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1、专业的人才招聘技巧,2011年,1,专业的人才招聘技巧1,赵磊老师，中华油特邀顾问，航空航天系统管理顾问，中国企业家协会特邀高级培训师，人民大学、清华大学职业经理人中心、清华大学中国企业卓越领导人高级研修班、北京大学工商管理班、石油干部管理学院、南京大学、北京航空航天大学、北京外国语大学、劳动部职业认证中心、中国人力资源开发协会，对外经济贸易大学，北京工商大学，国际TTIChina培训中心，河北企业协会、石家庄企业协会、吉林人力资源协会，北京工商联会，中国石化协会，中华英才网，等多家机构特聘讲师，现任华恒智信顾问，目前主要从事人力资源系统的管理咨询与培训辅导工作，形成了具有实践应用为核心的系列
2、课程，累计培训课超过数百次，服务过的企业超过百余家,目前，赵磊老师培训、指导过的企业超过数百家，涉及电信、电力、航空、航天、石油化工、物流零售、煤炭开采、国铁运输、医药生产、纺织品生产、房地产、大型商贸超市等多领域多行业，比较有代表性的部分企业有：中国电信新疆电信分公司，中国空间技术研究院，三元乳品集团，北京四环制药，奥林匹克森林公园，当代集团，万向集团，首钢，珠江地产，南京渌口机场，华联百货，浙江电力，江苏电力，中华电，南京二热电，安徽信用担保集团，青岛（OEC）海骏物流有限公司、怡之航物流（青岛）有限公司、山东鲁艺集装箱货运有限公司、中国北方工业公司、中国空分设备有限公司、中国海洋石油集团
3、、中石油华油集团、中土国旅、北京一起玩网络公司、翰竹科技，南京煤山钢铁集团，合肥燃气集团，北京朝阳公园、华北电力局、东营嘉杨精密仪器公司、青岛海骏物流有限公司、江苏电力、红塔山某省分公司、航天东方红卫星公司、大港油田、厦门航空公司，安徽电力送变电工程公司，北广电、蓝海集团、唐山广电局、山西环境评价协会、中国电子器件集团公司、招商银行、中国工程与农业进出口总公司、港湾网络公司、联想集团四川分公司、中原大化集团、上海华隆公司、青岛投资开发有限公司、秦皇岛安岳房地产开发公司、潍坊第二印染公司、上海罗莱家纺、中国第一冶金建设集团总公司、厦门华隆进出口公司、中国机械广告公司、泰达车辆设备公司、电子工业部
4、南京二十八所，泰德实业，泰德地产。,2,赵磊老师，中华油特邀顾问，航空航天系统管理顾问，中国企业家协,招聘成本组成,美国人力资源管理协会1997年调查显示，目前企业招聘工作的关切点按重要程度排序为：1录用质量（Quality of thd Hire）2顾客满意（Customer Satisfaction）3时间投入（Time Invested）4成本（Cost）,招聘成本应包括内部成本（Internal Costs）、外部成本（External Costs）和直接成本（Direct Costs）。 内部成本：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。 直接成本：广告、招聘会支出；招
5、聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；大学招聘费用等。,目前发达国家正在使用一些新的人力资源指标评价人力资源工作，对单位招聘成本的核算颇有借鉴意义。这些指标从动态与全局性角度出发，实际上综合反映了上述三方面的内容，可以作为单位招聘成本核算模式的重要系数。其中应用比较广泛的指标主要有： 该职位的平均流动率（Tum Over Rate）招聘重复率估算 该职位的招聘工作量（Workload）数量、难度考察 该职位的未来年薪，招聘难度和渠道考察 该职位的平均接受率（Acceptance Rate）招聘有效性考察 该职位的平均填补时间（Time-to-Fill）招聘效率/及时性考察 该职位的安置
6、成本（Relocation Costs）复杂性考察,3,招聘成本组成美国人力资源管理协会1997年调查显示，目前企业,招聘政策的变化体现了企业在当前经济形势下降低成本方面所做出的努力。然而。不招聘或少招聘是否是降低人力资源管理成本的唯一途径?是否还有更好的方式来管理HR成本?聘用成本(Costper-Hire，CPH)是度量企业人力资源管理效率的一个重要指标，测评企业招聘管理效率指标主要有四个维度，即聘用成本、候选人素质、聘用数量及招聘周期，聘用成本是其中一个首要指标，可见其在招骋管理中的价值比重。尤其是在企业人力资源定位向战略性角色的转化过程中，人力资源管理由传统意义上二的行政事务或者成本中
