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1、2022/12/27,什么是人力资源（HR）?一个国家或地区中的人所具有的对价值创造其贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力劳动的总和。,11,人力资源,2022/12/27,人力资源管理,什么是人力资源管理(HRM)?人力资源管理是一个获取、培训、评价和报酬员工的过程，同时也是一个关注劳工关系、健康和安全以及与公平等方面问题的过程。,12,四种人性假设理论经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设,人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小
2、的投入获得满意的报酬人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情,经济人假设,人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对有更大的影响力人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要,社会人假设,人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义
3、人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境人们能够自我激励和自我控制，外部激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良的后果个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合,自我实现人假设,每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说，在不同的时间和地点也是不一样的人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机
4、，因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，例如有人在正式组织中满足物质利益的需要，而在非正式组织中满足人际关系方面的需要一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应,复杂人假设,激励：激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。,激励的基本过程,A.D.SzilagyiM.J.Wa
5、llace,（O/I）A = （O/I）B（O/I）A （O/I）B（O/I）A （O/I）B,Adams,改变投入改变报酬改变对投入和报酬的知觉改变参照系流动,公平理论,2022/12/27,管理者工作中涉及到人事的方面,进行职位分析预测劳动力需求以及招募求职者对求职者进行甄选新员工的上岗引导和培训工资和薪金的管理提供奖金和福利评价工作绩效进行沟通（面谈、提供咨询、进行纪律惩戒）培训和开发管理人员培养员工的组织承诺度,111,2022/12/27,直线管理和职能管理中的人力资源管理,直线经理拥有直线权力来指挥下属并为组织任务的完成负责。职能经理协助直线经理，向其提建议拥有职能权力来协调人事活
6、动和强化组织政策,112,2022/12/27,直线经理的人力资源管理责任,1. 把正确的人放到到正确的职位上去2使新员工融入组织（入职引导）3培训员工承担新的职位4改进每一位员工的工作绩效5争取他人的合作，建立顺畅的工作关系6解释公司的政策和程序7控制劳动力成本8开发每一位员工的能力9创造并维持部门员工的工作士气10保护员工的健康和身体状况,113,2022/12/27,人力资源经理的职责,114,2022/12/27,人力资源管理的重要趋势,115,全国性劳动法律法规,劳动法劳动合同法就业促进法劳动保险条例失业保险条例,就业歧视的分类,过程,类型,主观故意,就业前就业中,种族性别宗教年龄残
