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1、8D 培训,【8D步骤与分析工具介绍】,请将手机调至静音模式，培训期间请勿喧哗！,目录,CONTENTS,2,8D: 8 Disciplines of Problem Solving,解决问题的8个步骤，即团队导向问题解决方法。由8个步骤和一个准备步骤组成,8D 是解决问题的一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法，比改善行动报告 (Corrective Action Report) 更为严谨。,8D 是福特开发的一种解决问题的方法，更是一种彻底解决问题的文化。,3,8D能给我们带来什么好处？,建立团队，训练合作技巧！提升个人能力！ (组织，沟通，团队协作，分析
2、，表达）,推进有效的问题解决和预防技术，防止同类问题再发生，提高质量和生产率！,快速圆满解决问题，提高客户满意度，取得更多订单！,4,8D解决问题的步骤,5,当接到问题反馈后，应该确认该问题确实是供方产品的问题。并评估8D过程的需要性。首先应该确定和验证问题，在供方的要求下，客户能帮助确认问题： 1、提供不合格的零件。 2、提供不合格品可能的分析，如尺寸结果。 3、将问题定量化，如XX零件检验时，发现XX尺寸（性能）不合格。当确认问题时，供方以一种积极的不相互责难的途径与客户沟通是非常重要的。,一般可通过趋势图、排列图、柏拉图等质量工具找出问题点，或者是内部的异常反馈。,清楚了解问题，掌握事实
3、，便于后面工作的开展。了解顾客要求：一般客户会要求在一定期限内完成8D过程。当无法在客户要求的期限内完成时，供方应向客户提供最新书面文件指出： 1、为什么根本原因没有被确定和验证？ 2、供方将如何计划继续该过程？ 3、供方打算完成该过程的时间计划？,6,例：,OQC月报,客诉邮件,7,例：,某A公司，2002年6月1日收到顾客C公司通知：因为零件没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。 A公司得知此事件后，马上派人前往顾客处，调查了解事件情况。情况如下：,批量,10000PCS,不良率,39/200=18.5%,8,邀请具备产品及过程知识,能支配时间,且拥有职权及技术知识的人士,组成一个小组，解决提出
4、的问题及采取纠正措施。小组应指定一位组长。适当时，小组可包括分供方和顾客成员。,常见性错误：1、所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。2、只有一两个人实施该过程。,9,成立一个小组来解决问题。制定一人为组长，统筹安排整个小组的活动，将成员名单进行罗列。必要时可以让公司高层出任组长，以便于更好的协调资源和统筹工作，另外指定一名副组长来跟进小组工作活动。,例：,10,对问题进行调查，将所遭遇之外界/内部客户之问题,以量化的方式,确认该问题。,5W2H,Who 何人：识別谁在抱怨。(部门、工序、客户),When 何时：从什么时候异常开始发生。,Where 何地：什么地方发生异常。,What 何
5、事：适当、精确地识別异常。,Why 为何：识別已知的解释。,How 如何：在什么模式或状态下发生这问題。,How many 多少：量化异常的严重程度。(数量，损失等),尽量用不良图片，不良走势来描述问题，一张好图胜过千言万语。,11,为检查问题是否描述清楚，可参考以下问题提问，如果答案都是“YES”，则问题才算描述清楚。,常见性错误,1、问题是否用顾客的术语描述?2、问题的开始/结束日期列出了吗?3、缺陷率（问题的多少）列出了吗?4、问题的频率列出了吗?5、实际检测报告列出了吗?6、要求（规范）列出了吗?,1、针对问题的现象而不是针对真正问题的工作；2、对问题的根本原因过早假设；3、修订顾客对
6、问题的描述作为自己的描述。,12,例：,A公司在接到顾客抱怨后，马上组成小组展开调查，确认问题如下：,在对样品进行检验后，结论与顾客一致，情况如下：,1 、确认样品 所有样品经过小组成员之确认。总共交货7批，有4批产品完全没有电镀，有3批（共39片）只电镀上了部分。并追查出该批产品为5月26日晚上生产的。 所以我们认定缺陷产品是由于当零件通过电镀槽时没有电镀上。,2、我们检查了工作记录验证了5月26日的工作记录。发现了下列问题点： 1)在5月26日0点，电镀线镀银电路之电路接触器断开停止，在问题解决后，生产线继续运行。 2) 在断开的电路接触器被发现前，电镀槽因为没有通电所以零件没有电镀上。,
