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1、第8讲 分析问题的方法之二手法与8团队（下）8团队改善之48的内涵8团队改善的应用跨功能小组案例分析上一讲已经介绍了其中的1和2这两个部分，以下继续介绍其余六个部分。8团队改善之3、4和58改善之3：临时措施1.为什么要采取临时措施在8团队改善中，首先是成立一个跨功能的改善团体，然后按照客户的语言来描述问题。定义和描述问题之后，并不是要急于分析、解决问题，而是要及时地采取临时性的措施，防止问题继续进一步严重。临时性的措施不要求能根本性地解决问题，也不要求能面面俱到地处理问题，而是在情况紧急的形势下，果断地采取必要的手段和方法，防止问题的进一步扩大化，围堵、隔离和追踪问题。因此，实施临时性措施的
2、目的，是为了在根本性地彻底解决问题前，尽可能降低和补救由于问题发生所带来的一切损失。2.围堵或隔离问题的措施为了达到阻止灾害进一步扩大化的目的，就需要想临时性的措施来围堵和隔离问题，进一步追踪灾害涉及的范围。当出现的问题有可能危害到客户的利益时，应十分坦诚地与客户通报相关的信息，保证客户在面对可能出现的问题时有足够的反应时间。这样，就能有效地将客户由此产生的不满意程度降到最低点。围堵、隔离以及追踪问题可以采取多种多样的临时性措施。例如，将出现问题的产品进行标识，防止不良品的进一步扩散；如果质量不合格的产品已经提供给了客户，则需要采取必要措施，必须将已售给客户的不良品用合格品换回或按原价退款给客
3、户的办法全部收回。 8改善之4：界定根本原因在3过程中，在探求根本原因之前，首先针对问题采取紧急的临时性措施进行防堵。在防堵问题的同时，还需要同步进行清查搜寻的工作。出现质量问题的产品，也是一笔珍贵的原始资料，其作用相当于实验过程中的小白鼠。清查搜寻这些资料，有助于在4过程中有效准确地界定问题发生的根本原因。借助于搜寻所获得的样本资料，才能进行进一步的分析、研究，进而寻找出问题产生的根本原因。判断问题产生根本原因的方法有好几种，包括运用七大手法中的特性要因图和流程图分析的方法。此外，还可以采取过程绩效模式分析，以及潜在失效模式的分析法。下面将介绍运用最多的特性要因图和流程图分析的方法。1.特性
4、要因图分析方法七大手法之一的特性要因图，也就是通常所称的鱼骨图。通过特性要因图的运用，可以锁定不合格产品产生的原因。分析特性要因图的特点可以知道，每一个主要指标至少要寻找出三个主要的原因，根据实际的需求，甚至可以寻找出更多的原因。特性要因图能有效地帮助人们辨别清楚问题产生的主要来源：人力、机械、物料或方法等各方面的问题。在发现问题的主要来源方面后，可以针对这一方面再进行进一步细化的原因分析，从而找到根本性的原因。例如，如果问题集中在人力资源方面，就可以进行进一步的原因追寻。如图81所示。图81运用鱼骨图追寻人力资源产生问题的根源2.流程图分析方法人们也可以从流程运作的角度来分析问题。流程图的突
5、出特点就是将整个复杂的环节分解细化为单个步骤，使得整个流程很清晰地展现在人们面前。通过分析流程图，来寻找流程中产生不顺畅的环节，从而锁定问题产生的根本原因。如图82所示，将采购原料的操作流程分解，画出流程图。按照流程图中的每一个步骤再逐一地仔细分析，就能寻找出采购原料流程过程中的不合理之处和其产生的原因。图82采购原料流程图分析8改善之5：落实长远的纠正措施在界定了问题发生的根本原因之后，才能提出改善意见，进一步落实长远的纠正措施。刚开始时，制订临时措施只是为了避免灾难的进一步扩大；找到根本原因后，就需要思考进行彻底改善的措施。因此，长远纠正措施的落实，是一个渐进的过程，经历了三个主要的过程：
6、临时措施制止问题的进一步扩散、取缔和修正问题根源，以及重新控制过程。如图83所示。其中，第一个步骤在3中已经完成，在5中主要完成后两个步骤。图83落实纠正措施过程1.取缔和修正问题根源在对问题产生的根本原因进行界定的过程中，人们已经清楚地知道了根本原因之中的关键和限制这两方面的因素。因此，有必要针对这些具体的因素作长久的考虑，并提出有效的、能从根本上解决问题的对策。这也是人们界定根本原因的初衷。一旦已经找到了某种对策和解决方法时，就需要在此基础上水平方向地展开，制订出完善的改善措施，修正原有体系中产生问题的根源，力图从根本上消除关键和限制这两方面的因素对产品质量的不良影响，从而根本性地防止类似
