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1、管理的综合定义管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的方案、组织、领导和掌握，以便达成既定的组织目标的过程。（二）效率和效益L效率:通常也称作“正确的做事2.效益:效益通常指“做正确的事、四、管理的职能方案、组织、领导、掌握管理者的定义管理者是指这样的人，他们通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者扮演着三个方面10种不同的角色（一）决策型角色：企业家、混乱应对着、资源安排者、谈判者（二）信息角色：监控者、传播者、发言人（三）人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者管理者的技能（一）概念技能：概念技能是管理者对简单状况进行抽象和概念化的力量。（二）人际
2、技能：人际技能是与其他人能够一起有效开展工作的力量。（三）技术技能：技术技能是指在组织中发挥某一角色作用的、用特定岗位有关的专业技术学问和技术。一、什么是组织环境？组织环境是存在于组织之外，对组织的运营方式有可能构成影响的一系列因素和条件。二、组织环境的分类组织环境包括任务环境（微观环境）和一般环境（宏观环境）两大类。任务环境：这些因素一般包括供应商、分销商、顾客、竞争者等因素。一般环境：包括经济、政治、社会文化、技术、人口、法律及全球性等因素。供应商是为组织供应生产产品和供应服务所需的资源的个人或公司。影响供应商价格谈判力量的因素：（1）供应商及其用户的集中程度假如供应商集中程度高，则供应商
3、通常会在价格、质量和供应条件上对本企业施加较大压力。相反，假如本企业在某特定需求上拥有许多供应商，则企业在对供应商的讨价还价当中相对有利。（2）供应商的可替代程度。假如存在合适的替代品，即使供应商再强大，竞争力也会受到牵制。（3）本企业对供应商的重要性假如本企业是供应商的主要用户，供应商的命运与本企业息息相关，则来自供应商的压力就会削减；反之，供应商就会对本企业施加较大压力。（4）供应品对本企业的重要性供应品对本企业越重要，则供应商的价格谈判力量越强。（5）供应品的特色和转变费用供应品越有特色，转变费用越高，则供应商的价格谈判力量越强。（6）供应商前向一体化的可能性前向体化就是企业通过收购或兼
4、并若干商业企业，或者拥有和掌握其分销系统，实行产销体化。前向体化的可能性越大，则价格谈判力量越强。（7）本企业后向一体化的可能性后向体化是通过收购个或若干供应商以增加盈利或加强掌握。这种可能性越大，则供应商的价格谈判力量越弱。分销商是关心其他组织向客户推销产品或服务的组织。竞争者可划分为直接竞争对手、间接竞争对手和替代品生产者三大类。例如：肯德基VS麦当劳一般环境（宏观环境）1 .经济环境经济环境是指国民经济进展的总体概括，包括国际和国内经济形势及经济进展趋势。2 .技术因素革命性变化的创造、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的消失等3 .社会文化因素社会文化环境是指一个我国和地区的民族特
5、征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等状况。4 .人口环境诸如年龄、性别、民族、种族、社会阶层等人口特征等因素的变化给组织带来的影响。一、决策的含义决策是管理者为应对组织所面临的机会和威逼，通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动方案作出打算或选择的过程。三、程序化决策和非程序化决策（-）程序化决策。是指在问题重复发生的状况下，决策者通过限制或排解行动方案，根据书面的或不成文的政策、程序或规章所进行的决策。例如：员工工资的发放；同学旷课的处理等（二）非程序化决策非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的问题。例如：海尔的多元化：海尔投资建设工业园（三）程序化决策和非程序
6、化决策的相互转化四、决策模型古典模型建立在如下基本假设基础之上：（1）组织要实现的目标是明确的、组织全都同意的；组织面临的问题可以识别并精确的陈述：（2）决策者可以收集全部信息，从而使决策状态成为确定性的，全部可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的；（3）方案评估标准是明确的或可以确定的。（4）决策者是理性的。他合乎规律地评估每一方案，并做出访组织利益最大化的决策。管理决策模型基于三个重要的概念：有限理性、信息不充分、满足。信息不充分的缘由：风险和不确定性、模糊信息、时间限制和信息成本。群体决策在某些方面要优于个人决策：1 .个人偏见得以订正，决策效果更精确，比个人决策更能削减失误，从而更
