生产现场车间领导手册.docx

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1、精益生产第二期培训资料4生产现场车间领导系列手册目录前言41车间领导的任务51车间领导的任务52新型车间领导的条件63强化领导能力的要点6提高情报 你的领导魅力自我检查7提高情报雷达图82以调动生产车间的积极性为共同目标91何谓目标？92何谓共同目标93 要成为大家的共同目标不可缺少交流104恰当的交流方法105实现共同目标的措施116为实现目标采取的行动11提高情报 士气高涨的车间与死气沉沉的车间12发现并解决改变生产车间的问题131问题是什么？132问题的分类（看得见的问题和看不见的问题）133发现问题是从有问题意识开始的144发现问题就是要认清问题的实质155解决问题先后顺序的排列方法1

2、76解决问题的基本步骤17提高情报通过检查3M(MURI.MURA.MUDA)发现问题184进行录像指导与培养201培养成员，培养他们的动机尤其重要202发挥成员的积极性203产生动机的最大动力是“期望”、“委托”、“表扬”214指导、培养的方法21提高情报 你的指导、培养能力检查22提高情报 如何对待这样的成员Q&A24提高情报 人产生动机的理由25提高情报 马斯洛需求五层次假说26NO.1-4生产现场车间领导系列问题集27NO. 1 车间领导的任务27NO. 2 以调动生产车间的积极性为共同目标28No. 3 发现并解决改变生产车间的问题29No. 4 进行灵活指导和培养30问题集答案与解

3、说31NO .1 车间领导的任务31NO. 2 以调动生产车间的积极性为共同目标31NO.3 发现并解决改变生产车间的问题32NO. 4 进行灵活指导和培养32前言“什么车间领导，我本来就不想当，从来就没有想过。责任大，工作量也增加，真不知怎么干才好。”有没有对自己所处的地位、职务不满意或持有保守态度的车间领导呢？生产现场的中心人物是车间领导！如果你不以车间为中心来调动你的成员和上司，就没有人能够搞活车间，提高生产力。做为车间领导，应该发挥其领导能力，把生产现场建设成为生气勃勃的工作场所。1车间领导的任务1车间领导的任务平时人们常谈论“领导能力”，意思是“指导能力”，其领导能力，在生产现场发挥

4、指导能力，担负起这个作用的就是“车间领导”。车间领导的重要作用可整理为以下六个要点：车间领导的任务1 实现小组生产目标2 经常改进工作进行革新3 协作配合上级4 与组员进行合作5 对组员给予指导和援助6 创造充满生气的车间车间领导为担负起这样的作用，希望能采取下面1-6行动：计划、组织车间领导必须为完成目标制定计划，进行组织。车间领导制定的计划，无论何时都应与产量目标相一致，规定做什么和怎么做，进行组织是指根据计划分派人员，编制必要的手册等。汇报车间领导不仅要听取成员的汇报，而且要向上司汇报，开展各部门间的联络等。指示、命令、培养动机、指导、培养何谓车间领导的工作维护、提高生产率注意生产状况、

5、生产设备等。维护、提高质量检查次品率，操作错误，操作标准等。谋求降低生产现场成本杜绝蛮干、不匀、浪费遵守、缩短交货期保证现场安全注意安全保护用品的佩带、卫生管理、现场环境等。谋求维护、提高现场的士气对提高成员的士气进行指导，要求他们遵守纪律。车间领导为完成目标，必须准确地向成员发出指示和命令，这是因为车间领导是通过成员的工作而存在的，但是，只有指示和命令是无法将其成员引导到目标上来的，因此，有必要培养成员积极工作的动机，另外，车间领导也担负着重要的指导，培养成员的作用。管理、评价管理指对计划和实际状况进行比较、研究、将其引导到更好的方向，评价是指了解和分析进展状况。革新革新是指经常对工作、产品