7、问题的再度发生。2.修改流程，使过程重新得到控制并非所有的修正措施都是正确的，改善措施需要在实际检验中考察其具体的效果。事实上，常常会出现这样的情况，在4过程中并没有界定到真正的根本性原因，那么，期望在此基础上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合实际的。因此，实际效果的检验是措施是否有效的基本依据。如果实际检验效果不佳，就需要返回到4，重新界定根本原因，重新寻找解决问题的方案，并在实践中再次加以检验。这样，经过如此反复地实践和试验，逐步得到成熟、有效、长久的改善方案后，修改产生问题的原有流程，使得作业过程重新得到控制。如图84所示。图84反复中寻找有效的修正措施值得注意的是，纠正措施正确有
8、效的落实，基本上是不可能一步到位的，都需要经过很多次地探寻。因此，任何急于求成，想一次性根本解决所有问题的想法，都是不切合实际的，也不会如愿地一次性就达到根本性的改进。【自检】判断下列说法是否正确，如果你认为错误，请简述你的理由。1.问题产生后，第一步急切要做的是采取紧急的临时措施以及时地有效阻止灾难的进一步扩大。对错理由：_2.围堵或隔离问题的措施的出发点是根本性解决问题。对错理由：_3.界定问题产生的根本原因之后，一次性地根本解决所有问题。对错理由：_见参考答案818团队改善之6、7和88改善之6：核实6的主要内容是核实纠正措施是否真的发挥作用了。通过检查相关资料，审核数据，关注数据的走势
9、变化，确保纠正措施的效用。如果采取的有关行动没有奏效，那么就应立刻返回到问题的根源，重头再来分析。核实过程中需要注意以下两点：1.核实是个反复多次的过程与长远纠正措施的完善制订一样，核实的过程也是反复多次的，基本不可能经过一次核实就能确保纠正措施真正完全有效。核实的目的是为了检验纠正措施的有效性。核实本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。分析出问题的根本原因，实施改善方案之后，鉴别方案是否发挥了根本解决问题的作用。通过观察改善方案实施后的产品不良率的下降情况，如果产品不良率持续下降，说明改善方案是行之有效的。但是，核实并不仅仅进行一次，因为单次核实的结果受偶然因素影响比较大。合理的核实次数和频
10、率，有助于降低重复纠正预防的次数。因此，必须由跨功能的团队来决定核实的次数和频率。只有这样，才能真正确保纠正方案的长期有效性。2.审核数据，确保纠正措施的效用进行6的核实部分是为了确保问题点得到真正有效的解决。判断是否有效的依据是经过核实后的数据资料。核实的过程应确保是一个完全客观的过程，而不是通过靠眼睛看凭感觉判断这类办法来改善效果的。产品的不良率和生产线的工作效率是核实纠正措施效果的数据指标。通过比较改善方案执行前后一段时间的生产效率的高低变化，来评估改善措施是否促进了生产效率的提高。经过多次、不同时间间隔的核实，观察产品的不良率是否确实得到了有效控制。如果改善措施实施后，衡量改善效果的数
11、据指标没有体现出有什么改善的趋势，那么改善措施就是无效的。这时，需要马上返回到4部分，重新界定问题产生的根本原因，重新拟定新的执行政策，然后重新接受检验和核实。如此多次地重复，直至找到了真正的根本原因，制订了确实有效的纠正措施。8改善之7：防止问题的再度发生7是在6实施有效的纠正措施的基础上，将成功的经验规范化、标准化，使之形成一套操作制度，防止同样问题的再度发生，并将有效的纠正措施加以推广，应用于类似的流程或产品生产上，消除潜在的威胁。详细描述如下：1.采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁经过足够长的时间、逐阶段地核实以后，发现纠正措施实施非常有效，数据的掌控也非常完美，这时就需要及时地集中
12、精力采取跟进的预防措施，防止同样问题的再度发生。这样，前阶段的努力也终于有所结果了。7不仅仅是要防止同样的问题在同一生产线上的再次发生，还需要将这些成功的改善经验推广到其它类似的生产线或运作流程上，以便消除类似流程或产品生产中出现问题的潜在威胁。成功经验的推广，有利于大幅度地降低风险成本，有效地提高产品的总体质量。2.标准化和防错法的应用除了推广成功的经验、消除潜在的威胁之外，还需要进行标准化的工作，加强员工的培训，并在以后的工作中应用防错法来防止各类同样错误的发生。实行标准化有用的经验和有效的改善措施都应严格进行标准化，形成作业标准书、检验标准书。规范化的作业流程能行之有效地避免不合格品。另