7、简单做出符合实际状况的决策。2 .可以充分采用集体的技能、专长和群体成员积累起来的学问，从而提高拟定可行的备选方案和做出优秀决策的力量。3 .由于群体成员参加方案的制定和选择，群体决策更简单被大多数人接受。4 .可以使管理者得到更多的信息，相互订正错误。缺点：1.效率较低。2.管理者人数较多，比较难达成共识。3.简单消失群体百思。一、方案和战略方案是管理者为组织甄别和选择适当的目标及行动方案的过程战略是组织为实现方案设定的目标，管理者所做的一系列决策。最佳目标的特征：（1）以结果来表述。（2）是可以度量和定量化的。（3）具有挑战性和现实性。（4）具有清晰的时间框架。（5）以书面形式表达。（6）
8、与组织的有关成员沟通过。主要公司层次战略有：相关多元化：是指为在组织现有的某个或多个分部领域树立竞争优势而进入新业务或新行业的战略。宝洁公司一次性纸尿布和纸巾两个分部具有相关性，两个分部共同负担诸如纸张等投入品以及新技术的开发成本，从而降低了生产成本，此外，营销队伍也是两家公司共同组建。这种资源共享使两个分部的成本都降低了，从而更具有竞争优势。非相关多元化：管理者参加与公司现有的业务或行业不相关的新兴行业的竞争或者收购新兴行业的公司的战略。业务层战略有：（1）低成本战略：集中组织的力气和资源来降低成本，使其成本低于竞争对手，从而获得竞争优势的战略。采纳成本事先战略的优势在于：抵拦住现有竞争对手
9、的对抗；抵挡购买商讨价还价的力量；更敏捷地处理供应商的提价行为；形成进入障碍：树立与替代品的竞争优势。采纳成本事先战略的风险主要包括：降价过度引起利润率降低；简单受到竞争对手的仿照，新加入者可能后来居上；消失差异化的竞争者，客户偏好转变；简单受外部环境的影响（通货膨胀率：原材料价格、人力成本等提升）。（2）差异化战略：集中组织的力气和资源使其产品或服务在某各重要方面与竞争对手区分开来，从而获得竞争优势的战略。优势：建立起顾客对企业的忠诚形成强有力的产业进入障碍增加了企业对供应商讨价还价的力量减弱购买商讨价还价的力量风险：可能丢失部分客户（凯莱与圣象）竞争对手的仿照过度差异化，成本较高（3）专一
10、（集中）低成本战略：使公司成为整个市场中的一个或者若干个细分市场中成本最低的公司的战略。（4）专一（集中）差异化战略：使公司成为整个市场中的一个或者若干个细分市场中最标新立异的公司的战略集中化战略的优势：（I）集中化战略便于集中使用整个企业的力气和资源，更好地服务于某特定的目标；（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查讨论与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的状况，做到“知彼”:（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也简单掌握，从而带来管理上的简便。集中化战略的风险主要表现在：（I）由于企业全部力气和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，企业简单受
11、到消费者需求下降等因素冲击：（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且实行了优于企业的更集中化的战略；（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加I,使得实行集中化战略的企业成本优势得以减弱。外部环境不稳定一有机型组织结构外部环境稳定机械性组织结构纵向一体化或多元化有机型组织结构差异化战略有机型组织结构低成本战略机械性组织结构技术越简单有机型组织结构常规技术机械性组织结构小批量生产技术有机型组织结构大批量生产技术机械性组织结构工作设计：管理者把特定的工作分解成向顾客供应产品和服务需要执行的任务的过程。劳动分工和效率分工=高效率or分工=低效率？职能型结构是一种由某一组织生产产品