6、进行重新估价，向更好的状态（产品）改善、重新。协调协调人与人之间，部门与部门之间的摩擦，此时的协调除通常的业务范围外，也包括为消除成员同仁间的感情对立而付出的努力等。2新型车间领导的条件（何谓创造性的领导？）当前，日本产业界的车间领导具备提高生产率，团结成员的能力尤其重要，毫无疑问，今后这些能力也是必要的，但是，在今后的时代，除此之外，车间领导还要具有“创造性”。具有创造性的领导，不仅仅是反复强调“提高生产率！”，而且要打破传统观念的束缚，思考“为提高生产率、应该如何来做”的领导，表1今后进入生产现场的年轻人，将不断追求工作的“情趣”、“创造性”，新时代的车间领导有必要积极地满足这种要求。 新

7、型领导的条件觉得值得发挥作用经常想到自己是车间的中心人物，应把现场建设得生机勃勃把目标做为自己的目标把制定的目标做为自己的问题来考虑，并在向成员传达时加入自己的理解和观点，要求大家执行。能灵活地处理问题面对各种各样的问题，不采取断然措施，而且发挥智慧考虑应对方法，为解决问题，或让上司出面，或发挥领导才能，和成员一起解决。发挥部下的积极性与服从命令相比，培养能主动工作的部下更为重要，不是以权压制，而是设法发挥部下的创造性能把危机变成机遇面临危机时，不采取以往的作法，而是根据其场合采取相应措施，具有不怕失败的挑战精神。3强化领导能力的要点在车间领导发挥领导能力方面有几项重要的要点，认真执行这些要点

8、，你的领导能里必然会得到强化，根据图1来看看其要点。图1中的四原则，无论哪一项都是车间领导强化领导能力不可缺少的。培养人的魅力原则这是生活在社会不可忘记的原则。例如 ：(a)对人不抱有偏见；(b)不炫耀自己的能力和业绩；(c)经常积极思考问题。组织建立原则(a)遇到困难时，不自己一人来思考，让成员也思考；(b)与上层领导联系密切等。利用情报原则(a) 尽量多地收集情报；(b) 利用数据来说服人等。工作开展方法原则对车间领导来说，这是最为重要的原则。A安排好工作先后次序；B从关键问题着手；C关键部分要全力以赴，（细小问题大多随之得到解决）；D不焦不躁开展工作。确实掌握了这些原则时，领导能力就会得

9、到强化。工作开展方法原则利用情报原则组织建立原则培养人的魅力原则提高情报 你的领导魅力自我检查 你的领导魅力自我检查你的领导魅力检查表1部下的信赖程度成员有自主性方针明确，有具体目标不拘泥于所分配的工作范围，能承担公私分明 分对方的工作判断准确，行动机敏交谈不流于形式，能讲真话 分坦率地暴露自己的优缺点新职工容易熟识班组成员了解车间的气氛、人际关系全体人员共同努力，提高能力对发挥部下的能力热心4指示、命令的果断程度把工作放权给部下指示、命令简单明了宽容部下的失败，允许重新再挑战根据处境、职务下达指示、命令 分深入到部下当中下达的报告、命令公平对上司、同僚直言不讳下达的指示、命令容易让人理解2制

10、定计划的优良程度努力培养部下的自主性简单明了地讲述公司的方针、目标总是表明所期望的内容为实现目标制定自己的计划明确指出成功的方向制定计划时认真思考，不拘泥前例对获得成功的方法提出建议掌握制定计划的要点不随意更改指示、命令内容 分能灵活地处理细小问题下达指示、命令有自信研究危险5各方面的协调程度实施计划时，准备数个代替方案不缺乏与上下左右的交流主动把计划交给成员、征求批评意见持有情报网络经常收集整理各种情报必要时能疏通关系 分计划方案一旦一下来，即使有人反对也要这施关心每一名成员3建设生气勃勃的车间的程度共同解决问题善于提高成员的情绪能倾听对方的意见分配任务明确能坦率地提出建议总是关心全车间工作