13、外，为了有效掌握标准规范的使用，需要对员工进行必要的培训。完整的教育训练能使整体方案持续有效地执行下去。运用防错法防错法是帮助普通员工降低错误的有效工具。防错法的运用，使工作地点和日常工作程序（甚至产品本身）从设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发生令人失望的、由于疏忽造成的人为的差错。例如，每台电脑后面只有一个插座，显然不可能接错电源。这是防错法应用设计的一个很典型的简单例子。在生产中要尽量地运用防错法的方式来根本性地解决问题，只有防错法才能真正有效地落实标准规范的正确使用，而不是单纯地只期待人员的注意力。如果单纯地指望人员的关注来预防和解决问题，是无法长久坚持的。8改善之8：嘉许小组1
14、.鼓励和嘉奖员工，形成良好互动8的最后一部分，即8的主要内容是嘉许团体工作的小组成员。当团队研究出改善方案，并且经过核实是行之有效的，产品的质量确实得到了改善提高。为了让这些员工能在下一次的改善中研究出效果更好的方案，就必须对他们进行及时的鼓励和嘉勉。很多企业的老板常常抱怨自己的干部和员工不懂得思考，不会改善产品。事实上，当这些员工成功地进行了一些改善工作后，却没有及时得到鼓励，从而也自然失去了进一步改善的动力。一般来说，受到的鼓励越多，工作的动力相应地也就越大。只有这样，老板和员工之间才能形成一个良好的互动，改善成果也才会越丰富。2.鼓励员工的方式根据马斯洛的人的需求理论，不同层次的人追求不
15、同的利益：有的侧重物质利益，有的则侧重于精神享受。对于一般的员工来说，发奖金是一种很好、很直接的鼓励方式。但发奖金并不能解决一切，很多员工追求的不仅是只限于资金，更多、更重要是个人能力得到上级的肯定和承认，书面的嘉奖和公开的表扬可能更能激励这一类员工的工作动力。另外，还可以采用拍拍肩膀给予承认、赠送些小礼物、颁发锦旗或奖牌之类的方式，来鼓舞和激励员工进一步作出更大的成绩。嘉奖的方式还可以直接嘉奖到员工家人身上，员工的家庭成员也会鼓励该员工尽心尽力地工作。这样，良性的互动就建立起【案例】有一家电子元件生产厂家，由于电子元件体积小、重量轻的缘故，包装的元件数量经常出错。客户经常抱怨说包装好的元件经
16、常出现短装，有时短装现象甚至很严重。这直接关系到企业的信誉问题，企业为此也头痛不已，但一时也想不出其它更好的办法来。这家企业的老板很天才，认为反正元件也不贵，每一包里干脆多给客户5%。他对客户说，买100个元件，就包装105个，即使出现短装，也不会差得太多。但是，这样一来，谁知客户的抱怨却更强烈了。英国客户认为，数错的根本原因没有排除，灾害还会扩大，就算多给，也会出现短装的情况，如果短装10%，客户觉得自己还是亏了；法国客户更加不领情，他们认为，多给出的元件占用了库存空间，作废的话还得付一大笔垃圾处理费用，因此这等于在无形中增加了他们的成本和负担。为了有效地彻底解决数目经常数错的问题，企业专门
17、成立了跨功能的改善小组，共同研究改善方案。大家发挥了各自的智慧，提出了各种各样的方案。如下表所列出。编号解 决 方 案缺 点评 价1电子秤称重量单个元件质量很轻，很难分辨不可行2按钮计数器数数目按钮可能不灵敏不可行3红外线检测数量元件重叠时无法分辨不可行4每个产品贴条形码，用条码机检查费用太高不可行5累计足够的元件，不间断的专心数数可行实际上，最后一种方案的提出者并不是什么高学历的员工，只是一个普通的生产组长，但是他凭借自己丰富的生产线经验，找到了问题产生的核心原因，从而成了提议有效改善措施的功臣。因此，要发动所有员工参与到改善方案的改善中来，充分发挥和利用所有员工的智慧和成长经验。【本讲小结
18、】跨功能性的问题点是导致公司出现重大质量事件的主要原因。公司在产品改善过程中，遇到的绝大部分问题都涉及到多个部门，因此，必须成立8团队来进行产品的改善。8团队改善从18分为八个部分。在8中，各个部分的内容和含义都分别各自不同。其中：1是建立团体改善小组，2是用客户的语言来描述问题点，3是采取临时性的紧急措施以及时防止灾害的进一步扩大，4是界定问题发生的根本原因，5落实长久的纠正措施，6是为了检验并核实纠正措施的实际效果，7采取必要的措施以彻底、有效地防止问题的再度发生，8则是要对做出贡献的改善团队成员进行必要的物质和精神等方面的鼓励和嘉奖，以激励他们今后进一步做出更大的贡献。【心得体会】_第9