7、心向战略性的价值管理中心转化，在最短的时间内以最优的成本获取最合适的人才是企业战略的核心组成部分。聘用成本是个变量，是由企业人力资源管理的人员、流程及招聘规模等诸多要素来决定的。多维度聘用成本计算第一种计算方法包括六个变量，也称六要素广告顾问服务(如猎头或招聘)员工推荐奖励招聘专员的差旅外派成本(主要在高层管理人员)企业招聘专员薪资以上l-6项之和除以招聘人数即为聘用成本。研究表明，这六项成本占到真实成本的90。之所以在这里强调真实成本是因为这个方法没有完全解释所有发生的聘用成本。鉴于此，如咨询公司运用这种计算方法时加10的系数，用公式表达为：聘用成本=广告+猎头+内部推荐+l差旅(含候选人)
8、+外派+招聘人员薪资福利1X110招聘数量；,招聘成本的来源与概念,4,招聘政策的变化体现了企业在当前经济形势下降低成本方面所做,另外一种方法论的观点认为，第一种方法只包括了聘用员T产生的基本的成本，真实成本应包括硬性成本、软性成本、可见成本及隐性成本。这种方法需要依赖于技术手段对所定义的成本中包括的6项33个要素进行计算，这六项分别包括：基本信息包括企业全职招聘人员的岗位、招聘数量、薪资福利以及招聘的平】1均时间。招聘成本包括全职招聘人员的数量、薪资、各种广告等篱媒介的费用。 时闻成本计算以时间为单位。包括搜索、筛选简历的时间、面试时间（电话以及现场面试)、准备录用通知时间。质量比率主要有电
9、话筛选通过率、面试通过率、发生录用通过的比率、实际录用的比率。隐性成本主要有背景调查、个人技能测试以及通过调查与测试的比率。培训实习费用包括员培训的材料、录用员工培训时间。培训师的薪资、新员F绩效及从：岗至产出的时间直线经理与主管对员工培训所占用的时间。上述6项中分33个要素在系统中会生成一个结果即聘用成本，但根据科锐国际对客户的调查发现，比较多的管理人员对这种算法中变量的测量方法依然表示怀疑，如流程中的时间的计量等等还有的甚至认为，计量上述所有要素付出的时间成本要高于第一种算法因此不认为它是一种合理科学的方法。比较而言，第一种方法因简单易用得到更多招聘领域专业人士的认可和使用一般情况下企业以
10、聘用员T年薪的10l5来测算聘用成本，这种方式因其简单易用被普遍地用来进行聘用成本预算。作为一种测量的估算方法，它在一定程度上反映了其合理性。由于聘用成本价值的局限性，我们主张用从多个维度来测评招聘管理，如用聘用成本、招聘时间周期、招聘满意度等系统地来考量，最终满足企业招聘的价值实现。,5,另外一种方法论的观点认为，第一种方法只包括了聘用员T,人事决策的难度来自于多方面，因此招聘失误时成本最高,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素,6,人事决策的难度来自于多方面，因此招聘失误时成
11、本最高决策者和拥,因此，通过系统的组织功效做好招聘工作，减少企业的用人失误,招聘流程到位,考题出色,安全送出,传统的人才招聘选拔内容,7,因此，通过系统的组织功效做好招聘工作，减少企业的用人失误招聘,系统化人才管理的模型5P,识人：认识与了解人（下属）的心理和行为规律，洞察人的心理需求变化，它是人才管理的基础,选人：依据企业宗旨，战略，文化特征选择企业合适的人才,用人：配置好人才，实现人员能力促进企业发展,育人：培养与开发员工工作素质，培养人才，实现业余选手向职业选手转变的过程,留人：通过各种手段留人，留心地留住核心人才,8,识人选人用人育人留人系统化人才管理的模型5P识人：认识与了解,盖洛普
12、的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，”Microsoft PTY Ltd. in Australia（编者译：澳洲微软有限公司）的人力资源发展经理Robyn Peters（罗碧）说，“要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。 才能显示出业绩潜力，无
13、需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。,9,盖洛普的观点：选对人比培养人重要9,用人的决策,用什么样的人,应聘的人是否合适,10,用人的决策用什么样的人应聘的人是否10,传统的招聘强调流程规范、考题丰富的内容,招聘流程到位,考题出色,安全送出,传统的人才选拔,11,传统的招聘强调流程规范、考题丰富的内容招聘流程到位考题出色安,素质冰山模型(COMPETENCY),行为：小王能很好工作，并且与人很好的交流,动机：小王试图表现出色,个性：小王很外向而且是团队成员,社会角色：小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求,自我形象：小王认为自己应该对这个团队很
