐产品化的方向过渡,战略,从管理上必须尽快完成由科研院所向上市公司的转化,企业,“想要招的人招不进来，不想要的人辞退不掉” 内部的人才储备和人才梯队没有建立起来 人员流失的现象比较严重 缺乏系统、科学、能够量化的考核体系 对于薪酬，部分员工不但“患寡”，而且“患不均” 士气不高，部分员工对未来感到迷茫,然而时至今日，企业的内部情况和外部环境已经发生改变，一些管理,目前金自天正的人力资源管理职能比较薄弱，没有成为一个科学完整的体系，不足以为公司未来发展提供充分的支持,目前金自天正的人力资源管理职能比较薄弱，没有成为一个科学完整,员工认为：金自天正目前在人力资源管理方面最大的问

4、题是一、缺乏能激励员工奋发向上的激励和分配制度，二、关键技术人员流失,4-35您认为影响金自天正长远发展的人力资源管理风险来自哪些方面？（限选四项）,1%,16%,20%,20%,26%,29%,41%,44%,64%,77%,0%,20%,40%,60%,80%,其他,员工整体素质不高,中层管理者知识结构老化,缺乏考核,存有人才浪费现象,员工忧患意识弱，对市场的调整、潜在危.,招聘不到优秀的人才,缺乏技术尖端骨干,关键技术人员流失,缺乏激励员工奋发向上的激励制度和分配制度,分析：主要问题集中在两方面：激励分配制度和人才问题上，招聘不到人才和人才的流失导致人才的缺乏,员工认为：金自天正目前在人

5、力资源管理方面最大的问题是一、缺乏,金自天正的激励和分配制度中存在着严重的“三个不公平”现象，员工在把自己的收入和外部、内部以及自我付出比较时普遍感觉到不满意,4-10与金自天正其他部门人员相比，您对目前的收入水平满意吗？ 4-11与本部门的其他人员相比，您对目前的工资差距满意吗？ 4-12与您在自动化/冶金行业处于同样岗位的其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？ 4-13与您的实际付出相比，您对目前收入满意吗？,金自天正的激励和分配制度中存在着严重的“三个不公平”现象，员,其根源是没有科学的考核体系作为激励分配的依据，员工认为实际工作努力程度对激励结果没有多少影响，最终导致激励起不到应有的作

6、用,影响很大,影响比较大,影响不大,没影响,9%,27%,53%,11%,19%,38%,41%,2%,无作用,作用很小,一般,很好,4-18下面是有关公司薪酬福利现状的一些看法，请在与您观点一致的判断前打勾。（多重选择）,4-20您认为工作努力一点/松懈一点对奖金会有影响吗？,4-22您认为目前公司激励的作用怎样？,71.07%,48.57%,39.64%,38.93%,33.21%,17.50%,10.00%,薪资与工作业绩、对公司贡献的大小、考核未真正联系起来,一些业务部门收入常常低于职能部门，影响业务部门工作积极性,职能部门的薪资奖励与其工作结果缺乏联系，导致职能部门服务意识薄弱,部门

7、内部，工资与个人行政级别挂钩，导致同岗不同酬现象存在,部门之间，工资与所在部门直接相关，导致同级不同酬现象存在,大锅饭，平均主义,公司薪资纵向差距小,其根源是没有科学的考核体系作为激励分配的依据，员工认为实际工,另一个严重的问题是人才流失严重。有用人才留不住又没有淘汰机制、干部能上不能下导致人力资源竞争力正在逐渐丧失,20%,29%,21%,10%,13%,7%,没有淘汰机制,留不住有用人才,干部能上不能下,任人唯亲,不能人尽其才,院方的影响,0,50,100,150,200,高级人才的引进：,流出人员主要是：,流入人员主要是：,难易少多有培养前途的青年员工有才干的人业务骨干不安心工作者本科应