19、讲 改善工序的方法产品工艺分析工序流程的改善原则工序流程分析的自主检查新产品试制与量产前的准备产品工艺分析及分析方法8手法是从整个流程的角度出发，组建跨功能的改善团体，适合于解决比较大型、复杂并且跨部门较多的问题。如果仅以制造单位为考虑范围，分析产品生产的工艺工序流程，8手法就不太适合了。所谓的产品生产过程，不仅仅包括制造部分，还包含了产品的检验、储存和搬运，形成一个完整的工序流程。如果在产品的实现单位制造单位的工艺工序流程中，存在有不合理、不均匀或浪费的现象，则需要使用合适的方式来解决这些问题点。以下将着重讨论产品工艺改善的原则和方法。产品的工艺性分析产品的工艺分析是对企业准备生产的新产品（
20、含自己开发设计、仿制和移植的产品）和改型的老产品（含生产类型和生产方式有较大变动的产品），从工艺角度上分析、审查产品结构的合理和可加工等特性，以及产品制造、使用、维修的难易程度，并在此基础上提出必要的修改意见和建议。进行产品工艺分析的目的，是为了保证产品在满足用户及规定技术要求的前提下，能以本企业现有的制造条件，采用先进合理的工艺方法所生产出来的符合质量要求的产品，确保企业能最大限度地获得最大的收益。本来，在产品设计中已经考虑了制造的工艺性，但由于专业和分工上的局限，难免会出现工艺不合理、不经济之处。产品的工艺分析由产品主管工艺师来组织有关的专业人员一起共同完成，除了对设计中不切实际的部分加以
21、纠正改进外，还可为编制工艺规范和安排生产来提前做好准备。工序流程的分析方法51151分析方法的含义既然要针对工艺本身进行改善，那么首先要分析产品工艺。运用51的分析方法，针对工序流程进行认真分析。51分析方法记录生产线的每一道工序流程，并针对流程提出问题：、和。51的具体含义如表91所示。表9151的含义表51内容含义目的为何目的是为了要做什么事情，为什么必须要有这一道工序何处执行搬运、储存、加工或检验，是在什么地点进行的何时做何时完成这道工序，该工序的前一道组装以及后一道工序的加工都分别是什么由谁做究竟是应由检验人员来进行检验，还是最后一道工序的完成者来自检，哪个更合适做什么在这道工序中需要
22、完成的是什么内容的半成品件的组装怎么做如何做这道工序的半成品件的组装才算最合理2.51分析方法的作用51的分析方法应用于制造单位的工序分析中，将工序进行的时间、地点、人物、目的、内容以及操作步骤的合理、有顺序地连接起来，类似于流程图，因此常常称其为工艺流程分析。运用51分析方法，是为了追求工艺的完美，使得整个产品的生产工艺处于最合理的最佳的效能状态。51分析方法对改善工艺流程的积极作用如表92所示。表9251的作用表51内容含义目的为何去除不必要的工作何处执行寻找最合适的位置何时做寻找更合适的时机由谁做寻找最合适的人选做什么尽量地简化作业内容怎么做寻找更好的工艺方法工序流程的改善方向：原则在进
23、行51分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。1.取消（）首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。2.合并（）合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复
24、现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。3.重组（）重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。4.简化（）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。原则针对每一道工序流程都引出
25、四项提问。任何作业或工序流程，都可以运用改善四原则来进行分析和改善。通过分析，简化工序流程，从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程。的简化原则如表93所示。表93的简化原则序号名称简化原则E取消（）先提问“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题。若无满意的答复，则应予以取消。C合并（）对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到最大限度地简化这道工序的目的。R重组（）经过取消、合并后，可再通过“何人”“何处”“何时”等三个问题再进行重组，使顺序最佳，除去重复的工作，使作业更加有序、效能更佳。S简化（）经过取消、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省