14、有贡献,性向：小王言语推理能力提高了他与别人沟通的能力,素质冰山模型,潜能与行为关系,12,素质冰山模型(COMPETENCY)工作中展示的部分工作中可,素质评价体系主要包含四个方面,内在呈现,外在显现,人员与岗位匹配,岗位对人员的任职要求,易改变,可改变，周期长,难改变,通过培训后适应岗效果,企业选择有效的策略活动,通过技能，知识的培养实现在岗人员专业化,能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意,采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障,分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用,13,素质评价体系主要包含四个方面内在呈现外在显现人员与岗位对人员,素质模型数据采集的方法STAR关
15、键事件访谈法,情景方面/任务方面,行为方面,结果方面,1、请描述当时情景2、请描述周围情景3、你为什么要这样做？处于何种背景下？,1、您当时采用什么行为反映？2、您在整个事件中角色？3、您当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中都采取什么步骤？,1、事情结果如何？2、结果如何发生的？3、这件事产生什么后果？4、你得到什么样的反馈？,14,素质模型数据采集的方法STAR关键事件访谈法情景方面/任务,招聘面谈中需要不断明确应聘者求职动机，以确立是否聘用,其次需要确定个人追求与企业提供是否吻合,追求事业发展,追求收入提高,追求稳定,追求前景,追求工资标准,追求福利标准,追求企业品牌和精神满足,追求物
16、质满足和生活富足,？,15,招聘面谈中需要不断明确应聘者求职动机，以确立是否聘用其次需要,胜任素质模型举例,基本素质,持续进步求实进取 演绎思维 自信心领导基础团队领导 影响能力 亲和友善成长动力积极主动 搜集信息 归纳思维 基本要求组织认同 职业心态 自我克制,胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行为和个人条件,16,胜任素质模型举例基本素质持续进步胜任素质模型界定了在特定企业,围绕者企业已经设计出的核心素质，专业素质，管理素质三种素质结构解决各指标的实践应用的问题,每个指标一般都可测评哪些岗位,每个指标都有哪些难、中易的测评题（相对独立便于拆分、组合）,每道测评
17、题的标准答案,对关键岗位测评提出测评模式的组合建议,华恒智信顾问团队的任务目标,17,围绕者企业已经设计出的核心素质，专业素质，管理素质三种素质结,案例分析：招聘活动,18,项目具体内容工作识别项目名称，副标题，代码等级，工资类别，地,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质评价内容,荣格人格理论以及阿尔波特特质论是人格分析的基础,思维,情感,感觉,直觉,外倾,内倾,外倾思维型,内倾思维型,外倾情感型,内倾情感型,外倾感觉型,内倾感觉型,外倾直觉型,内倾直觉型,荣格人格理论,19,技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质荣格人,高效的人才选拔体系最终目标始终
18、是衡量一切选拔行为是否有效的界定条件,人岗匹配,20,高效的人才选拔体系最终目标始终是衡量一切选拔行为是否有效的界,研究成果：,特点,特点,内容,高效的人员选拔体系,素质模型充分应用,各种工具结合使用,流程/程序实施很规范,基础工作到位，过程可控,计划性强,目标与活动,通过提炼关键岗位人员素质特点，明确招聘人员素质要求明确需求人员需要吻合企业文化，素质特点和人员性格特点,严格按照人力资源规划（人员编制以及发展规划）拟定招聘计划，同时采用财务监控手段支持计划形式,人员面谈，考试等形式程序各个阶段都有专人负责确保执行有效并且统一,具备有效的工作分析，职务说明和任职资格说明等这个过程中采用财务成本控
