《物料管理实务.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物料管理实务.docx（79页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、目录壹、物料管理的概论1贰、物料分类4参、物料编号7肆、物料计划13伍、存量管制16陆、请购采购25柒、催料作业31捌、收料作业34玖、验收作业36拾、协力厂商的管理38拾壹、物料帐管制43拾贰、领发料管理46拾参、退料作业管理48拾肆、仓储作业50拾伍、在制品管理51拾陆、呆滞料处理54拾柒、物料搬运56拾捌、存货盘点60拾玖、物料管理绩效评价63贰拾、成本管理65参考附件壹、物料管理的概论一、物料管理的意义为计划、协调及控制各部门的物料相关之业务活动，以经济合理的方法供应各单位所需物料的管理方法。经济合理的方法：适时 适质 适量 适地 适价物料占企业成本50%70%重要性极高。年度計劃生產
2、計劃物料需求計劃請購作業供應商管理訂購作業收料作業領發料作業補退料作業呆廢料處理績效評估BOM生產預測訂單在途訂單庫存狀況庫存管理二、物料管理系统三、物料管理组织与职掌物料管理物料计划1.ABC 计划与修正2.请购3.跟催4.存量管制采购1.采购计划2.采购作业3.催料收料1.收料作业2.验收作业（品管）3.入库作业仓储1.储区、储位安排2.储运作业3.安全管理4.实地盘点发料1.备料、发料2.适时供应现场物料3.现场退料处理料帐1.进、出料记录2.确保料帐一致3.永续盘点成品1.成品进出管理2.安全管理呆 废 料1.呆废料储存2.呆废料处理3.呆废料原因分析与对策处理四、物料管理功能与负责部
3、门NO物料管理功能负责部门1商品销售预测及商品存量管制营业部门2商品仓库管理营业部门3物料分类设计、物管部门4物料管制基准物管部门5物料计划物管或生管部门6物料之请购物管或生管部门7供货商评核采购、品管部门8供货商基本数据采购部门9供货商品质履历品管部门10供货商交货履历采购部门11物料之订购物管部门12订购之催交物管部门13物料之数量验收物管部门14物料之质量验收品管部门15物料之料帐管理物管部门16物料之仓储管理物管部门17购料之付款会计、出纳部门18物料之准备物管部门19物料之发料管理物管部门20物料之退料核对、整理物管部门21物料之加工制造或外包22在制品管理(物、帐)制造部门23在制
4、品之检验品管部门24制成品之包装制造、营业部门25成品之出厂检验品管部门26呆废料之发生、预防与管理物管生管采购制造营业设计部门27呆废料之处理与变卖物管、采购、总务部门28成品仓库管理物管部门29成品运输管理营业、物管部30成品之销售营业部门31盘点物管、制造、生管、会计、财务32成效评估经营委员会贰、物料分类一、意义：物料种类繁多便于管理，能迅速掌握正确的信息，利于库存管理，节省呆废料发生，降低库存成本。二、分类的功用1.便于计算机化作业2.科学化管理：如仓储规划、采购、料帐等。3.物料计划、分析、管制之基础。4.方便于成本估算与分析比较。5.改善作业效率，使得帐务、存取、搬运效率提升。三
5、、分类的原则1.完整性：物有归属，不遗漏，一物一类。2.统一性：分类基准确定，不可中途变更。3.弹性：可因需要插入新编号，不影响原有系统。4.关联性：类似与关系密切者尽量在一起。5.条理性：大分类中分类小分类，但不可太繁。四、分类方法1.依用途分类(1)原料。(2)零件、配件、组合件。(3)在制品。(4)制成品。(5)支援用品a.生产性支持用品：如辅助材料、机油、刀具b.包装用品。c.维修备品：机器零件。d.工具、模具、治具。2.依材质分类如钢品、铁品、塑料、化学溶剂等等。五、思考如何使分类成为管理上辅助工具：属更多面性考虑：如设计、制造的模块化、零件共享化、一般仓库作业、自动仓库作业等。六、