7、疾,直接（不同待遇）间接（不同影响）,318,战略管理的过程,产品、服务、市场、竞争对手,环境、优势、劣势,何种产品、何处、区别,如何制订激励性的目标,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,319,公司层战略的类型,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,320,集中战略（单一业务战略）,通常只在单一市场上提供一种产品或者从事一种产品的生产。,321,市场渗透产品开发横向一体化（收购）,纵向一体化战略,企业
8、通过自行生产原材料或者自己直接销售产品这样的一种方式来实现扩张。,322,多元化战略,企业通过增加新的产品线的方式来实现扩张。,323,地域扩张战略,拓展公司的海外业务,324,竞争战略的类型,325,在一个行业中成为低成本领袖,只为特定消费者提供他们无法从其他渠道获得的产品或服务,战略性人力资源管理工具,326,327,三种重要的战略性人力资源工具,建立高绩效工作系统,高绩效工作系统(HPWS)能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践。,328,理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策人力资源现状盘点人力资源的供给与需求预测设计解决
9、方案，调整业务职能对规划的实施情况进行评估与控制,人力资源战略规划的一般内容,人力资源需求预测的方法,经验预测法微观集成法描述法工作研究法（岗位分析法）德尔菲法,回归分析法趋势外推预测法技能组合法生产函数模型工作量定员法时间序列模型,定性预测方法,定量预测方法,经验预测法,根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。完全依靠管理着的经验和能力，预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。,微观集成法,自上而下：总体用人目标和计划具体部门反馈修正公布自下而上：本部门需要横向和纵向的汇总 短期预测和组织的生产比较稳定的情况,描述法,人力资源管理部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种
10、备选方案。用于环境变化或企业变革时的需求分析,工作研究法（岗位分析法）,根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。,德尔菲法,听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。10-15人背对背、面对面,供给大于需求,扩大经营规模，开拓新的增长点永久性的裁员或辞退员工鼓励员工提前退休冻结招聘，依靠自然减员缩短员工工作时间，或降低员工工资对富余员工实施培训，人员储备,供给小于需求,从外部雇用人员，包括返聘退休人员提高现有员工的工作效率延长工作时间降低员工的离职率，同时进行内部调配将组织的某些业务外
11、包,职位分析（Job Analysis）一个确定职位所需承担的工作职责以及这些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过程,职位描述（Job description）职位分析的成果之一，一份包含了职位职责、责任、汇报关系、工作环境和监督责任的清单。任职资格说明书（Job specification）职位分析的另一个成果，是一份包含了职位要求即教育背景、技能、个性等信息的清单。,441,职位描述,职位标识职位名称日期姓名职位概要工作的基本性质主要职能或活动工作关系工作报告对象监督管理对象工作合作对象公司外部关系,工作职责每一项主要工作职责决策权力直接监督权预算支配权绩效标准与工作条件每一项主要工作职
12、责时需要达到的绩效标准,442,当你的时候，我就会对你的工作感到完全满意,职位分析信息的类型,443,职位分析信息的用途,444,候选人的内部来源,545,提前的了解候选人的优势和劣势更准确的了解候选人的技能候选人对组织有更高的承诺度提高员工士气不需求很多培训和入职引导,未能得到批准的员工有可能会产生不满面试那些没有被管理者考虑进去的求职者浪费时间近亲繁殖可能会导致维持现状，不思进取,优点,缺点,通过互联网进行招募,优点成本有效性比较高产生的影响保持更长的时间，吸引更多的求职者可以得到求职者迅速的回应在线可以对求职者预筛选可以联系到其他找工作的网站自动的对求职者展开跟踪和评价缺点年纪较大和少数