7、3检查生产日报 在5月26日0点，A公司生产了7F（61128片），但没有任何没有电镀产品的记录。,13,为保证临时措施的效果，在确定临时措施后，应考虑以下方面的问题： 1、所有可疑地点（供方现场/仓库、分供方现场、顾客现场、下一个顾客现场、其他）的库存是否清查？ 2、防堵(拦截)的有效率是多少？是否满意? 3、防堵措施的日期列出了吗? 4、筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗? 5、筛选的方法提到了吗？ 6、筛选的方法是否满意? 7、短期纠正措施列出了吗？,确定并执行应先采取的临时对策, 控制外部/内部客户问题事态的扩大,直到执行永久对策,并验证所采取临时对策的效果。,14, 选择 事先
8、验证 执行, 确认缺陷产品不再存在，以及用户的不满意不再存在, 措施执行后的验证,15,例：,1、所有库存之H00651A501产品在收到顾客8D要求时，于6月1日对库房所有的产品进行了检查，结果如下：,2、6月1日立即进行换货，重新发送一批经检验合格的产品给客户；3、在途品20000PCS召回全检；4、将不良品图示进行公布，并对产线作业员，班长，IPQC，技术进行宣导，避免不良流出和问题重复发生。,16,找出导致问题发生的所有可能的原因。再分别针对每一可能原因予以测试，找出并验证真正的根本原因。然后找出消除该根本原因的各项改正措施。,为找出根本原因，可运用因果分析图(鱼骨图)、DOE试验设计
9、、FMEA分析、等方法。,常见性错误 声明的根本原因不是真正的根本原因，如操作者错误、准备不充分等问题，或者是问题的失效模式或结果被作为根本原因给出。,17,什么是根本原因？ 1、解决了根本原因，那么不良或失效模式就可以不发生；2、有些失效模式可能有多个的根本原因，那么，解决了一个根本原因，至少可以减少失效模式发生的概率；,找出根本原因使用的方法： WHY？ WHY？ WHY？ .,18,示例：如何找到根本原因？,问题：有一辆汽车不能行走。为什么不能行走？ - 因为发动机故障。为什么发动机会出故障？ - 因为火花塞不能点火。为什么火花塞不能点火？ - 因为火花塞沾了水。为什么火花塞沾了水？ -
10、因为发动机盖的密封圈不良，造成漏水。如果只是把火花塞换了，汽车是可以行走的，但不用多久，火花塞又会被打湿，不能点火，导致汽车不能行走。所以只有解决问题的根本原因（密封圈），才能真正的解决问题。,19,例：,A公司通过失效树（FTA）的方法验证根本原因,顾客对H00651A501零件没有电镀的抱怨,没有电镀,零件出厂没有检验,生产线停止,电路断开,电路接口松动,操作者不按程序及作业指导书实施自检和专检,没有安装防错系统,操作者培训不足,主管没有进行巡检，没有对问题确认,根本原因1,根本原因2,根本原因3,20,第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。第二个根本原因：镀银的整流器由电压控
11、制，当电压低于规定参数时，生产线会自动停止， 操作者检查了生产线但没有发现停止的原因，他重新启动了生产线，生产线又重新启动因为那时电压是正常的。一段时间后，生产线又因为不正常的电压停止，在没有发现问题的情况下，生产线又重新启动，这种情况反复4次直到连接点的问题被发现, 这就是39片缺陷的原因。这个根本原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线的防错系统。第三个根本原因是A公司的检查系统需要改进。晚班没有主管对质量问题负责。,例：,21,找出根本原因的方法 5 WHY,22,一、5 WHY由来,5WHY分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因此也被称为丰田5问法。5WHY报告在
12、日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野耐一，来源于一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰到问题至少要问5个为什么。大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止这就是后来著名的“五个为什么”。5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因.,我们中国古代以来就有“打破沙锅问到底”的习惯；“打破沙锅问到底”是一句俗语，形象表达了锲而不舍、不断探索的精神，这是人们常挂在嘴
13、边的一句口头禅。 到了日本人手里就整出一个5why出来了，说明日本人还是挺善于系统化总结的，我们用了讲了这么多年的“打破沙锅问到底”，也没见有人把它总结出来成为一个方法。,真理诞生于一百个问号之后,23,问题表象,直接原因,(中间原因),根本原因,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,24,5 WHY,25,问题鉴别,（大、模糊、复杂的问题）,阐明问题,基本经由调查,了解情况抓住形势,已定位的原因区,问题发生在哪块？,原因点,“去看”问题,为什么？1,原因,为什么？2,原因,为什么？3,原因,为什么？4,原因,为什么？5,根源,对策,流程标准化/教训,评估对策成效,原因调查,