6、如何做物料分类1.确立分类目的（可多重目的）。2.规划分类方式（大中小细小）。3.考虑未来可能的状况（扩充弹性）。4.指派负责人及进度管制。七、依其各项机能可分为：功能上的區分主要材料輔助材料直接材料間接材料成本管理上的區分原料形態上的區分料材粗型材配件、零件組合件裝配件零配件常備材料準備方法的區分非常備材料設備與工具機器設備及附屬之備用零件物料區分参、物料编号一、意义以简短的文字、符号、号码来代表物料品名、规格、属类、及有关事项的一种管理工具。二、功能：1.提高物料流动效率。2.利于计算机处理。3.促进物料资料正确性之掌握。4.利于发料。5.利于物料需求核算。6.减低库存量及库存成本。7.防
7、止舞弊事情之发生。8.便利于盘点工作之进行。三、编号方法1.以英文字母，表示某一级分类号码如：AA表。2.数字编号(1)流水式编号：按性质先行排列，自“1”起一物一号但新物料加入无法编在一起。(2)分级编号：将物料予分级，个别代表材料之某种特性，易于记忆与应用。(3)混合式编号：采英文字母与数字或其它方式编号混合使用。3.暗示法：以物料名称缩写或某特性编号，可望文生义。4.标示记号：以符号、图形、颜色标示之，但较少用。5.编号字段以愈少愈好。四、编号的作业流程与重点1.新产品：开发设计B.O.M编号采购制造。2.即有产品变更新编号或旧编号续用3.物料编号与图号是否同一编号？4.考虑扩充弹性。5
8、.编号步骤(1)新产品指定专门负责单位依编号法则编。(2)重新将即有产品整编时a.整理B.O.M。b.收集其它支持用品零件。c.分类并编号。五、物料编号的原则1.简单性：化繁为简便利物料活动之处理，达成目的要易读易写（记录）。2.统一性：物料依一定标准分类，此标准必须依同一原则，例如桌子不因材质不同而分两类；如依材料时可依铜制、木制分类。不可中途变更，否则会出现一物两编号。3.弹性：依公司内未来新产品之需要，产品规格变动，物料扩展性情形之需要。4.完整性：对每一物料都有一定标准可编号，不可有物没编号。5.组织性：编号系统有组织性可从编号随时查知物料一切数据，（帐，位置）增进管理效率。6.易记：
9、如果能有暗示或连想的编号最好。7.易于计算机处理，字段愈少愈好。五、BOM编制1.意义：产品由各种复杂零件组件所构成，为能很有效率的表示此产品的构成零件组件（名称、数量）。2.BOM编制方式：BOM根源于产品，依产品需求和生产线安排情况生产方式不同而给予不同的编制方式。3.编制之步骤：(1)决定生产安排方式。(2)决定产品结构。AX(1)Y(1)b(1)d(3)a(2)e(1)Z(1)d(2)e(1)f(2)g(2)h(3)層次0層次1層次2層次3圖：產品結構之層次結構(3)编制B.O.Ma.综合式产品结构。由综合式产品结构算出物料用量如表一。物料編號使用量AXYZabdefgh1112152
10、223表 一缺点：不知上阶中含有下阶的情形，例如如果采购需求“X”，则“X”下一阶何者不需要买不清楚。物料編號使用量AbdXaeYdefZgh131211212123表 二b.多阶式产品结构。由多阶式产品结构可算出物料使用量如表二。优点：清楚表示了上阶含有下阶的情形。c.单阶式产品结构。由单阶式产品结构可算出物料用量如表三、表四、表五、表六所示。优点：组装期限长或副生产线发料时简单清楚。物料編號使用量AbdxY1311表三物料編號使用量YdefZ2121表五物料編號使用量Xae21表四物料編號使用量Zgh23表六d.应指定专门单位负责新产品B.O.M编制及旧产品的维护。4.B.O.M用途(1)