11、的总体状况该说的直言不讳对业绩、成果评价公平有幽默感，举止光明正大立即执行改善方案、提案热心汇报、联络、商谈提高情报雷达图前一页的自己检查结果如何？下面的图2称为雷达图，做为车间领导，它有助于你判断自己的优缺点，对检查表中的50个检查项目，画O的数量越多越好。但是将这些数字填入雷达表，如果出现明显的不平衡就是有问题。最理想的是能在10个刻处描绘出正五角形，右侧的图表是不希望出现的例子。你的雷达图没有问题吧？109876543215各方面的协调程度4指示、命令的果断程度3建设生气勃勃的车间的程度2制定计划的优良1部下的信任程度1098765432112534图21)偏袒、不公平。6)态度因人而异

12、。2)根据眼前事实进行判断、视野狭窄。7)下达命令无视命令系统。3)成功归于自己、失败怪罪他人。8)虽然把工作分派别人，但在实际上进行干涉。4)忙于自己工作、不与部下谈心。9)在他人面前不分青红皂白斥责成员。5)优柔寡断、不明朗。10)感情波动大、喜怒哀乐马上表现在脸上。参考这样的车间领导应该注意！2以调动生产车间的积极性为共同目标1何谓目标？被称为“经营之神”的已故松下幸之助先生（松下电器产业的创始人）曾经在访问本田技研工业工厂时，在打开大门的瞬门惊讶地说：“真了不起。”当时的本田，与现在相比，手册配备落后，工厂体制处于试行错误状态，尽管如此，能让经营之神称“了不起”，据说是开门瞬间感受到的

13、全厂的激情和活力。给生产现场带来这种激情和活力的最大因素是什么？这就是在其现场劳动的人们是班组工作。即使生产设备先进，具有优秀的操作技术人员，但仅凭这些是实现不了目标的，只有现场成员把目标做为大家的共同目标，为实现其目标，有热情时，先进的生产设备和操作技术人员才能发挥作用。本章对车间全体成员拥有一个共同目标，通过全体班组成员、全体车间职工的工作激情完成目标进行了解说。2何谓共同目标共同的目标不是指全体职工接受已设定的目标，当然也不是遵循其目标接受分派工作的意思。最为重要的是，车间领导是当然的了，全体成员要理解自己的作用，持有自觉地承担各自任务的热情。仅仅死记硬背文字写成的车间目标数值或状态，不

14、能与真正实际意义上的实现目标联系在一起。此时重要的是车间领导应把目标做为自己的目标来领会。向成员传达目标时，只是说：“因为这是上级的指示”，谁也不会从心里接受。请勿忘记，只有把目标做为自己的想法来表达，成员才能认真的对待。让成员自觉得承担义务不懂的问题不让糊里糊涂地结束关注整个生产线培养领导预备军明确把握改善目标3 要成为大家的共同目标不可缺少交流交流是指相互传递各自的意见和情感。要实现班组的共同目标，日常的相互交流、相互理解和共鸣是不可缺少的。车间领导与成员门的交流有以下四种类传达=让其知道某一事情；说明=让其清楚某一事情；说服=就某一事情，让其从心里认为确实如此；指示命令=让其做或停止做某

15、一事情。另外，一般的交流方式，其分类如表3。根据不同的人、时间和场合，选择更为适宜的方式不是更好吗？表3交流方式与特征区 分具体方式特 征语言交流语言快、说明详细在多人传递过程中，原话容易出现失真文件传递准确，容易保存慢，不能表达出微妙处。非语言交流画、图表、标识一目了然不能表达复杂内容表情、动作可以了解情感。容易把意思理解错车间的交流原则，有“报、联、谈”这种说法，所谓“报、联、谈”是“汇报”、“联系”、“交谈”的简略语。车间领导必须注意以下几点：汇报=在要求成员汇报的同时，自己也必须向上司汇报，切忌“回头再说”。联系=除与上司、成员联系外，各部门间的联系也是车间领导的重要职责。交谈=交谈不