8、届毕业生有背景的人硕士博士毕业生有专业特长的人才,4.55%,8.71%,68.97%,9.20%,4-34您所在部门近年人员流入、流出基本状况怎样？（多重选择）,4-30您认为公司人力资源方面用人制度的最大问题是什么？（限选一项）,68.18%,30.30%,另一个严重的问题是人才流失严重。有用人才留不住又没有淘汰机制,人才流失问题最终反映在人员年龄结构老化和高学历高职称人才的逐年递减上,48%,28%,13%,11%,25到30岁65人,25岁以下57人,金自天正全体在册员工年龄构成分析,61人,66人,63人,大专,201人,214人,218人,大学,38人,40人,52人,硕士,6人,

9、7人,6人,博士,学历,97人,105人,116人,中级,116人,121人,137人,高级,16人,20人,25人,教授级,职称,2002年,2001年,2000年,0,50,100,150,200,250,2000年,2001年,2002年,教授级,高级,中级,博士,硕士,大学,大专,最近三年金自天正员工学历、职称变化趋势分析,金自天正有将近一半（48%）的人员年龄超过40岁,人才流失问题最终反映在人员年龄结构老化和高学历高职称人才的逐,上述问题说明：金自天正的人力资源管理尚处在初级阶段，为实现其战略目标，急需建立一套科学、完善的人力资源管理体系,识人,选人,留人,育人,用人,人力资源管理

10、模型,完善的人力资源管理体系 识人为基础的工作分析系统 选人为先导的招聘选拔系统 用人为核心配置和使用系统 育人为动力的培训开发系统 留人为目的考核与薪酬系统,人力资源管理工作要真正为公司的战略和组织目标服务，因此金自天正必须尽快建立起适合本企业发展的人力资源管理体系,上述问题说明：金自天正的人力资源管理尚处在初级阶段，为实现其,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬,人力资源规划是人力资源管理的目标制定过程，是整个人力资源管理体系的根本，没有规划的管理体系是盲

11、目的管理体系,人力资源计划过程,制定行动方案 岗位分析 招聘 考核 薪酬与其他激励 培训与职业规划,分析问题 公司需求 外部因素 供给分析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 供给和需求,人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 组织跟着战略走，组织设计为战略目标服务 人力资源体系为发展战略和组织目标服务 人力资源规划是整个人力资源管理体系的根本,人力资源规划是人力资源管理的目标制定过程，是整个人力资源管理,人力资源规划应为企业战略服务，但目前金自天正的公司发展战略不明晰，

12、因此不能据此进行人力资源的整体规划,人力资源规划应为企业战略服务，但目前金自天正的公司发展战略不,缺乏人力资源规划这样关键性的基本职能从各个方面影响了公司人力资源管理的效果,人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,岗位职务规划,人员补充规划,教育培训规划,人力分配规划,解决公司定岗定编问题,中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员,依据公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,岗位职责界定不清，人员冗缺不均,没有形成人才梯队，后备人才不足,人员素质不高，缺少发展动力,人员没有合理配

13、置，人才浪费,组成部分,作用,现状,缺乏人力资源规划这样关键性的基本职能从各个方面影响了公司人力,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬,工作分析的目的和意义,使招聘工作有据可依，规范运作； 使工作分配更具科学性，系统性；确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据；为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据；为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据；,工作分析的目

14、的和意义：,工作分析的目的和意义使招聘工作有据可依，规范运作；,工作分析是人力资源管理的核心层功能，但金自天正人力资源部目前主要只是从事一些事务性工作，工作分析职能缺失,工作分析,薪酬与激励,培训与发展,考核,招聘,人力资源战略与规划,人事政策及法规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,金自天正现状,人力资源战略规划,企业文化,招聘,薪酬与激励,考核,人事政策与法规,劳动关系,工作分析,培训与发展,核心层功能（缺失）,职能层功能（工作分析职能的缺失导致招聘、考核和其他职能缺乏基础和依据）,战略层功能,事务层功能,工作分析是人力资源管理的核心层功能，但金自天正人力资源部目前,工作分析职