11、计划物料需求量。(2)可简化领料、发料进货的凭单。(3)成本的预估和核算。(4)盘点的核对单及汇总表。(5)简易物料仓储帐。(6)生管的收料确认表。5.现有产业中（例如机械业）客户经常要求附加特殊功能或使用不同配件之B.O.M.应如何建立。肆、物料计划一、意义：依据生产计划数量、库存情况、在途订购量和BOM，适时提出物料的需求状况，以利采购作业进行。二、MRP系统流程图BOM生產計畫訂單資料訂購單材料異動展開Explosion採購狀況庫存狀況材料需求採購建議領發補退作業生產作業計算淨需求生產日報表三、MRP的实施(1)MRP实施步骤a.决定独立需求物项（产品）之毛需求。b.决定独立需求物项（产
12、品）的净需求。c.排定总生产日程计划：配合产能负荷因素、交期因素、前置时间因素等排定优先级而成MPS。d.依产品别生产数量逐项展开BOM。考虑损耗率和缩率等因素。e.决定相依需求物项（原料、零件、组件）之毛需求。各物项毛需求生产数量单位用量（1不良率）f.决定相依需求物项（原料、零件、组件）的净需求。考虑因素：库存量、在途量（已订未入）、预控量及安全库存量等。净需求毛需求库存量在途量预控量安全库存量g.汇集需求产出计划订单，完成请购作业。h.可逐批或定期展MRP。独立需求（Independent Demand）：最终产品（列在MPS上）。相依需求（Dependent Demand）：组合成最终
13、产品的原料、零件、组件。(2)实例说明与练习料号：R123 单位：个 前置时间：2周阶层：2 品名：轴承 现有库存量：120安全存量：15 批量：150期间（周）一二三四五六七八4/224/295/65/135/205/276/36/10毛 需 求10307025030501010在 途 量库 存 量净 需 求计划订单开始计划订单完成四、成功的关键因素1.系统设计完整性与可靠性。2.实时、正确的库存量。3.正确的BOM。4.正确的销售预测和生产计划。5.供货商质量合乎规格且稳定。6.员工使用计算机的水平与填写窗体的正确 。伍、存量管制一、前言管制物料的存量，尽量降低存货储备成本，使物料配合生产
14、的需要。1.存量管制牵涉问题(1)应维持多少存量？决定存货水平，包括最高存量与最低存量。(2)何时必须补充存量？决定订购点。(3)必须补充多少存量？决定订购量。2.存量管制方法(1)复仓制(2)定量订购制(3)定期订购制二、ABC分析与重点管理1.ABC分析的意义即利用意大利经济学家柏拉图（Pareto）研究结果，国内财富大部份为少数人所有，即重点管理的观念，依一般企业资料统计有10%的物料项目，占全部库存金额的70%称A类物料，有20%的项目金额占20%称为B类物料，其余70%的项目占全部金额10%称为C类物料。100%90%70%100%30%10%類 別物料項目年用金額A10%70%B2
15、0%20%C70%10%2.ABC分类的方法(1)预计年度使用量与单价，得出年度使用总金额。(2)依金额大小依大至小顺序排序。(3)将使用金额由大而小加以累计其百分比。(4)计算项目百分比。(5)区分ABC类的界限。3.分析时应注意事项(1)数量最好以未来预计使用量，如稳定状况可用以往数据。(2)划分ABC类时其界限应以差距较大者为宜，否则出现差距相近却属不同类有失公平合理。(3)分类中A项目多投入人力即会增加，因此人员素质高的A项可酌量增加。(4)数据来源如果不正确，则分类失去意义。(5)ABC分类不是对C类不管。(6)对单价颇高的物料管理，应视实际情形管理。4.管制要点：项 目A类B类C类
16、管制程度严格正常简单或周期性帐务严密准确经常查帐正常之良好记录无或简单长期才做统计作业优先性最优先正常，但紧急时应提高优先性最低优先订购作业谨慎应压缩L.T正常定期或定量复仓制大量领料、退料批量批量整盒或整包实例ABC分析表类别项目物料编号单价(a)预计年使用量(b)预计年使用金额序号%A(ab)A累计%A12.24803,8201,833,6001,833,60024.44701,680789,6662,623,20036.72001,060212,0002,835,20048.9823,750190,0003,025,20066.80B511.1296,000174,0003,199,20