16、能搞一言堂，尤其是与成员进行交谈时，必须在一定程度上指出努力方向。以上各条均是交流的基本方法，请以此为基础，来实现共同的目标。4恰当的交流方法在车间交流活动，由于价值观、习惯的差异、成员有时会闹意见，气氛不和谐，无法顺利开展交流。车间领导是否掌握了恰当的交流方法，由此而产生了各班组间业绩大小的差距。下面介绍几例成功的管理了班组的交流方法。某工厂的事例为了活跃交流，想说心理话时，就抛弃上下级关系，改变称呼，就能活跃讨论。不是漫不经心的，而是面对面地认真听取，效果更佳。例2班组成员毫不拘束地、自由地发表自己的意见时，坚持“三不主义”、即“不说明”、“不议论”、“不批评”。例1交流成立6要素与注意事

17、项培养以下交流礼节更奏效。(a)热情地打招呼（早安、谢谢、辛苦了）(b)认真听对方讲话(c)尊重反对意见(d)理解对方的处境(e)不懂的事情要不耻下问(f)担率地交换意见例3(a)发言者 准备传递的内容、目的及意图清晰(b)接收者 不受成见、固有观念的束缚(c)手段 努力达到易懂(d)内容 重视感情交流(e)注意反应和反馈 避免一言堂(f)时机 考虑到时间、地点、场合5实现共同目标的措施现在来看一看在实际工作中实现共同目标的实施措施（图3）。实现目标的共有化，毫不疑问需要确定“月 日之前完成这些工作！”但并非仅仅只限于此，还需要一个一个地具本制定“为了在月 日之前完成这些工作，自己应该做些什么

18、。”车间领导的职责是发现影响实现目标的障碍因素，并予以排除，这样就把目标变成了与成员共有的共同目标了。图3实现共同目标的实施措施目标共有化的心里准备不注重结果，重视方法创造欢快的气氛不强加于人改正错误时应合乎逻辑好工作、好方案应大家共享找出妨碍目标实现的问题维护、提高生产率的主要障碍因素维护、提高质量的主要障碍因素增加成本的蛮干、不匀、浪费安全保障方面的主要障碍因素维护、提高职业道德的主要障碍因素此外，物质流通、设备维修障碍因素解决问题的步骤不把工作看成是上司、组织的事情、下决心自己实施制定解决问题的具体办法落实指示、命令、提案、研究、批准等目标的共有化6为实现目标采取的行动为实现目标而采取行

19、动，应遵循2个基本原则。其一，依次反复实施“经营管理周期”图4；其二，采用“”方式图5来思考问题。这两项原则是开展工作的基本原则。车间领导必须把这些原则与实际工作相对照，只有这样才会意外地发现解决问题的线索。经营管理周期的意思是在实施(1)(4)步骤之后，再重新实施(1)(4)。(1)制定计划明确工作目的，制定完成计划。(2)实施按计划立即执行。(3)评价评价实施结果。其结果，如有应该修正的问题，明确后进行修正，使计划更完善。(4)落实下面的有助于发现问题和解决问题。希望车间领导能够把它与经营管理周期结合起来，有效地用于实际工作之中。 When =何时、到何时、何时起 Where =在哪里5W

20、 Who =谁、由谁、向谁 Why =为什么 What =干什么2H How to =怎样 How much =有多少、多少图5(1)Plan计划(2)Do实施(4)Action落实(3)Check评价提高情报 士气高涨的车间与死气沉沉的车间车间领导都知道发挥作用的原则之一是“262原则”。根据这个原则自已可以判断自己的班组以及全车间是否是一个士气高涨的组织。另外，还可以抓住和把握改善现状的契机。一般情况下，由人组成的团体，其团体中，先进分子约占20%，其余60%的人居中，可以称之为一般人。以10名成员组成的某车间为例。其中的2个人是即使放任自流，他们也想干的积极要求进取的人。相反，另外的2个