14、为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,5WHY根本原因调查分析,26,5WHY分析法的运用,5WHY分析法的运用,真因必须靠更深入地挖掘，询问问题何以发生。先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推，问5次“为什么”,问题发生在哪？ 其造成问题的根本原因为什么呢？,27,找出问题发生的根源，彻底解决之重视潜在的系统性问题为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现出来易懂、易用、兼容性强,5,五个为什么 问五次为什么,原则：找到根本原因,28,二、对问题的描述事实、全面、具体,要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息,做到让所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不
15、熟悉该类问题的人员。,确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测尽可能分享所有已知的相关信息可以的话，使用数据进行说明避免涉及对策假定臆测的原因,29,观察：三现 现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。,现实,现场,现物,亲自去了解现实情况,亲自到现场,亲自看实物、接触实物。,30,要天真一些要绝对的客观找原因，非找借口、理由根据数据、事实，而非猜测、假设做到三现，在现场通过现物掌握现实不要认为答案是显而易见的如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析若问题的答案有一个以上的
16、原因，则应找出每个原因的根源。,31,三、案例1：迟到,问题：“今天上班迟到了10分钟 ”,32,案例1,33,对策:换个时间如何?换种饮料如何?,案例1,34,三、案例2：杰弗逊纪念馆,美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年久失修，表面斑驳陈旧,破损严重，政府非常担心，派专家调查原因。,35,案例2,杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重,WHY,经常使用化学性质很强烈的清洗液对其进行清洗,为了清除大量的鸟粪,WHY,周围聚集了大量的鸟,有很多蜘蛛，鸟喜欢吃蜘蛛,有很多小昆虫，蜘蛛吃昆虫,被黄昏的灯光所吸引,WHY,WHY,WHY,WHY,36,案例2,对策：天黑前拉上窗帘。,3
17、7,试思考：除了拉上窗帘，还有没有其它的解决办法呢：1.使用没有腐蚀性的清洁剂2.捕杀小鸟3.杀死蜘蛛4.杀死昆虫,以上都可视为有效的改进措施，但是“灯光拉上窗帘”最根本原因和有效改进措施。,案例2,38,案例3：一个错误使用5WHY的案例：摔了一跤,5why的分析不是随意进行的，必须是朝解决问题的方向进行分析（主要原因），如果脱离了这个方向，5why就可能会走上死胡同。例如：一个人摔了一跤，分析原因：1、为什么摔跤？ -因为地面滑2、为什么地面滑？ -因为地面有水3、为什么有水？ -因为喝水水洒了4、为什么水洒了？ -因为纸水杯掉地了5、为什么纸水杯掉地了？ -因为没有杯托6、为什么没有杯托
18、？ -因为总务小妹休息了没拿出来7、为什么总务小妹休息了？ -因为总务小妹感冒了8、为什么总务小妹感冒了？ 如果按照这样的方法进行分析的话，你会发现离主题越来越远，要想分析出真正原因，几乎是不可能了，到头来只能是无头案。,39,上述分析错在何处？,找原因要找可控的原因，基于组织内部，要找内部的原因，而不能去找不可控的（比如顾客的原因）。1.为什么滑倒了 因为没看到地上有水2.为什么没看到地上有水 仰头走路，没有防范意识3、为什么仰头走路，没有防范意识？.思维方式的差异，有些喜欢找借口，这些借口就是那些不可控的原因。1、问到第二个W时，可以采取纠正措施了，将水清除。2、第一个至第四个W的潜在因子
19、都存在摔跤者“大意摔跤”，如果他走路小心点，既使地面滑、既使地面有水，只要他小心一点，他完全可以一步跨过或者绕道走。3、第五个W的回答存在逻辑错误。 A、纸杯掉地上一定是因为没有杯托吗？ B、没有杯托一定会导致纸杯掉地上吗？,40,5WHY 案例,现象,WHY,WHY,WHY,对策,41,现象,WHY,WHY,WHY,对策,5WHY 案例,42,WHY,WHY,X,X,WHY,对策,现象,5WHY 案例,43,找出根本原因的方法鱼骨图,44,鱼骨图的定义:1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。因其形状很像鱼骨