17、0613.3453,820171,9003,371,100715.6353,820133,7003,504,800817.8525,000125,0003,629,800920.030.53,410104,0053,733,8051022.29.28,50078,2003,812,0051124.42.925,00072,5003,884,5051226.71.352,20067,8603,952,36588.601328.91.540,00060,0004,012,365C1431.110.24,88049,7764,062,1411533.311.253,70441,6754,103,81
18、61635.610.13,82038,5824,142,3981737.87.34,10029,9304,172,3281840.018.91,53328,9704,201,2981942.20.7535,90726,9304,228,2282044.43.67,15525,7604,253,9882146.75.84,09023,7164,277,7844293.31.81,4462,6044,523,6014395.62.31,0002,3004,525,9014497.81.21,3381,606452,7074510.01.01,0601,0604,528,567三、存货总成本（费用）
19、1.订购成本(1)请购手续成本。(2)采购成本。(3)检验验收成本。(4)进库成本。(5)会计入帐、付款成本。2.存货储备成本(1)资金成本。(2)搬运与装卸成本。(3)仓储成本。(4)折旧与陈腐成本。(5)短缺成本。(6)保险费与税金。3.物料价值四、复仓制把库存材料分二堆，当第一堆的库存用完，开始要动用第二堆的库存材料时，即是订购时间。复仓制适用于ABC分析中的C级物料，即价格低廉而使用量多的物料，如铆钉、华司、螺丝等。五、定量订购当存量到达某一既定的水平（请购点），便发出请购单，定量请购（经济订购量）以补充库存量，此种请购量一定而请购时期不一定的存量控制法，称为定量订购制。-B类物料最适
20、合。订 购 点购备时间平均耗用量安全存量安全存量安全系数平均耗用量之变异练习某零件过去半年中之每月耗用量如下月份7月8月9月10月11月12月耗用量142133135132124120购备时间为二个月，缺料或然率2.5%，该零件订购点为若干？六、经济订购量EOQ（Economic Ordering Quantity）一次请购最经济的数量。Q订购量 C1 每单位存货储备成本C2物料订购单价 C3 每次订购的订购成本D 总需求 C1 为C2之百分之若干（以I表示）练习甲材料年用量4,000单位，每次订购成本80元，每单位存货储备成本为1元，则甲材料经济订购量为若干？七、定期订购意义：订购周期一定，
21、即每隔固定的时间就要订购一次。或定期对库存做调整，算出订购量，进行采购。1.订购量之决定订购量最高存量已购未入量现有库存量订购量（购备时间订购周期）的耗用量现有库存量己订购未交量安全库存量安全库存量安全系数耗用量之变异2.适用范围(1)A类(2)B类：需求变动大的部份（设计变更，生产不稳，有呆滞可能的）安全系数（）2.02.12.22.32.42.331.951.651.28缺料或然率(%)2.31.81.41.10.812.5510依资料数所得之系数资料的大小23456789101112系数0.88650.59070.48570.42990.39460.36980.35120.33670.3