19、制，时间节点规范控制已经建立有效的各类人员招聘渠道，并定期渠道效果为渠道选择奠定基础,结合岗位特点，工作特点，策略性选择笔试，面试以及性格测试等多种评估/测评工具,21,研究成果：特点特点内容高效的人员素质模型充分应用各种工具结合,无论什么样的招聘体系，制度，招聘方法必须以符合企业特有文化和发展现状才能起到作用,企业的差异性,企业文化差异,企业用人原则差异,人才选拔体系特点,1、企业招聘和用人原则具有强烈的文化或地域特色2、企业招聘体系与培训体系，绩效管理体系，薪酬管理体系共同形成合理，才能对企业产生真正的动力。3、通过人才选拔体系支持企业战略实现，为企业提供需要的各类关键人才。,22,无论什
20、么样的招聘体系，制度，招聘方法必须以符合企业特有文化和,传统积淀,企业决策层人性假设,关键人风格,人力资源管理模式,企业命运,环境冲击,员工行为心理表现,企业命运与人力资源管理的关系图,反 馈,认识人=管理人,23,传统积淀企业决关人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理,结合企业需求点将素质能力与企业文化结合起来,企业需要首先明确选人三元素的标准,有才德少,无德无才,有德有才,有德才少,有潜力经验少,无经验无能力,有经验有潜力,有经验潜力少,认可文化能力不足,无能力不认可企业,有能力认可企业/文化,有能力认可企业文化少,？,？,？,？,？,？,24,结合企业需求点将素质能力与企业文化结合
21、起来企业需要首先明确选,招聘活动需要在企业不同的发展阶段展开，招聘对人的要求也变化调整,生存的问题,发展的问题,创新的问题,机会,实力,凝聚力,公司发展重点在抓住机会，结果导向,25,招聘活动需要在企业不同的发展阶段展开，招聘对人的要求也变化调,结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人才选拔的应用原则奠定基础,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,26,结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为,招聘之前的基础工作：工作分析常见的分析内容项目,该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位
22、工作的最终目的，20字以内。,该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右该职位的基本要求与标准： 考核指标,任务职责分工达标要求。其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写,该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等,基本信息,职责与工作要求,上岗基本条件,27,招聘之前的基础工作：工作分析常见的分析内容项目该岗位的
23、基本资,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同
24、，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,工作分析中的常见的专业术语,28,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。工作分析中的常,同时，对不同岗位采用不同的方式描述任职资格要求，需要划分层级，形成任职资格基本标准，为职称的改进与优化提供保障,示例展示,29,级别工作经验知识要求技能要求绩效要求高级产品工程师1、三年以,对于不同性质的岗位，对比效率最佳的岗位设置经验，华恒智信专家组提出基于能力的岗位分层配置建议,组织分析,流程分析,岗位分析,一级,二级,三级,四级,建立两大类关键人才能力标准,营销类四级,技术类四级,能够独立2A级客户的营销任务能够深入理解营
25、销知识良好沟通理解能力，能够进行基础的信息采集与统计工作,能够独立完成4A级以上客户沟通与销售任务。具备对二级营销代表商务营销技巧提供专业指导和培训。善于营造影响力，实现策略营销，具备一定的分析才能能够敏锐感知市场变化趋势，可以独立制定营销策略方案，为上级决策提供强力有利支持,大客户部配备23人,商业客户部配备12人,公众客户部配备1人,公用电话部配备1人,商业客户部配备6人,公众客户部配备30人以上,公用电话部配备67人,各部门在岗人员配置要求标准，参照职务说明书,30,对于不同性质的岗位，对比效率最佳的岗位设置经验，华恒智信专家,进一步细化，形成结合能力的标准任职项,级别：,标准等级,标准