20、，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图” 。 头脑风暴法（Brain StormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。,45,对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可
21、行。欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键。追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件。探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互完善，这是智力激励法能否成功的标准。,绘制特性要因图的步骤：步骤1：召集与所分析品质问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人。步骤2：挂一张大白纸，准备23支色笔。在纸上画一个横向长箭头为主干，箭头指向右方并写上品质问题名称，再将影响品质的主要因素（如人、机、料、法、环）
22、用斜箭头分别列在主干的两侧。步骤3：由集合的人员就影响问题的主要因素发言，中途不可批评或质问(脑力激荡法)，发言内容用短箭头记入图上各要因箭头的两侧。步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。步骤5：就所搜集的要因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈（或画上方框）。步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。步骤7：记下制图部门和人员、制图日期、参加人员以及其他备查事项。 因果图提供的是抓取主要原因的工具，所以参加的人员应包括对此项工作具有经验者，才易奏效。在讨论之前，小组应到现场进行实地调查。,46,绘制
23、时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依照5W1H的方法。,47,机械设备,刹车导管长度不良,切断的尺寸混乱,中骨【事实】,夹具夹紧力不够,汽缸气压过低,工件不固定,汽缸漏气,长度不良是为什么,尺寸混乱是为什么,工件不固定是为什么,夹紧力不够是为什么,气压过低是为什么,切断尺寸混乱,工件不固定,夹具夹紧力不够,汽缸气压过低,从汽缸漏气,所以,所以,所以,所以,所以,事实,推定,推定,推定,推定,48,冲压作业效率低,加工困难,屑料清理费时,模具搬运费力,导板加工取放困难,马达座,导板,隔板,1,3,2,4,设备不当,1,2,3,4,5,导柱、顶柱阻碍作业路线,外壳冲剪模托料架不当,马达座脱料困
24、难,隔板抽孔脱料困难,固定梢设置不当,作业员,其他,光线不足,寻找资料困难,不熟悉工作图,1,49,2,1、确定针对每一项根本原因的纠正措施，并确定每一项措施的责任人和时间期限；2、验证纠正措施的正确性：运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风除评估,以确认是否需采补救措施。,50,51,？什么算是证据,关键点1：措施要针对原因，而且要具体,关键点2：措施执行必须要附上相关完成的证据,设备变更前后图片设计图纸修改文件修改程序修改,例：,A公司采取的纠正措施：1、为防止连接点再松动，将与电路连接器相连的电线由4 mm 2改为6
25、 mm.2，由刘炎在6月10日前完成。2电镀线将改进如下： 开发一个防错的转子，当生产线停止后，如果产品没有被镀上银，转子不会自动转动，直至缺陷产品被取出。由设备课在6月15日完成。3、 改进检查系统：1）指定晚班负责质量问题的主管。2）如果有停线问题，应该马上通知QC以确认缺陷。3）每个人根据要求检查他自己的工作。,53,1、请勿以此步确认 D3 的有效性2、具体实施方案完成后, 即须按決定的方案去实施每项改善案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限內完成. 3、在每一项的对策展开中, 还是要依P-D-C-A的循环, 须收集数据随时掌握实施动态, 确认每一对策的效果, 假如效果不佳时,亦可修定