22、2490.31520.3069陆、请购采购一、请购采购作业各承办单位类别请购单位采购单位验收单位入账单位管理单位原物料原料(素材)物料计划采购品管物料物管零、配件、组件物料计划采购品管物料物管包装材料物料计划采购品管物料物管耗用品物管采购品管物料物管文具用品总务总务总务总务总务公司用窗体总务总务总务总务总务庶务用品总务总务总务总务总务生财器具总务总务使用单位总务使用单位机器设备(一般)使用单位采购使用单位总务使用单位机器设备(财产)使用单位指定使用单位总务使用单位工具、模具使用单位采购或指定使用单位总务使用单位新产品开发条件开发开发开发物料开发二、请购采购流程及购备时间1.请购采购流程在途訂單
23、、庫存狀況生產計劃請購單協力廠選擇採購合約、採購單交易期間催料交貨(收料點收)B.O.M數量差異超交短交拒收暫收催交採購處理生產計劃數量正常交貨記錄會計付款驗收入庫2.购备时间（Lead Time）系指从开始请购物料到物料进厂收妥备发所经过的时间。购备时间可分为下列四部份：1.处理订购单时间。2.承商制备时间。3.运交时间。4.检验收料时间。兹将购备时间之内容绘图如下：處理訂購單時間到貨收妥備發製妥交貨發 出訂購單開始請購運交時間檢驗收料時間承商製備時間購備時間三、采购政策1.集中采购或分散采购(1)集中采购来源以维持关系或是分散采购来源以降低风险？(2)根据什么标准决定那些原物料应集中采购？
24、2.采购对象选择标准(1)依成本与质量来选择采购来源或同时考虑对方之管理能力和长期配合意愿？ (2)找大规模的供货商以求其可靠，或是找小规模的供货商以便于控制？ 3.与供货商维持关系方式是纯粹的交易关系或是长期的合作关系？4.存货水平维持高存货水平以确保产销之稳定？或尽量降低存货水平以控制成本？5.自制或外包各项生产活动以自制为主或是尽量外包给协力厂？四、采购量如何决定1.基本原则依生产计划而有请购量而决定采购量。2.依营业订单方式、订单量及生产管理型态（如合批、计划性.等.），而另行调整。3.依财务政策、付款条件、库存政策、仓储能力、价格政策而调整合适的采购政策和作业。4.依季节因素、市场趋
25、势、数量折扣、供需状况而调整，非常规一成不变。五、价格管理 (一)决定合理采购价格原则1.商品价格内容的了解。2.掌握成本结构。3.合理利润的决定。(二)影响采购价格的因素1.商品在市场竞争的趋势。 完全竞争、不完全竞争。买方市场、卖方市场、均衡市场。2.顾客的需求商品的知名度。分包商的企业形象。3.市场的习惯。4.同时考虑到质量、数量、交期及配合度等相关需求。5.数量折扣。6.季节因素。7.市场价格的波动。8.售后服务之程度。 (三)价格的决定方式：1.成本加成法标准采购单价材料费加工费利润其它2.市价法：依供需双方的关系而订(1)卖方市场：价格趋高，供货商获取暴利。(2)买方市场：价格趋低
26、，供货商血本无归。四、交易合约1.产品：品名、规格、质量要求。2.交货日期。3.数量：超交、短交。4.交货地点及运输方法。5.付款方法及订金、罚金。6.包装方式：定容、定量、批别、标示。7.检验作业。8.纠纷仲裁及法院归属权。9.模具归属，蓝图归期。10.发票处理方式。11.单价。陆、采购应有的基本数据1.供货商的基本数据，尤其供货商的产能及质量状况。2.价格及变动履历。3.购备时间应有最快、正常、最慢三种时间。4.核准权限。5.市场供需、价格趋势。6.采购产品的特性及质量规格。柒、催料作业一、意义：防止采购作业中交期逾期，影响生产作业。二、催料作业注意事项1.采购进行中，对于协力厂设定时间点
27、开始催料。2.掌握实际情况，做好采购、物料、生管、营业之协调。 召开物料会议：由高阶主管主持，采购、物料、生管、营业相关人员参加，检讨缺料、进料量及时间点。3.信息的回馈厂商交货记录实时回馈生管与采购单位。生管採購（下訂單）協力廠簽認催料作業收料作業生產回饋发料时物料人员将缺点情形告知生管与现场主管。利用库存帐进行预发料的“假缺料”。4.紧急订单以临场催料最有效。5.利用批使用物料、备料情形，则缺料明显显示。6.平常与协力厂的人际关系建立，加强跟催。7.善用逾期罚款的合约。8.制订厂商评鉴管理办法，加强连系与辅导。三、交期延误改善对策1.强化公司内部的管理制度。2.利用计算机化作业事前将预期交