21、人，即便花大气力帮助他们，他们也会无动于衷，成为组织的累赘。问题是其余的6个人受那2个人的影响。这6个人虽说不那么积极，但也不那么消极。正如图6所法，在士气高涨的组织中，奋发向上的2个人对6个人产生了好的影响，组织充满了活力，而在死气沉沉的组织中，消极的2个人对车间的6个人产生了坏的影响，把组织引入沉闷的气氛之中，你的车间状况如何？车间领导管理、经营组织，重要的是要了解每个成员的特性，从中发现足以信赖的2个人，充分发挥他们的影响力。相反，对拖全体后腿的2个人，应尽量正确地找出他们消极的原因，发现积极因素。如果认为“这些家伙无可求药”，忽视了他们的存在，将是造成车间死气沉沉的原因。因为是没有用的

22、家伙，因此，产生抛弃的想法，这是车间领导不可取的。士气高涨的车间积极型2普通型6消极型2死气沉沉的车间积极型2普通型6消极型2发现并解决改变生产车间的问题1问题是什么？车间存在着各种各样的问题。（没有问题的车间才真正有问题）其他工序提出的忽视了成本的要求。安全活动实际效果不佳。规格检查严格，提高了原材料的用量，没有完成目标。年轻人情绪低落。车间领导一定为这些不断出现的问题日夜烦恼吧？但是，领导不能回避现实问题，应采取积极的态度，发现和解决问题。面对这些问题，车间领导与其觉得“烦死了”、“真难办”，不如把它看成是提高车间全体成员水平的一次极好机会。隐藏着问题的车间失去活力，死气沉沉。应该想到，“

23、没有问题的车间才真正有问题”。问题具有4个特征1. 异常状态2. 与规则、标准、计划、目标相抵触3. 从其他渠道得到的课题4. 有意制造的课题2问题的分类（看得见的问题和看不见的问题）问题，简单地说有现在必须马上解决的问题，即“眼睛看得见的问题”，和目前还不那么让人为难，但置之不管将会成为大的麻烦的问题，即“眼睛看不见的问题”。做为车间领导，解决“眼睛看不见的问题”比解决“眼睛看得见的问题”更重要。表5是发现问题在何处，以何种形式存在的检查要点，可以用于看得见的问题和看不见的问题。另外，只有车间领导的努力，而无全体成员将其做自己的问题来关心的话，那么，整个车间也无法提高。这需要车间领导有很强的

24、领导能力。表4看得见的问题（例）安全活动一直处于低水平业余时间联系业务对职工掌握多种技能响应迟钝，技术不熟练；工人出错率高排除故障的准备工作不充分，处理时间长提出的改善方案少见面不打招呼，装做不认识不进行整理整顿，工作岗位不清洁有工艺损失看不见的问题（例）年轻人、高龄人情绪高涨排除引起认为失误的原因对将来增加工作量的对策分类检查要点管理业务计划管理（期限、频率等）、工作计划的规定质量掌握客户规格、标准、发生索赔的措施、与其他同行业公司的比较生产率原材料利用率状况、产量保证、生产率的提高成本人员计划（维持基本人员）、减少工作失误、修缮及消耗品的管理启发教育提出的改善方案数量、自我启发、班组活动的

25、参加、多技能工人的培养安全灾害数量的减少、整理整顿的开展、突发事件的减少3发现问题是从有问题意识开始的“问题意识低的人”、“制定目标低的人”、“现状分析迟钝的人”是发现不了问题的。是否有以下行为的人呢？与上述行为对号入座的车间领导不仅不具备当领导的资格、而且会给车间带来危害。对于发现问题、解决问题来说，至关重要的是要有问题意识。除了从道理上来考虑外，利用人的五官来观察现状也是很重要的。车间领导查找问题时，在利用数值的同时，对数值以外的的事情也应持有问题意识。(1)实际上问题已经发生了才慌慌张张想解决。(2)对问题、问题的萌芽视而不见。(3)多一事不如少一事，希望成员也没有问题意识。(4)只有做