15、能缺失是导致“因人设岗”和“人浮于事”现象的直接原因,工作,岗位,人员,合理的岗位设置和人员安排,不当的岗位设置和人员安排,进行工作分析，科学设定岗位,根据岗位要求选用人才,岗位不能适合工作的需要很大程度上造成了“人浮于事“的情况,因人设岗一般来讲，没有充分的工作分析依据可能造成如下几种情况：1、一些重要的能力很强的人员，岗位跟着人走；2、一些被淘汰下来的人，为了安置他们设立岗位；3、人员胡乱安置；,工作分析职能缺失是导致“因人设岗”和“人浮于事”现象的直接原,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,问题剖析初步建议人力资

16、源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬,招聘是合格人才的最初来源。招聘体系建立的目标是建立能进能出，能上能下的人才流动机制,能出,招聘选拔,考核,能上,能下,金自天正人才系统,能进,外部环境：大学、人才市场等,招聘是合格人才的最初来源。招聘体系建立的目标是建立能进能出，,但由于缺乏对岗位素质和岗位职责的客观要求，所以目前金自天正的招聘工作缺乏客观性,12%,60%,28%,非常缺乏,有点缺乏,比较客观,招聘人不太客观,缺乏规范的招聘工作流程,受外界干扰太多,缺乏客观的岗位职责阐述,缺乏与岗位匹配的素质要求,4-6您是如何评价以前公司招聘工作开展的客观性？,4-7如果您认为公司招聘工作缺乏一些客

17、观性，其原因主要是什么？（多重选择）,分析：员工普遍认为公司以前招聘工作不够客观，其主要原因是缺乏与岗位匹配的素质要求和缺乏客观的岗位职责阐述。,但由于缺乏对岗位素质和岗位职责的客观要求，所以目前金自天正的,其原因在于金自天正人力资源规划和工作分析职能的缺失，招聘工作缺乏客观的基础和依据,甄选,笔试,体验（含背景调查）,应聘者申请,招聘计划,计划审批,招聘宣传,初次面试,预审、发面试通知,安排,试用,正式录用,评估,招募,选拔,录用,评估,人才招聘上基本上是下面部门自己报，由于工资和奖金总额有限制，不敢多报，人力资源规划不够系统科学，没有工作分析，招聘工作缺乏基础。科学的招聘工作应该由一套规范

18、的流程构成，必须按照公司的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书进行。,人力规划,工作分析,其原因在于金自天正人力资源规划和工作分析职能的缺失，招聘工作,同时还反映在内部招聘和任用上：员工普遍认为内部招聘和人员的任命不够客观，主要是依靠领导的主观印象,按职务高低由下向上填充,凭借能力上岗,取决于自己上级领导的大力推荐,取决于与该岗位上级的关系,取决于个人关系背景,取决于领导的主观决定,4-5您认为以前公司内部招聘和任用的方式是什么？,分析：员工普遍认为人员的内部招聘和任命主要是依靠给领导的印象及和领导的关系，而不是依靠真实能力。,同时还反映在内部招聘和任用上：员工普遍认为内

19、部招聘和人员的任,招聘不到所需要的人才，将导致将来竞争力的减弱,所需要的人才培养周期较长,竞争压力：激烈的市场竞争实质是人才竞争,企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备,招聘不到所需要的人才,缺乏人才储备和人才梯队,现有人员面临退休和流失，新人没带起来，未来的人才前景堪忧,高科技公司应当更加注重人才培养,竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺,运作方式上以工程承包为主重视工程、重视项目，大到事业部、小到项目组更多的是重视较注重短期利益，对长期的人才培养重视不足人才的匮乏不利于将来的可持续发展,招聘不到所需要的人才，将导致将来竞争力的减弱所需要的人才培养,员工认为，目前最急需招聘的是技术

20、产品研发人才和经营管理人才,41.55%,71.96%,46.96%,36.82%,57.77%,0,50,100,150,200,250,4-32您认为金自天正现在最急需什么类型的人才？（限选三项）,金自天正目前最急需招聘的是以下三类人才：1、技术和产品研发人才；2、经营管理人才；3、营销和销售方面的人才,员工认为，目前最急需招聘的是技术产品研发人才和经营管理人才4,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬,金自天正目前并没有真正意义上的考核，考核者单一，主观性