26、类别,行政助理,五,初级行政助理,四,高级秘书,三,中级秘书,二,初级秘书,一,基础类,助理类,标准类别,模块一,模块二,模块三,模块四,模块五,模块六,模块七,助理类,基础类,调研准备,和提供信息,公文制,度及推行,有效工作关,系创造与维持,提高工作,流程的效率,提高流程,的工作效率,培养有效的,工作关系,信息管理,文档管理,根据所提供的材料制,作并演示文本,办公设备管理,会务工作,数据管理,会议组织跟,踪实施,协助计划工作并监控,工作进度,会议前准备1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求3.准备满足个人特殊需要的设施4.利用有效的渠道通知与会人
27、员会议的时间、地点、议程事项；5.确认与会人员准时到会,协助会议进行1.检查会议所需的各项资源正常运作2.根据会议议程确保会议如期进行3.为与会人员提供及时准确的会议信息4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理5.对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处,31,进一步细化，形成结合能力的标准任职项级别：标准等级标准类别行,人才评价中心,面谈,心理测评,情景模拟,因此，人才测评中心主要包括三个方面内容,32,人才评价面谈心理测评情景模拟因此，人才测评中心主要包括三个方,人才测评有效的三个关键环节,33,测评程序规范13测评内容合理测评方法科学12测评内容合理人才,人才测评常用方法（BI
28、CPW),B,I,C,P,W,(Biodata),(Interview),(Cognitive Capability Test),(Personality Test),(Work Sample / Situational Exercise),个人历史资料,面谈,认知能力测验,性格测验,工作样本测验和情境模拟练习,34,人才测评常用方法（BICPW)BICPW(Biodata)(,经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法 智力状况：笔试方法（心理测试） 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法核心：几种测
29、评方法的综合,信息收集技术评价中心,35,经营管理技巧：文件篓测试法信息收集技术评价中心35,面试的方式,针对应聘者的角色以及岗位需求可能采用的面试方式可不同,具 体 描 述,小组面试,由一群(或组)主试者对候选人进行面试允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取,系列式面试,由企业几个人单独对求职者进行面试由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策,压力面试,有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力主试者提出一系列的直率(
30、通常是不礼貌)的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试(如营销员)，二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适合的。,36,面试的方式针对应聘者的角色以及岗位需求可能采用的面试方式可不,针对经过优化后的不同指标形成不同组合的测评考试题目（参考举例说明）,核心素质,华恒智信推荐的测评题目类型,文字答题和文件筐题目为主测评题,文字答题，角色扮演，沙盘测评题,无领导小组及角色扮演，沙盘测评题,文字答题，文件筐及角色扮演测评题,文字答题，心理测评，文件筐测评题,文字答题，心理测评题及角色扮演为主测评题,各类题目,37,针对经过优化后的不同指标形成不同组合的测评考试题目（参考举例,素质模型可以采用华恒智信专业顾问开发的软件信息平台，实现记录查询等功能，提高效率,38,素质模型可以采用华恒智信专业顾问开发的软件信息平台，实现记录,让我们共同参与设计，共同前进！,成功的事业不是短跑，更像是马拉松！,39,让我们共同参与设计，共同前进！成功的事业不是短跑，更像是马拉,