12、或供应服务所普要的全部部门组成的组织结构。分部结构的三个类型（!）产品结构：采用产品或产品系列来组合工作形成的组织结构O优点：有利于培育管理者；有助于战略的制定：解放了最高管理层。缺点：高层管理人员难以掌握；需要更多的具有全面管理才能的人才；（2）地域结构：根据地域来进行工作的组合形成的结构。优点：责任到区域，增加管理者责任感；放权到区域，使决策更符合实际：对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；缺点：高层管理人员难以掌握：需要更多的具有全面管理才能的人才；难以维持集中的经济服务工作O（3）市场结构：根据顾客类型进行工作的组合形成的结构。优点：快速响应顾客的需要，敏捷的应对不断变化的顾客需求，
13、准时做出决策。缺点：高层管理人员难以掌握；全面管理的人才需求大。集权和分权（1）集权就是把权力集中在管理高层：分权就是将职权和职责沿着组织层级向下分散（2）集权和分权是相对的（3）集权的优点：能够强化组织的统一领导，提高管理工作效率：有利于协调组织的各项活动；可以使管理机构精干降低管理成本缺点：不利于调度下属的乐观性：管理者决策失误会给组织带来灾难性影响（4）分权的优点：能够充分调动每一个管理层级的乐观性；可以使组织及其员工敏捷的开展活动。缺点：过度分权可能会导致职能、分部或团队为了部门目标牺牲组织目标：可能造成部门之间、分部之间缺乏沟通而不能协同工作，损害组织绩效。人力资源管理是管理者为确保
14、组织能够吸引、保留并有效采用人力资源而进行的全部活动。人力资源管理的内容人力资源规划、工作分析、聘请与甄选、培训与开发、绩效评估与反馈（绩效管理）、薪酬与福利管理、劳动关系管理、职业生涯管理。人力资源规划是管理者为猜测现有和将来的人力资源希求而从事的全部活动。聘请：管理者为现有的和潜在的空缺职位发掘肯定数量的合格求职者而进行的全部:甄选：是指管理者借以明确求职者的相对资格，以及它们优质地完成特定工作的潜力的过程。外部聘请和内部聘请的比较外部聘请利：潜在的巨大人才库；为组织注入新奇血液；有助于突破组织原有的思维定势，有利于组织创新：人际关系单纯；有利于平静和缓和内部竞争之间的紧急关系弊：较高的运
15、行成本；对组织缺乏了解，需要更多培训；无法确定其工作力量；对内部员工造成打击内部聘请利:对被聘者熟识，降低聘请的风险；被聘者对组织熟识，可以快速开展工作；有助于提升乐观性和士气，维系成员对组织的忠诚：平级调动可以缓解工作中的厌倦心情，学到新的技能：成本较低弊：可供甄选的数量有限：被聘者的行为定势：导致落选者的不满，引起内部斗争：绩效评估是指对员工的工作绩效及其对组织的贡献进行的评估。绩效反馈是指管理者与其下属共享绩效评估的信息，使下属有机会对自己的绩效进行反省以及与下属一起制定将来方案的过程。2.有用信息的特征（1）质量例如：“三哩岛”核反应堆被毁（2）准时性例如：航空公司对票价的调整（3）完
16、整性例如：模糊的信息导致信息接收的不完整（4）相关性例如：沟通时谈话内容的相关性沟通是指两个或两个以上的个人或群体为达成共识,:行的信息沟通的过程。例如：面部表情（微笑、剌眼、皱眉、咧嘴）、肢体语言（姿态、手势、点头、耸肩着装（正式、保守、新潮）5.沟通的方式（1）面对面的沟通最为常见（2）采用电子传输的口头沟通电话接打电话要留意什么礼仪？（3）个人书面沟通书信、电子邮件（4）非个人书面沟通公司内部期刊、高校学报激励是一个为了特定的目的而对员工的内在需要、动机施加影响，从而强化、引导或转变员工行为的反复过程。马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的激励保健理论三、公正理论动词：是一个人（领导者）通过对其
17、他人施加影响并对他们的活动进行鼓舞、激励和指导，从而关心实现群体或组织目标的过程。职位权力1 .法定权力：是指一位管理者由于在组织的层级体系中担当肯定的职务而拥有的职权。2 .奖赏权力：是指管埋者赐予或不赐予有形奖赏和无形奖赏的权力。3 .强制权力：是指管理者对他人进行惩处的权力。个人权力1 .专长权力：是指建立在领导者所拥有的特别学问、技能和才能基础上的权力。2 .参照权力：来自下属和同事的敬重、拥护和忠诚所形成的权力。四、授权授权是指向组织全部层级的员工授予制定决策、对其工作结果负责、提高质量以及降低成本等职权的过程。授权的作用：1.提高管理者的工作力量2.激励员工的手段3.解放管理者任务导向型的领导者在特别有利和特别不利的情境中效果更好；关系导向型领导者在中等有利的环境中效果较好。菲德勒认为领导风格是与生俱来的一你不行能转变你的风格去适应变化的情境。（什么是掌握？类型）直接监督缺点J（1）人力成本高（2）不利于调动下属积极性（3）有时并不行行缺点：（1）对规章过于遵守，造成组织僵化，不适应不断变化的环境。（2）造成员工思想保守。