21、较强，没有量化指标，导致缺乏有效约束和激励,考核成了“走过场”、“大锅饭”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开。无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛。没有精确的量化的考核指标，就不能根据这个结果拉开薪酬，形成“大锅饭”。无法通过考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系。,考核过程过于简单，年底每人写一份工作总结或述职报告，然后领导评议。考核期限过长，一般部门每年一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈。考核者单一，主要依靠领导评议，没有下级和周边同级考核。考核没有量化指标，主观性强，很多时候凭印象或关系打分，不能全面、真

22、实地衡量考评者的业绩、能力和态度。,现有考核方式存在的问题,导致结果,金自天正目前并没有真正意义上的考核，考核者单一，主观性较强，,虽然金自天正多数人员都已经充分认识到考核的重要性,0,20,40,60,80,100,120,140,160,180,说不清,不太必要,必要,非常必要,19.59%,55.74%,8.78%,15.88%,4-24 您认为绩效考核是否重要？,4-29 您认为有必要加强考核，引入竞争机制吗？,分析：多数员工认为绩效考核比较重要，有比较加强考核、引入竞争机制。,虽然金自天正多数人员都已经充分认识到考核的重要性6.19%2,但是由于缺乏对个人的考核及考核不够客观，因此考

23、核没有收到理想的效果,24,12%,50%,38%,很主观,不太客观,较为客观,18%,15%,67%,较大,较小,基本没有,在被问及“公司对您个人有考核吗”时，有25.78%的员工认为没有考核在被问及“如何评价公司考核的客观性”时，有50%的员工认为不太客观在被问及“考核对工作有改善促进作用吗”时，有67%的员工认为基本没有,4-25公司对您个人有考核吗？,4-26您是如何评价公司目前考核的客观性？,4-28现有考核对您的工作有改善、促进作用吗？,74.22%,25.78%,0.00%,20.00%,40.00%,60.00%,80.00%,有,没有,但是由于缺乏对个人的考核及考核不够客观，

24、因此考核没有收到理想,考核结果没有有效反馈，员工不知道该如何提高和改进,与上级领导的单独谈话,书面通知,口头告知,无反馈,5.90%,8.68%,25.35%,60.07%,4-27考核结果一般是通过何种途径反馈给您的？,分析：60.07%的员工反映考核没有反馈,考核结果没有有效反馈，员工不知道该如何提高和改进考核的目的是,最终难以实现客观评价员工绩效，激励员工，从而提升公司整体绩效的目的,有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,员工努力,员工技能,对任务的认识,工作绩效,外在激励,内在激励,感觉到的公平激励,激励的效用,人力资源的综合激励理论模型,满意感,绩效考核的准确与否是员工满意度的因

25、素之一,最终难以实现客观评价员工绩效，激励员工，从而提升公司整体绩效,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬,金自天正员工认为收入和福利等物质方面的激励是最重要的激励方式,91.06%,60.93%,19.21%,50.99%,13.58%,32.45%,收入提高,福利改善,职位晋升,挑战性的工作,培训机会,领导认可,4-21您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选三个）在被问及认为哪些方式能够更好地提高积极性和创造性时，91.06%的员工认为

26、是收入的提高，60.93%的员工认为是福利的改善。,能,47%,不一定 29%,不能,7%,说不清楚,17%,4-19您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？ 在被问及物质奖励是否能起到对员工充分的激励时，有将近一半（47%）的员工肯定地认为能，只有7%的员工明确表示不能，说明物质奖励仍然是金自天正最重要的激励手段。,金自天正员工认为收入和福利等物质方面的激励是最重要的激励方式,金自天正现行的薪酬结构：基本工资、岗位工资、奖金,全年收入,基本工资,岗位工资,奖金,=,+,+,基本工资按技术职务、技术等级等基本素质确定。员工基本工资分为工人和专业技术职务两种类型，分为5等10级；,岗位工资