13、民族的员工很少使用互联网不合格的求职者让网络超载有可能会泄露求职者的个人信息,546,尽量详细的工作职责简短的预筛性问卷调查,招募者应具备的胜任力品质,表达能力协调沟通能力专业技能诚实公正观察能力自我认知能力知识面热情,547,与测试有关的一些基本概念,评价人员甄选方法的标准：信度效度普遍适用性效用合法性,648,雷蒙德A诺伊等,与测试有关的一些基本概念,信度（reliability）指的是测试的一致性。一项有信度的测试是指一个人参加两种不同形式的同一测试时，或者是在两个不同的时候参加同一项测试时，能够得到具有一致性的测试成绩。随着时间的变化，测试的结果是稳定的吗？效度（validity）衡量
14、了某项测试正在衡量的东西是否就是你认为它应该去衡量的那种东西。这个测试衡量的是它想要衡量的东西吗？,649,与测试有关的一些基本概念,普遍适用性在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。（三种背景：不同的处境、不同的人员样本、不同的时间段）效用甄选方式的成本与组织收益的相对大小合法性避免甄选工具的使用引起不必要的法律纠纷,650,信度的估计方法,重测信度估计（retest estimate）复本信度估计（equivalent form estimate）内部比较信度估计（internal comparison estimate）,651,信度的估计方法,重测信度估计（retes
15、t estimate）用同一个量表在两个不同的时间点对相同的人实施相同的测试，然后将两个得分加以比较，其大小等于两组分数的相关系数。使用的前提条件所测量的心理特性必须是稳定的遗忘和练习的效果基本上互相抵消在两次实测的间隔时期内，被试的心理特质方面没有获得更多的学习和训练,652,不超过6个月,信度的估计方法,复本信度估计（ equivalent form estimate）两个平行测验测量同一批被试所得结果的一致性程度，其大小等于同一批被试在两个复本测验上所得分数的相关系数。使用的前提条件构造出两份或两份以上真正平行的测验被试有条件接受两个测验,653,信度的估计方法,内部比较信度估计（int
16、ernal comparison estimate）测验内部所有题目间的一致性（所有题目测的是同一种心理特质；所有题目得分之间都具有较高的正相关）程度。分半信度、库德-理查逊信度、克龙巴赫a系数,654,效度的类型,655,效标关联效度（criterion-related validity） 测验对个体的效标行为（比如工作绩效）表现进行估计的有效性程度。内容效度（content validity） 测验项目所涉及的内容对欲测内容范围的代表性程度。或者说所测内容是能够相当准确地反映工作内容的一个样本。,测试的类型,656,让背景核查更为有效,在求职申请表中应当包括让求职者必须签署的一项声明，让他
17、们明确地授权企业进行背景核查。最好还是依靠电话推荐来获得信息。坚持不懈并且对一些潜在的危险信号保持警惕。将求职申请表和简历做一个比较。在提问时要用一些开放性的问题。将求职者提供的推荐人作为寻找其他推荐人的一个信息源。,657,非结构化面试,758,开放式的、任意的谈话没有固定的模式和事先准备好的问题很少有答案赋分的标准,结构化面试,759,问题清单提问顺序可能的恰当答案以及相对应的分数,让面试更为有效的三个途径,760,如何进行一个更有效的面试,761,系统化和有效性,让面试结构化,了解工作,组织好面试,营造和谐的气氛,积极提问,在面试过程中做好简要的记录,结束面试,回顾面试,如何设计和进行一
18、次有效的面试,结构化情境面试运用情境化问题或者行为问题来产生有效性第一步：分析职位第二步：评价职位的主要工作职责第三步：设计面试问题第四步：设计基准答案第五步：指定面试小组成员并进行面试,762,情境性问题工作知识性问题意愿性问题行为性问题,入职引导提供的信息,863,P 294 核查清单,新员工入职引导（employee orientation）,864,感觉受到欢迎,开始社会化进程,了解组织情况,有效开展工作所必需的基本信息,入职引导可以帮助新员工,培训的步骤,865,培训需求分析,866,在职培训（on-the-job training, OJT）,在职培训让一个人通过实际操作来学习如何