26、为结果的数字合情合理，但忽视其过程中发生的问题。(5)不去发现看不见的问题。(6)不深入思考发生问题的原因，把责任推到成员、公司身上。(7)对自己车间、班组的状况不抱有期望。(1)哪里进展顺利？(5)缺少什么？(4)想做什么？(2)哪里没有完成、有漏洞？(3)担心的是哪里？问题4发现问题就是要认清问题的实质车间领导根据图7彻底检查一下有可能成为问题的问题，尽量从众人的检查项目中发现已经确实成为问题和今后重要问题的问题，在发现问题过程中，重要的不是想“有了问题，无论如何应该解决”，而是要认清问题的实质。那么，为了认清问题的本质，车间领导应持有什么样的观点呢？我们把要点进行一下整理。抓住问题的特征

27、对发现问题，首先判断是目前置之不管会给将来带来大的麻烦的问题（看不见的问题），还是现在必须马上解决的问题（看得见的问题）。抓住问题产生的原因判断是系统本身问题，还是人为造成的问题。抓住问题的影响力发现的问题，例如是特定生产线的停机，判断其对整体会产生多大的影响。 同样，也要分析对班组，对个人等产生的影响。抓住问题的连续性按照详细了解问题的实际状况。此时，Who(谁)的素质很重要，根据Who的对象，确定自己的责任区域。根据以上内容，如果能识别问题的实质，解决问题的先后顺序就相当清晰了。之后，就是从顺序排列前的问题开始，通过成员的实际工作，依次予以解决，因此，明确了问题的排列顺序，就可以向解决问题

28、进军了。这里准备了生产现场通用的一种形式“现状分析表”表7，请将此表复印，让它在你的工作现场查找问题时发挥作用。B各层次标准标准差距管1理业2务3标准差距质12量3标准差距生1产率23标准差距成1本23标准差距指1导培2养3标准差距安12全3注：标准是做为管理项目提出的，大多以数值形式表示。A各层次目标公司目标 目前存在的问题公司目标 目前存在的问题工厂目标 目前存在的问题公司目标 目前存在的问题公司目标 目前存在的问题C问题意识哪里进展顺利？123哪里没有完成、有漏洞123456担心在哪里？123哪里进展顺利？123哪里进展顺利？123引自领导能力与解决问题（社）日本监督协会年 月 日所属工

29、厂部科系姓名传阅时看不见的问题整理问题有关项目目标标准问题意识看不见的问题整理问题有关项目目标标准问题意识5解决问题先后顺序的排列方法问题整理后，渐渐进入解决问题阶段。对解决问题尤为重要的是把已明确的问题排列成先后解决的顺序，处理细小的问题所花费的时间超出所必要的时间时也会造成全车间的停顿。请采取正确的方法排列解决问题的先后顺序，从最重要的问题开始依次解决问题。排列先后顺序时，请按以下3个要点进行整理问题。严重性 问题不一定很紧急，但即使花时间也必须解决，是对提高生产率，保障安全的严重程度极高的问题。紧急性 尽管严重程度不高，但如果不马上解决，可能造成生产停顿，发生事故和灾害，是这种可能性极高

30、的问题。扩大倾向 是局部问题，还是影响总体的问题，对其可能性进行评价。 问题严重性紧急性扩大倾向先后顺序1)因供油定时的偏移改成手动C2)部件A加工过度造成浪费B3)更换板台引起的时间浪费D4)向板台搬运铸件造成的距离浪费D99)漏油B100)B工序产品坠落造成的伤痕A步骤1决定问题步骤2找原因步骤3想象应有的状态步骤4考虑具体策略步骤5制定实施计划对于不同程度的问题，用三层标明解决的先后顺序，表8就是一个例子。事实上，各车间、各项工作都会举出很多具体问题，因此，必须慎重地对每个问题进行检查研究，尤其要重视每一个成员的实际经验，决定解决问题的先后顺序。6解决问题的基本步骤图8所表示的是解决问题