27、按工作的重要程度、难易程度、责任大小等因素确定。员工岗位工资分为管理、研发、工程技术、生产制造、销售和后勤五种类型。,奖金是对员工业绩的特殊鼓励或岗位责任以外工作任务的补偿，不计入员工工资。事业部奖金由公司确定总额，事业部内部评议，职能部门奖金是取公司平均数乘以一个比值。,根据访谈分析，员工实受工资结构为：岗位工资为基本工资大约1到3倍，奖金在全年收入中所占比例较大，平均奖金数目大约为全年总收入的小一半。,分析：金自天正现行的薪酬体系是经过长时间的实践探索后形成的，背后有很深的历史沉淀，考虑了很多影响因素。有其合理性。但由于没有配套的考核体系，考核不能量化，加之在制度执行中存在执行不坚决、沟通

28、不到位等情况，因此没有收到最好的激励效果。,金自天正现行的薪酬结构：基本工资、岗位工资、奖金全年收入基本,在对各部门收入水平进行相对评价时，员工们认为职能部门员工的收入水平相对较高,0,1,2,3,办公室,人力资源,管理规划,财务金融,采购供应,质量管理,市场营销,研究开发,传动,智控,仪表,半导体,电控,4-14就您所了解的各部门的收入情况，您认为目前下列部门的工资/奖金水平怎样？,说明：调查问卷问题是员工对各部门收入情况的看法，不是反映收入的绝对值高低，而是一种相对的高低。处理参数：认为“高”的赋值为3认为“中”的赋值为2认为“低”的赋值为1求出最后的加权平均,在对各部门收入水平进行相对评

29、价时，员工们认为职能部门员工的收,薪酬体系最重要的是做到自我公平、内部公平和外部公平，目前金自天正三方面都不够公平,内部公平，即同一公司中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对公司作出的贡献,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的薪酬应基本相同,自我公平，即同一公司中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比,与自已的付出相比，近六成的员工对目前收入水平不满意（55.93%）和很不满意（29.15%）数据来源：调查问卷4-13题,与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（57.05%）和很不满意（30.54%）数据来源：调查问卷4-10题,与公司外部同

30、行业人员相比，60.20%的员工对目前收入水平不满意和28.09%的很不满意数据来源：调查问卷4-12题,薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加,薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,薪酬体系最重要的是做到自我公平、内部公平和外部公平，目前金自,员工对于上市后的物质收益增加有较高的期望，而现实带来了较大的落差，导致情绪上有些波动,对于上市员工普遍有较高的心理预期。一份访谈问卷写道“何时涨工资我们拭目以待”对于员工而言，最期盼的实际上还是现实的物质利益“上市后公司除了一封感谢信外没有什么实际性的表示”“不少部门的工资反而有

31、下降”,较高的预期和实际的反差,虽然上市了，但是公司依然面临着很大的考验，必须如履薄冰，小心谨慎上市付出了巨大的代价，如上市费用、税收成本等，同时还承担了更多的压力和责任因此虽然上市募集了一些资金，但却需要更加谨慎地花这些钱员工期望值过高，管理者和员工沟通略有不足,原因剖析,强烈心理落差 导致情绪波动,员工对于上市后的物质收益增加有较高的期望，而现实带来了较大的,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬,金自天正目前的培训工作没有充分开展起来，内容少，形式单一，没

32、有反馈，效果不好。,2001年培训315人次，总课时558学时其中，内部培训186学时，外部培训372学时。接受培训的共315人次，人均1.77学时，年度培训经费为15万元。当年培训内容中ISO9000培训占较大的比重，故培训总学时数大于2002年。,2002年1-6月培训288人次，总课时127学时，其中，内部培训31学时，外部培训96学时，接受培训的共288人次，人均0.44学时，年度培训经费为5万元。由于受经费限制，培训内容比上年度有所减少。,培训现状,由于受经费限制，金自天正目前的培训并没有充分开展起来，培训内容少，形式比较单一，而且培训没有反馈，效果不好。,低于一年1次,一年1次,一

33、年2次,一年多次,71.43%,18.15%,3.47%,6.95%,4-2您参加培训的频率怎样？,4-1您参加过哪些方面的培训？（可多选）,11.81%,11.81%,20.14%,28.13%,29.17%,34.72%,管理技能的培训,职称培训,新员工培训,特殊技能培训,专业知识培训,没参加过任何培训,金自天正目前的培训工作没有充分开展起来，内容少，形式单一，没,培训没有系统规划和合理流程，同时缺乏制度保障和激励上的导向作用,系统规划,操作流程,制度保障,激励导向,培训应该从战略对人 才发展的需求出发， 进行系统的规划，针 对知识、技能、文化 等进行进行规划 目前没有培训的系统 规划，培