28、货或生产的依厂商别、批号别、产品别事前列出作催料。3.事前管理的原则是预先与厂商排生产进度，并于期间作日常确认投入的人、物、机具等是否有偏差？ 4.合格分包商的选择与考核。5.加强双向意见沟通。可利用传真或E-mail等电子文件，效果较好。6.避免交货日期的集中。7.提高分包商交货意识。8.对分包商有足够的诱因与经济利益。参考产销协调会议规范1.意义为使销售与生产部门有效的配合，所作定期或不定期之协调，藉由此活动讨论计划的变更或无法满足交期之相关事项等。2.作法(1)会议频率：以周为单位，但视实际状况另作调整。(2).参与部门：业务、生管、厂务、采购、仓管。(3)资料之准备业务销售市场/客户及
29、接单状况。 出货状况及客户要求。客供品供应状况及日期。生管：生产计划及生产异常状况。人力及设备产能负荷状况。物料需求及进料状况-物管/采购生产进度达成状况。特殊物料短缺时生产优先级。其它有关其它配合事项包括人员、材料、设备, 模治具、网版、字模、图面/标准书等配合准备或异常状况。(4)会议报告内容上一周产量报告。产量、质量差异原因及分析报告。下一周之生产预定活动状况报告及协调事项。业务动态报告及协调事宜。协调决议案之报告。3.其它产销协调会议的召开主持者应为有实质决定计划或订单变更之权利者，否则将失去协调之意义。捌、收料作业一、意义：协力厂商交货进厂后，需先核对供应物料的数量、交期及其它交易条
30、件是否相符合。二、核对项目1.交货厂商（产地证明）。2.交货日期（提早、延迟、付款依据）。3.包装方式（定容、定量、标示）。4.交货数量（超交、短交）。5.其它交易条件：如交货单为公司提供与否，指定交货地点等。6.发票：（抬头、单价、总金额、税等其它内容）。三、注意事项1.指定厂外交货地点。(1)信息之传递。(2)质量之管制。(3)注意产品之追溯性。(4)数量的管制。(5)包装状况.等以上情形应于合约中规定。2.掌握信息传递的时效，以当日事当日毕为原则。3.下班后之收料。4.分批交货之处理。5.单据更正之处理。(1)自送时的处置。(2)寄送时的处理。6.收料日记之设计。7.收料人员礼节。8.急
31、用品收料之处理。9.前批不合格的处理。四、数量清点方式1.批量包装。2.合批购分批入。3.分批购合批入。4.重量换算个数。5.个数换算重量。玖、验收作业一、意义在最经济水平下接收那些质量与规格要求相符的物品。所谓物品包括原料、另件、组件、机械及其配件、保养用品、包装材料、消耗品、模夹治具等与生产或销售本公司所需要的各种用料。二、管制流程三、注意事项1.材料检验标准之建立。利用抽样计划尺寸、特性、外观检验。建立限度样本。（外观检验项目）2.IQC按材料检验标准进行检验，记录确实。3.点收、验收入库窗体的简化与合并。4.不合格材料之处理。退货 特采 全检 重加工5.不合格品之扣款，合约中应规定。（
32、扣款流程的建立）6.检验时效的掌握。7.急件放行的处理。（随线检验）8.客供品依规定加以检验。9.进料验收记录之整理，并按规定分送相关部门。10.异常回馈系统。11.统计分析与持续改善。12.建立供货商与材料质量履历。拾、协力厂商之管理一、前言1.确保良好交易厂商的手法(1)认识交易是平等的事。(2)以公正与诚实的态度对待交易厂商。(3)购买者不断严正提出正当的要求，可给交易厂商强烈的改善生产及降低成本的刺激。2.如何开拓新协力厂商(1)展览会。(2)采购同行。(3)电话簿。(4)专业杂志。(5)产业工会。(6)外贸协会。(7)广告型录。(8)其它。二、协力厂商的调查1.调查内容(1)设备能力