31、的基本步骤步骤1、对发现的问题进行研究，从而确定其问题的紧急程度和严重程度，决定从哪个问题先开始解决。步骤2、查清问题的原因。现状如何不好，不能掌握其问题的程度。从中刻画出解决了某一点就能解决全部问题的根本原因。步骤3、含义是希望能成为这样一种状况，或是这个样子。步骤4、为使方案更为切合实际，自由想象，从中选出效果最佳，可以实施的方案，作为解决问题的具体策略。步骤5、制定实施具体策略的实施计划。在这里要把由谁、干什么、到何时结束都定下来，然后辅助实施。实施后马上就会看到效果，此时，再修正一下计划。提高情报通过检查3M(MURI.MURA.MUDA)发现问题生产现场发生的许多问题都是由3M引起的

32、。硬要往堆积如山、再堆放就会发生危险的地方堆放物品的蛮干（MURI）；稍不留神引起产品的不匀（MURA）；白白增加成本造成的浪费（MUDA）。这些不仅自己不要去做，而且应教育成员也不要这样做。这就是车间领导的工作。蛮干、不匀、浪费往往是因墨守成规引起的，车间领导对此应经常保持警惕。即使每天利用5-10分钟也应对3M状况进行检查，并将其检查结果做好记录，以便以后改善时使用。是“5分钟3M检查表”。每天记录一项内容或一个主题，持续一个月就会积累20余张。这样长期不断地积累将有助于发现问题和解决问题。生产现场的“3M检查表”将在进行介绍。在有机会的时候利用此表进行检查也是必要的。5分钟3M检查表No

33、 年 月 日姓名检查对象工序生产线部件机械主题现状分析WhenWhereWhoWhyWhatHow toHow much改善的着眼点改善改善方法成果(能用金额表示的填写金额)表103M检查表1.操作方法是否好？能不能停止工序间的搬运？在周围有没有基本不使用的东西？改变程序如何？人员调走如何？能否整齐地摆放在规定的场所？能遵守操作标准吗？5工序管理好吗？库存适量吗？自己的时间能否用于做其他事情？工序流程是否平稳、正常？可以提前提货或入库吗？步骤能否更简单些？准备工作充分吗？9消耗品、水管、光热是否存在浪费现象？能否用单手柄安装、拆卸？工作量有没有集中到一人身上？回收后可以再利用吗？手工操作能否改

34、为机械操作平均时间的产量是否忽高忽低？不使用如何？工序能减少吗？前道工序的库存适量吗？水管、蒸汽、电使用后是否没有关闭？2操作动作好吗？6.质量如何？减少使用次数、使用量如何？动作能否有节奏？是否因操作人员和机械不同而不稳定？改变材质、尺寸如何？能否采取更轻松的姿势？出现次品后是否能马上处理？使用文具有无浪费现象？能双手操作吗？机械化能否发现次品？文具库存量适量否？能否减少思考时间？是否能及时发现机械异常？10安全、卫生有问题吗？可以使用脚吗？考虑到防止操作错误对策没有？危险品、有害物质管理如何？3夹具可以革新吗？防止再发生措施完备吗？如保处理可燃品？使用的夹具好使吗？7搬运方法如何？电线安全

35、吗？重量能更轻些吗？使用滑槽如何？通风好吗？“咔嚓”一声装上就行了吗？是否有其它搬运方法？有粉尘没有？操作手柄、开关等位置合适吗？集中搬运如何？照明好吗？利用磁铁如何？是否可以用单手柄打捆？安全装置维护的好吗？能利用定时器吗？改变堆放方法如何？确实都使用了保护用品吗？利用气压如何？更换搬运工具如何？遵守标准吗？4机器、操作台如何？8整理整顿好吗？旋转部位是否暴露在外？改变操作台高度如何？是否可以按颜色分类？地面是否滑？改变操作台宽度如何？标志是否明确？使用声光如何？改变机械间隔如何？常用的东西是否在身边？不用手就不能完成吗？把机械安放在相反方向如何？寻找时间长吗？装上附件如何？丢弃如何？引自大