34、训的资金也 不能满足规划，只是 做着有限的工作,培训应遵循科学规范 的操作流程，首先是 评估培训需求，建立 完整的计划，根据计 划执行，并对效果进 行评价和反馈 培训工作主要凭教育 培训室主任个人的责 任心推动,规范的管理必须有制 度保障，没有制度保 障仅凭个人兴趣和一 时热情不能真正发挥 效果 金自天正缺乏培训相 关的制度,培训是对个人和企业 都有利的事情，但有 的人意识不到，没时 间或没恒心坚持，需 要 “推” “拉”激励 目前金自天正的培训 缺乏激励，带来的利 益不明显，反而要花 费时间和精力，员工 没有热情参与,培训没有系统规划和合理流程，同时缺乏制度保障和激励上的导向作,员工的能力不

35、能得到提高，不利于工作的开展，同时企业的吸引力和凝聚力降低,营销技能培训,潜能开发培训,技术知识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通技能培训,企业文化培训,培训不足导致整体素质得不到提高,研发人员不能紧跟技术发展趋势，技术优势丧失,基本没有营销技能培训，营销技能得不到提高，依靠经验,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,人员不能认可企业文化企业凝聚力弱化,管理者缺乏系统的理论知识对管理不利,沟通能力不足,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,员工的能力不能得到提高，不利于工作的开展，同时企业的吸引力和,员工认为培训有较大的作用，并且认为最迫切需要的培训是专业知识和特殊技能培训,13%,51%,

36、23%,13%,没什么作用,有些作用,作用比较大,作用非常大,4-4您认为过去培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？,4-3您迫切需要哪些方面的培训？ （多重选择）,15.58%,15.94%,21.01%,25.00%,34.78%,36.96%,51.09%,71.74%,0.00%,20.00%,40.00%,60.00%,80.00%,协调沟通培训,职称培训,市场营销培训,项目管理培训,管理技能培训,企业文化培训,特殊技能培训,专业知识培训,分析：87%的员工认为培训对实际工作有一定的作用，只有13%的员工认为没什么作用,员工认为培训有较大的作用，并且认为最迫切需要的培训是专业知识,问题

37、剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬,总的讲金自天正缺乏职业生涯规划，导致员工对未来感到迷茫，不能把个人和整体结合起来，无法引导员工的个人发展和企业目标一致,招聘时无明确的在企业内发展方向的指导,公司没有系统培训，只能靠自己摸索,上级缺乏对员工发展的关心和引导,考核反馈不足，而且没有对发展进行导向,薪酬方面过于强调职位的作用，“官本位”,培训,招聘,使用,考核,薪酬,责任心,组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,个人动力,靠个人发展和责任

38、心的工作动力能维持多久?,引导方向,可能的退变,员工感受不到对个人发展的关心和指引,总的讲金自天正缺乏职业生涯规划，导致员工对未来感到迷茫，不能,企业要发展，必须把企业目标和员工的个人目标结合起来。人的需求不仅仅有金钱，更有个人的自我价值实现，这就是职业生涯规划的意义,生理上的需要,安全上的需要,感情和归属上的需要,地位和受人尊敬的需要,自我价值实现的需要,精神,物质,人的基本需求层次,职业生涯规划和培训是能满足人们较高层次需求的激励手段,培训和职业生涯规划,表扬/归属感/被关怀,晋升等,稳定感,物质激励：薪酬、福利等,企业要发展，必须把企业目标和员工的个人目标结合起来。人的需求,由于缺乏系统