19、完成一项工作类型教练或见习职位轮换特殊任务指派优点廉价通过实际操作学习快速的反馈,867,在职培训,868,P 303,领导组织变革的八个步骤,解冻阶段树立紧迫感通过共同诊断问题调动大家的共同承诺变革阶段建立一个领导同盟树立并传播愿景帮助员工做出改变巩固成果并创造更多的变革再冻结阶段通过改变公司的系统和流程来强化新的行为方式监控和评估变革所取得的进展,869,培训效果评估,870,培训效果评估,评估方案设计时间序列模型（time series design）控制实验（controlled experimentation）选择衡量培训效果的类型评价受训者对培训项目的反应事实发生的学习工作中行为的
20、转变因为培训达到的效果,871,绩效评价的角色,直接主管人员的角色通常做实际的评价必须熟悉各种绩效评价技术了解并注意避免那些在绩效评价过程中可能会出现的问题知道如何公正地进行绩效评价,972,有效的绩效评价,973,图评价尺度法（graphic rating scale）,列举出一些特征要素，同时还分别为每一个特征要素列举了绩效的取值范围。主管人员找出其中哪一个分数最能反映下属员工在某一项特征要素上的实际表现，然后在这个分数上画圈或打勾，再将员工在所有要素上的得分进行加总,974,强制分布法（forced distribution method）,类似于在一条曲线上进行等级划分。在使用这种方法
21、时，需要按照一些预定的比例将被评价者划分到几个不同的绩效等级中。在每一个绩效等级中的人员百分比并不要求一定是对称的,975,指定一个审查委员会对绩效排序靠后的员工的情况进行复核通过培训让评价者了解怎样才能保持客观性利用多位评价者来进行评价,976,行为锚定等级评价法(BARS),建立行为锚定等级评价尺度编写关键事件开发绩效维度重新分配关键事件对关键事件进行等级评价建立最终的绩效评价工具,977,配对比较法（paired comparison method）,根据每一种特征要素，将每一位员工与其他所有员工进行配对比较。,978,交替排序法（alternative ranking method）,
22、举出所有需要接受评价的下属人员的名单。在被评价的某一特征方面，标注出表现最好的员工是哪一位，表现最差的又是哪一位。接着，在剩下的员工中挑出表现次最好的核次最差的，以此类推，直至所有需要接受评价的员工都排列完毕,979,有效实施绩效评价的五项基本原则,980,运用正确的绩效评价工具,981,如何进行绩效评价面谈,982,绩效管理,绩效管理与绩效评价的区别绩效管理是为确保实现持续性地改进而采取的一种持续性、日常性的或每周都会发生的互动和反馈绩效管理永远是以目标为导向的绩效管理意味着持续性地对员工和团队完成工作的方式进行再评价，并且（在必要的情况下）对其加以修正,983,有效的导师的特征,自身的专业
23、能力信任坚持的一贯性沟通能力分享控制权的意愿设定较高水平的绩效标准愿意投入导师指导关系所需要的时间和精力积极地引导自己的指导对象进入一些重要的项目、团队和工作之中,1084,1085,各方在员工的职业生涯规划中扮演的角色,组织与员工沟通组织的使命、政策和程序提供培训和开发的机会，其中包括参加研讨会提供职业发展信息和职业生涯发展方案提供多种职业发展通道提供以职业发展为导向的绩效反馈提供导师指导的机会，以支持员工的成长和自我指导提供员工个人发展计划提供辅助员工从事学术型学习的方案,调动（transfer）管理,员工希望得到调动的原因丰富个人的工作经历寻求更有意义的工作获得更大的便利更好的工作时间、
24、工作地点等能够从事可以提供更多晋升机会的工作雇主调动员工的原因当职位不再需要员工时把职位空出来用训练有素的员工去填补空缺职位让员工们能够接触更多类型的职位通过巩固职位来提高生产力,1086,公司政策、竞争战略和薪酬,整体性的报酬战略雇主的基本任务管理层应当制订一项整体性的报酬战略。这是指构建一揽子的报酬方案其中包括工资、奖金和福利在内以产生有助于支持企业竞争战略实现的各种员工行为企业的薪酬战略体现在企业的薪酬政策之中,1187,1188,制订整体性的薪酬战略,要想成功地履行自己的使命或者是获得理想的竞争地位，我们公司需要做些什么（如从改善顾客服务的角度来说）？要想成功地实施这种竞争战略，需要我