33、、技术能力、供应能力a.设备履历数据。b.制程能力。c.供应能力、主要客户。d.厂房设施、附近交通状况。(2)原料来源原料厂牌等级、交易情形、交易契约、合格供货商之登录及交易厂商的连络对象。(3)质量管理情形a.质量组织与职掌，负责人及其背景。b.质量管理制度及执行情形。c.检验设备管理情形及其精度。d.制程管制情形。e.成品管制情形。f.内部质量稽核及改正措施情形。(4)组织及财务信用状况a.组织与职掌。b.月销售额。c.主要客户及交易情形。d.往来银行。(5)其它a.生产流程。b.生产厂务主管及职掌。c.营业流程及负责人。d.经营者风格。2.协力厂商数据之建立(1)基本数据。(2)交易履历
34、（时、量、价）。(3)品质履历。(4)评审结果。三、协力厂商之考核根据供应厂商过去之质量、价格、服务（按时、按量交货之情形）等方面之数据及购方需要之情形，分配下列各项目之比例：品质（Q） 40点价格（P） 35点服务（S） 25点合计100点例题：(1)某厂商在交货60批中，有54批被验数合格，即：点(2)如经原料、直接人工、制造费用、销管费用及合理利润所订底价为1，或以甲乙二厂商比较最廉者为1，而与该厂商成交时之单价为1.4，则：点(3)如该厂商能达到90%之服务情形，则：点(4)因此该厂商所得总点数为：点厂商分级方法如下表等级点数A91100B8190C7180D6170E60以下考核周期
35、：每月、每季、每半年或每一年将所有厂商之考核结果，加以整理统计，按下表方法，排成名次，如A、B、C、D及E等，列表公布，并以正式公文通知各厂商，按奖惩方法予以处理。项目分配百分比厂商甲厂商乙厂商丙厂商丁1.品质(Q)40383629222.价格(P)35312521203.服务(S)252422.51917合计1009383.56959等级-ABDE注：分配百分比可视情况调整之。至于对供应厂商之奖惩办法，在奖励方面如享有优先承制权利、优先付款或颁给奖牌奖金等；在惩罚方面如减少承制数量或取消承制权利等。四、外包管理实务运作菜单运作程序作 业 要 点1外包原则负荷产能成本降低与质量改善2外包计划产
36、销配合与生产调整外包计划处理程序厂内自制与外包之判定3发包作业适价（成本分析）适质（品质规范、试样）适时（购备时间）适量（经济订购量）其它（适地、包装、付款）4发料管理用料与损耗标准领、发、补、退作业帐务处理与盘点5催料管理事前跟催紧急外包之处理异常处理6验收管理全检、抽检、免检允收、拒收、重工、特采7帐款管理资料整理、核对请款、付款票期之考虑8厂商管理开发、选定、考核、辅导 拾壹、物料帐管制一、意义确保物料帐（计算机或手工）与实物一致，是物料需求计划成败的重要因素，亦是生产计划的成功关键。二、作业1.入帐(1)验收入库单(2)现场退料单2.出帐(1)发料单(2)领料单(3)补料单(4)报废单
37、3.预计用量不出帐但先予冻结指定批使用。4.物料仓帐(1)存量管制卡。(2)呆滞料报表。(3)报废明细表。(4)库存状况月报表。(5)超领报表（批别、单位别、加工别）。(6)月领用统计表（量、金额）。(7)月成品入库金额或量。三、库存增加的原因1.客户订单变更或取消。2.销售预测的偏差。3.设计变更频繁。4.产品开发设计不当。5.错误的采购政策。6.物料信息偏差。7.物料管理不当。8.生产线质量问题。四、库存不正确的原因1.开放式的仓库。2.员工、仓管人员、管理者的工作态度。3.点料量不正确。4.发料量不正确。5.盘点不确实。五、如何降低库存1.减少失误，如量的计算不确实。2.减少设变、订单变更。3.提高生产排程的正确性与减少变更。4.呆滞料每月提出检讨改善。5.提升产品质量。6.研发时零件采用标准件。六、帐、物合一的成功因素1.员工的工作态度以看银行钱柜的心。2.上级人员不可破坏制度。3.管理人员依法处理不可姑息。拾贰、领发料管理一、意义：领料：使用单位需求物料时，持领料单向物料单位领取所需物料。