39、的职业生涯规划，导致了非管理职系不能获得充分激励，缺乏吸引力，大家都削尖了脑袋想当“官”，引起官本位和机构臃肿,有良好的职业生涯规划的 企业,所有职系都能获得充分的 发展同时，作为现代企业， 处级、科级等旧有人事制 度下的级别没有意义,金自天正：没有系统的职 业规划,如果不当官，不是所谓的 “处级/科级”干部，或者不 挂一个部长/主任的头衔即 使技术上再牛，销售成果 再明显，收入都上不去， 分房等福利都没有资格,“官本位”，削尖了脑袋想 当“官” 人浮于事，机构臃肿 当不上“官”的人积极性受 挫伤,业务骨干（技术专家、营 销尖子）等收入很高且受 尊重。员工比较满意，能 够把个人和企业目标结合。

40、 员工满意度高，士气高， 员工流失率低,有无系统的职业生涯规划,激励效果和表现,导致结果,由于缺乏系统的职业生涯规划，导致了非管理职系不能获得充分激励,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬,金自天正管理中暴露出来的一些矛盾其实是源于其过去、现在和未来三者间的迷惘和碰撞,上市公司的要求,未来战略方向的迷惘,科研院所的背景,现在：已经成为一个上市公司，必须对股民和社会承担责任，必须尽快转型为一个法人治理结构下的现代型企业,过去：金自天正脱胎于国有的科研院所，从人事

41、、习惯到企业文化，都受到历史潜移默化的影响,未来：公司面临一个关键时期，未来究竟何去何从？战略方向的抉择对企业的管理包括人力资源管理都有深远的影响,金自天正,金自天正管理中暴露出来的一些矛盾其实是源于其过去、现在和未来,追根溯源，金自天正公司在人力资源管理中暴露出来的很多问题实际上都和它的历史与背景有关,考核和分配现状,回顾历史，金自天正公司是由几家独立的研究所“拼盘”而成的，造成了现在各事业部的考核和分配方式不同和“承包”意识存在,“官本位”严重,承袭了国有事业单位的观念,“大锅饭”现象存在,国有企业的通病,工资总体水平不高,作为国有企业，必须背上一些沉重包袱；当初自动化院把优良资产剥离出

42、来组建了股份公司，但作为大股东也有其利润回报的要求,“管理软肋”,股份公司主要领导干部都是干技术、干业务“干”出来的，很少有专业的管理人才，因此从客观上管理技能要弱一些,人事权不完全独立,和大股东自动化院一脉相承、水乳交融，受它的影响比较大,追根溯源，金自天正公司在人力资源管理中暴露出来的很多问题实际,受原有科研院所背景影响，官本位的现象严重，领导意志和“人情”大于制度，因此制度得不到很好的执行,问题,根源,管理制度有一些，但是不完善 领导意志和“人情”大于制度 制度得不到很好的执行，久而久之就形同虚设,领导干预和人情关系，沿袭了院里的一些做法 人力资源部没有从“人事部门”的窠臼中跳出 来，主

43、要从事人事、劳资、职称评定等事务性工作,“您认为企业文化有哪些不足？”“官场文化，糊弄老百姓，没人做学问，大家都想 着去赚钱。”,“对公司的希望？”“踏踏实实的作项目，近年忙着分官，不要做表面 文章。”,“公司500人，管理层干部越来越多，干部够用就 行。 ”,“高级工程师的基本工资很低，当官钱才多，做主 任1200，副 主任1000，所以都愿意做官，做了官 就无心技术研发。”,受原有科研院所背景影响，官本位的现象严重，领导意志和“人情”,管理体系必须为战略服务，由于战略进行调整，组织结构相应发生变化，金自天正原有的人力资源管理体系也迫切需要升级重构,方向的调整 由于企业发展的需要，企业业务方

44、向将由“以工程为主”逐步向“工程带动产品，未来将以发展 产品为主”的方向转移，这个战略已经基本确定，目前正在进一步明晰中组织和流程 组织为战略服务，不同的业务方向下企业内部的主要流程也不同，与之同时企业的管理体系 必须要进行适应性的调整造成的问题 由于以前是以工程为主，所以相应的人员管理、考核、分配等等都有其存在的合理性，而从 现有的业务方向来看，这种以“承包/项目组”工作方式为其基本特征的管理体系就成为问题根 源之一,管理体系必须为战略服务，由于战略进行调整，组织结构相应发生变,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,问