25、们的员工有什么样的行为或行动？我们公司应当用什么样的薪酬方案来强化这些行为？在强化这些理想行为的过程中，每一种方案的目标分别是什么？每一种薪酬方案要想实现其各自的目标，需要满足哪些可衡量的要求？我们目前的报酬方案在多大程度上能够满足这些要求？,公平性及其对薪酬水平的影响,1189,外部公平性,一家公司中的某个职位的薪酬水平与其他公司相同职位的薪酬水平之间的对比情况如何,1190,内部公平性,一家公司内部，一个职位的薪酬水平与其他职位的薪酬水平之间的对比情况如何,1191,个人间的公平性,一家公司内部，从个人绩效的角度来看，一个人的薪酬水平与本公司内部在相同或相似的职位上工作的其他同事相比是否公
26、平,1192,程序公平性,员工对于企业用来作出薪酬分配决策的过程和程序的公平性的感知情况,1193,管理类职位的定价,高层管理人员薪酬的决定因素在现实中，首席执行官的薪酬是由董事会在综合考虑各种因素之后确定下来的，这些因素包括公司的经营战略、发展趋势，最为重要的是，企业希望自己在短期中和长期中达到一个什么样的位置,1194,管理类职位的定价,高层管理人员薪酬的决定因素公司所给报酬基于职位的复杂程度（控制幅度、直接负责的职能部门的数量、管理层级）、企业的支付能力、高层管理人员的人力资本状况股东的更为激进态度以及政府的严格监管都会对企业支付给高层管理人员的薪酬产生更为严格的制约,1195,管理类职
27、位的定价,高层管理人员薪酬的决定因素当今的一个总的趋势是，大多数企业，尤其是大企业，正在越来越多地将高层管理人员的薪酬与公司的财务绩效挂钩,1196,薪酬管理中的一些特殊问题,薪酬宽带（broadbanding）将薪酬等级合并为数量更少、但是浮动范围更大的薪酬等级或薪酬宽带,1197,带宽,价值差异越大，带宽也就越大绩效变动（差异）幅度大，带宽就应该增大企业文化中平均主义倾向越强，带宽就越小职业生涯通道的考虑：无法获得职位升迁时刻获得更多的报酬增长的机会,1198,薪酬管理中的一些特殊问题,薪酬宽带支持与反对在员工的薪酬决定方面注入了更大的灵活性将上级和下级同时纳入到同一个宽带当中来，同时还能
28、方便将员工的薪酬进行适当的上调和下调鼓励获取必要技能和调动缺乏固定的工作职责导致新员工感到有点不踏实,1199,针对员工个人的奖励和认可计划,绩效加薪公司根据员工个人的绩效水平高低为其提供的基本薪酬上涨,12100,针对员工个人的奖励和认可计划,绩效加薪绩效与报酬直接相关，带来绩效的提升绩效评价过程本身值得怀疑员工的直接上级在确定绩效等级以及绩效加薪水平时，经常倾向于尽量缩小员工之间的差距,12101,针对员工个人的奖励和认可计划,绩效加薪计划的几种选择每年一次性地将绩效加薪的总额支付给员工，而不改变员工的基本薪酬水平将一次性绩效加薪与个人和组织的绩效挂钩,12102,专业技术类员工的奖励计划
29、,专业技术类员工运用自己所掌握的知识来帮助公司解决问题的员工律师、医生、经济学家以及工程师可用的奖励计划奖金、股票期权和赠与、利润分享更好的假期、更有单行的工作时间更好的年金计划家用办公设备,12103,非经济性奖励和认可型的报酬方式,认可计划的影响无论是单独使用认可计划，还是与经济性奖励结合起来使用，认可计划都会对工作绩效产生积极影响每天来自上级、同事和团队成员的认可很重要使用认可计划的方式社会认可绩效认可绩效反馈,12104,12105,管理人员可用的社会认可以及相关的各种积极强化措施,提供富有挑战性的工作任务赋予他们选择工作活动的自由在他们的工作增添乐趣给员工分配他们喜欢做的工作任务当老
30、板不在时，让他们代替老板行事让他们在高层管理人员面前做演示提供工作轮换的机会鼓励员工学习和持续改进给予员工充分鼓励允许员工设定自己的目标赞美员工,给予员工充分鼓励允许员工设定自己的目标赞美员工在别人面前表示对员工的赞赏向员工表达谢意“月度明星员工”奖励特别表彰更大的办公桌更大的办公室或格子间,奖励计划失败的原因,绩效薪酬不能代替好的管理没有得到了你需要的结果钱没有激励作用奖励破坏了关系奖励带来了不需要的结果奖励可能破坏响应能力奖励破坏了内在动机,12106,制定福利政策时需考虑的问题,13107,福利,13108,非工作时间薪酬,遣散费企业与一位员工终止雇佣关系时向员工支付的一种一次性的补贴企业提供遣散费的原因一种人道主义的姿态，而且有利于塑造良好的公共关系希望员工在打算离职的时候，至少提前一至两周告知他们避免那些心怀不满的被解雇员工去起诉企业有助于使公司裁员后留下来的员工感到更放心,13109,保险类福利,工伤保险成本的控制 录用员工时就将那些容易发生事故的人筛选掉减少工作场所中存在的各种事故隐患必须注意那些典型的欺诈性索赔的危险信号监控医疗服务收费标准以及审核医疗费用医疗康复计划让受伤的员工尽快重返工作岗位,13110,13111,