36、家实施TQG荒木良二著4进行录像指导与培养1培养成员，培养他们的动机尤其重要指导、培养对成员个人的进步、车间活力的提升都是不可缺少的。而且，指导、培养成员也是车间领导的工作，对车间领导自身进步也是很重要的。“成员的事情，与我无关，况且我自己的工作又这么忙。”有这样的车间领导吗？但是，对成员的指导和培养与完成生产目标的工作并不是相矛盾的。这是完成生产目标最根本的方法。培养成员时，培养成员的“动机”是很重要的。所谓“动机”是指给成员提供一个唤起成员本身想这样做的契机图9。如果成员象机器人一样按照车间领导说的原封不动的去做，看起业很好，但实际上并非如此。成员自己已有思考问题的能力，如果不积极，车间就

37、不会发生变化。应注意，通过每天的工作、指导成员朝气蓬勃地愉快地工作。图9 让成员自己思考问题执行中间（结果）报告对应改正的问题，提醒成员注意指示忠告观察批示忠告表扬期望分配工作2发挥成员的积极性积极性检查要点（例）(a) 在会场上的积极性(b) (b)领导不在时的领导能力(c)对自己的目标、车间的目标的理解程度知识检查要点（例）(a)产品知识(b)工序知识(c)操作内容知识(d)安全卫生知识(e)当好社会成员所具备的知识等技术检查要点(a)操作持术的熟练程度(b)学习技术的努力情况(c)向资格的挑战等。判断成员能力的要点有3条：积极性=认识到工作与自己的进步相关，自己主动采取积极的工作态度。知

38、识=掌握了多少有关产品、操作、组织、技术等全面情况所必备的知识、情报。技术=在积极性、知识的基础上，熟练程度有提高了多少。图10是有关以上积极性、知识、技术的雷达表。请根据各车间实际情况，对以下检查要点设定3050分，用雷达表对每一名成员进行评价。另外，让成员也对自己进行评价。以上积极性、知识、技术在雷达表上超出很多，并能描绘出正三角形的人，就是一名各方面平衡发展的优秀操作技术人员，希望车间领导把成员都培养成为能够描绘出正三角形的成员。在这个要点中，积极性尤其重要。知识、技术方面的不足，只要有积极性就可以得到补充。但是，没有积极性就无法补充知识数量和技术能力。3产生动机的最大动力是“期望”、“

39、委托”、“表扬”成员凭借自己的实力，达到胜任工作的水平，需要经过图11中描述的几个阶段。另外，一般的交流方式根据成员们的具体状况，培养他们的动机是非常重要的，尤其是成员也能响应就更好了。让成员响应对他们产生动机的培养，需按以下要点进行指导。使成员具有“主人翁意识”见习阶段帮忙阶段分担阶段代行阶段承担阶段按照指导人员的做法做做看帮助指导人员、先辈做部分工作能够分担一部分工作的状态能代替先辈做全部工作状态能够承担一系列工作责任权限的状态领导绝不能以自己为中心进行指导，应考虑到对方的水平。必须经过由易到难，由基础到实际应用这样一个过程。开展实践指导指导成员通过亲身体验来掌握工作是领导的根本。成员会出错，但对错误的体验也是一种学习。让其懂得工作的乐趣“干得很好！”如此地进行表扬。通过分享工作的喜悦，培养成员的进取心。成功时，由衷地提出表扬，失败时，要培养成员再次敢于挑战的勇气。另外，根据以下“四想”欲望开展工作也可以培养成员产生动机。