45、题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬,从高屋建瓴的战略眼光出发，痛下决心根除弊病，慎密地诊断问题，稳定妥善的分步解决问题，重构科学完善的管理体系,战略,流程设计,组织保障,管理体系,企业文化保障,管理制度保障,从战略上步子要大，要从根本上进行变革，动作要大，管理体系要彻底重构，观念要彻底革新从实施上步子要稳，要慎密分析，要稳定妥善、稳扎稳打地分步解决问题,从人力保障上，从内部要培训现有管理人员、引进专门管理人才，提高综合管理水平从外部可以借助外脑，借助外来力量客观地诊断问题、系统地设计管理体系,从高屋建瓴的战略眼光出发，痛下决心根除弊病，慎密地诊断问题，,人力资源管理体系

46、建立的原则：以人为本，企业与人互动服务，强化制度建设和执行,原则一： 人力资源管理目标从金自天正整体经营目标出发进行考虑,原则二： 通过定岗定编，优化人员结构,原则三： 立足于金自天正新的组织结构考虑其可行性,原则四： 以考核和激励为核心，致力于生产经营效率的提高,以人力资本增值为目标，加强员工培训和和个人发展规划为宗旨，致 力于建 立和稳定优秀员工队伍,原则六： 淡化人际关系，强化工作关系,原则五：,人力资源管理体系建立的原则：以人为本，企业与人互动服务，强化,人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起，成为一个富有生命力的体系,人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起，成为一个富有生

47、,人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未来企业发展中人员需求的差距制定补足计划,现有业务,人员需求,现有人员,人员使用情况,人员结构变迁,计划人力需求,新业务扩展,新业务工作量,人员需求,数量 类别 素质 年龄 职位结构,入职离职 晋升降职其他,计划：招聘、培训、使用计划,短缺,过剩,减少招聘/裁员,供求平衡,合理新陈代谢,扩大招聘,人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未来企业发展中人员需,进行系统的工作分析，明确岗位职责，并编制权责分明、界定清晰的职务说明书,进行系统的工作分析，明确岗位职责，并编制权责分明、界定清晰的,在工作分析的基础上，建立公开、平等、高效、择优的招聘体系，并且逐

48、步健全合理的人才流动机制,在工作分析的基础上，建立公开、平等、高效、择优的招聘体系，并,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直接上级,高层领导,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善,在科学考核的基础上建立“多劳多得、多贡献多得”的薪酬体系,制定公司的付酬原则与策略,职务说明书与工作分析,工资结构设计,岗位评价,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,

49、工资制度的执行、控制与调整,确定企业薪酬策略,在组织结构设计的基础上编写职务说明书并进行工作分析,选择评价方法,确定工资结构,地区及行业调查,工资范围及数值的确定,竞争力与成本控制，最终调整与确认,在科学考核的基础上建立“多劳多得、多贡献多得”的薪酬体系制定,加强培训工作，整体提升员工的知识和技能，增强企业竞争力及凝聚力,提高企业竞争力,减少管理成本，提高管理效率,使企业发展和员工个人发展相结合，从而 稳定职工队伍,现代管理理论认为：人 才是企业竞争的重要资 源，人力成为一种“资 本”走上历史舞台。 培训是人力资本“增值” 的过程，是获取人员优 势的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠道,培训

50、有利于增强企业凝 聚力和员工自觉性，沟 通思想、化解矛盾、减 少信息不对称和内部消 耗、降低管理成本,个人驱动,组织驱动,企业是否有针对性的培训 已经成为吸引和留住人才 的最重要因素之一,加强培训工作，整体提升员工的知识和技能，增强企业竞争力及凝聚,针对不同职系的员工建立多种发展通道，使员工有充分的发展空间,管理职位,研发人员,技术人员,销售人员,各专业人员,其他人员,一、不同职务通道人员职责划分清晰 二、不同职系晋升通道有平等的晋升 机会 三、不同职系同一级别享受同等的基 本待遇，薪酬随晋升而相应提高 四、根据公司需要、员工个人情况和 兴趣允许在不同通道之间转职,为不同职系建立多种发展通道,