26、对策, 再重新执行. 4、将之标准化, 并纳入FMEA。,54,PDCA循环(质量环),方法有:1. 推移图2. 柏拉图3. 管制图4. 雷达图以统计方法验证效果的显著与不显著,55,数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图,数据来源：时 间：,关键点一 ：改善前后对比，数量及比例。,关键点二： 结果收集的数据来源要说明。,A公司实施完纠正措施后，对纠正措施进行了验证：1.换完电线后，至今尚没有发现连接点松动的迹象。2.断开电流接触器的电路进行试验，一旦电压不正常，转子将自动停止工作，直至没电镀的产品从线上取下。3、已经指定了晚班负责质量问题的主管；以上工作，小组共同进行了验证，并
27、提请顾客事先的批准。,例：,57,预防措施的目的是防止问题再度发生，即将纠正措施制度化、标准化。着手进行管理制度、程序文件、DFMEA、PFMEA、控制计划、操作规程,作业指导书等项目的修改,以防同一问题及类似问题的再度发生。,58,将*文件中的*改为* 责任人：* 计划完成日期：*完成证据，用扫描件，将关键部分突出显示并标注。,例：,A公司采取的预防措施如下： 1、 电镀工作指导书被修改增加了如下内容： 1）当生产线不正常停止时，操作者不仅要挑选出缺陷产品，而且要在工作记录记下数量及当班QC的名字。 2）在电镀线在每天早上启动前，电流接触器的连接点和电线必须检查。 以上工作，由杨星在6月25
28、日完成。 2、开发一个包括每天需检查事项的检查清单，例如生产线停止，不管缺陷产品是否被挑选，制造部和QA需进行审核。依次类推，如果有类似问题，该小组负责纠正并采取适当的预防措施。,59,表彰的理解,表彰让每个人都知道8D过程已经结束 向参与者展示他们的努力是有价值的，建立自信心 鼓励未来的参与，强化团队行为趋势，一如既往的运用和支持8D。,60,感受到表彰是真诚的需要投入时间，不一定是资金采取不同的表彰方式,表彰的特点及方式,61,目录,CONTENTS,62,2016年4月至6月，*客户先后四次在IQC检出XXXX项目SPK BOX杂音不良；2016年4月至5月，XXXX项目全检后反复杂音3
29、%。,63,按问题涉及范围确定小组成员：责任部门： 品质部，研发部，工程部，制造部，技术部，责任人员： 李轩辕(组长)，许褚，徐晃，夏侯惇，唐三，萧炎,64,何时 ： 2016年4月至6月；何人 ： *客户，*工厂；何地 ： *客户-IQC，*工厂-*线；何事 ： 客户IQC检验发现杂音不良，生产全检后反复杂音；如何 ： 在客户IQC检验发现杂音4次导致退货；产品全检反复杂音导致交货延期，质量风险大。多少 ： 客户IQC检验4批共7PCS不良，产线全检后反复杂音比例3%。,65,对在途品*编码4827PCS和*编码3456PCS进行召回 。在制品隔离*编码187200PCS 。库存核查：数量为
30、0。全检返工流程： XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX5. 返工听音加严，电压x.xxVrms；周期x。,66,不良品分析,67,不良品分析,68,不良品分析,69,不良品分析,70,不良品分析,装入,71,识别可能原因（因果图）,72,验证可能原因（找出根因）,73,验证可能原因（找出根因）,74,验证可能原因（找出根因）,75,验证可能原因（找出根因）,76,验证可能原因（找出根因）,77,验证可能原因（找出根因）,78,根本原因,杂音不良,引线抛线,前盖变形,挂线不到位,工装不防呆,根因1,无理线动作,次因,磁路偏心,工装磨损,点检未发现,根因2,点检频率不合理,
31、原材料不良,无影响X,铆压变形,支架未放平,前盖偏,膜片变形,装配松动,前盖尺寸偏小,根因3,根因4,胶未干,固化时间不够，膜片振动变形,次因2,79,引线工序后增加一人理线，将引线贴近支架边缘，避免引线偏移/抛线干涉音膜振动造成杂音不良；李轩辕，2016/6/6全检磁路工装，不良2/32=6%，2块磨损工装报废处理；许褚,2016/6/5为避免单体铆压后前盖变形风险，库存内核禁用隔离；徐晃，2016/6/5前盖装配后增加显微镜检查，将配合偏移不良剔除。夏侯惇，2016/6/6,80,插入相应对策实施图片证据,【小结】： 间隔24H后多次复听，杂音不良率0.08%0%，较改善前效果明显，不良品可拦截。,81,优化引线治具设计，工装定位柱改进，使引线划线一步到位，避免引线偏移与抛线。唐三，2016/6/16文件审视：工装日常管理与寿命管理；规范点检频率（xxx改为xxx），规范寿命管理(xxx改为xxx)。唐三，2016/6/16供应商改善：前盖尺寸规格做到SPEC内。进度：6月22日改善后送样确认PASS。许褚,2016/6/15单体组装后间隔12H安排听音，确保胶水完全固化。SOP已更新并执行。（根据粘结力排查结果，4H可满足）萧炎，2016/6/6,82,插入修改后的文件资料作为改善证据,【改善后出货情况】：,改善有效，客户满意。,83,