26、人力、时间及费用。工序流程分析的自主检查和新产品试制自主检查的方法除了运用原则简化工序流程，还可以由工程技术人员或生产制造的人员运用自主检查的方法来有效地简化工序流程，检查遗漏之处。自主检查包含了五个部分的内容：工序的省略、重组、简化、标准化以及平均化。在这五个部分之中，人们应该竭尽可能地减少一切不必要、不合理的工序，使得工序流程最简单、经济。尤其要注意的是，标准化的作业程序或作业规范，能切实地作为判断工序是否还需要进一步进行简化和改善的客观基准。此外，每一个加工工序越平均越好，应尽量地将整个生产线的负荷平均地分配到每一道工序之中。产品工艺分析检查表的运用在七大手法中，最简单的一种方法就是运用
27、检查表。通过检查表来收集、分析数据，并按照检查表来照表操课，查核该完成的事情是否真的已经完成。如表94所示的产品工艺分析检查表，分析、简化和改善工序流程。表94产品工艺分析检查表工艺名称姓名部门项 目内 容Check说明YesNo有无可省略的工序1.是否存在不必要、不起作用的工作内容2.通过改变作业场地带来的省略3.通过有效地利用工装设备而带来的省略4.通过调整工艺顺序而带来的省略5.通过设计变更（包括零件、材料规格变更）从而省略的工序有无可以与其它工序重新组合的工序1.改变作业分工的状态2.通过改变作业场地而进行重组3.通过利用工装设备而进行重组4.通过调整工艺顺序来进行重组5.通过设计变更
28、（包括零件、材料的规格变更）进行重组有无可以简化的工序1.重新分配工序内容2.通过使用设备工装夹具而简化工序3.通过设计变更来达到简化工序各工序是否可以标准化1.利用工装设备2.修正作业标准书3.重新制订标准时间4.进行标准化的培训工序的平均化1.工序内容分割或合并2.工装机械化，设备自动化3.使用专门人员进行作业准备4.作业方法的培训5.动作经济原则下的作业简化接下来将按产品工艺分析检查表的内容，较详细地叙述自主检查中的五个部分的主要内容：1.有无可省略的工序如果在工序中存在着不必要或不起作用的工作内容，则应全部去除这部分内容。由于作业场地的变化、先进生产设备的引进、工艺顺序的调整，以及工艺
29、设计的改变，都可能引起工序中可省略的工作内容发生变化。如果又重现了可以省略的内容，则应坚决及时地再次全都省略，从而使得整道工序流程都是最简单和最经济的。2.有无可以重组的工序由于周围生产环境的变化，使得多道工序之间可能进行重组。当作业的分工状态改变了，可能将两条生产线连接起来进行重组，整个工艺流程也应及时相应地重新调整；工艺顺序重新调整，工艺设计变更，也可能使工艺流程可以重新组合。例如，工装夹具的改变，能更有效地将两个原本需要分开进行的工序一次性就能完成，因此在这种情况下应马上重组为一道工序。3.有无可以简化的工序在工序中进一步寻找可以简化的工序，使整个工序处于最简单的状态。可以通过重新分配工
30、序的内容，来从中寻找可以简化的工序部分，也可以通过使用设备工装夹具的方法来简化工序。此外，还可以通过改变设计来简化工序。实际上，90%的品质和效率都来源于产品最初的设计。因此，从简化工序角度来说，设计部门首先是个非常重要的部门。4.各道工序是否可以标准化如果各道工序没能实现标准化时，那意味着潜藏了可能会出现差错的地方。过去的经验告诉人们：如果着手规划时没有标准化规范，从而存在出现差错的隐患，往往在后来的实施中真的出现了差错。因此，工序的标准化相当重要。通过制订标准时间，修正作业标准书，进而对作业人员进行标准化的培训，可以极大地降低工序流程中出现人为差错的机率。5.工序是否平均化在工序检查中要注
31、意检查工序是否平均化。可以通过的取消、合并、重组和简化的技巧来达到工序的平均化。利用工装机械化和设备自动化，对作业人员进行专门的作业培训，并使作业动作符合动作经济性的原则，也有助于实现工序的平均化。公司在改善工序时，永远都会关心产生问题的瓶颈。瓶颈一旦被突破，产能和生产效率就能随之大幅度地提高。可以通过工序是否平均化的角度来寻找瓶颈和消除瓶颈的影响。【自检】下面列举的各项内容中，哪些内容是有助于实现工序的平均化的？工装机械化、改变作业时间、改变作业场地、设备自动化、修正作业标准书、专门的作业培训、作业动作符合经济原则、制订标准时间。_见参考答案91新产品试制和量产前的准备1.新产品试制新产产品
32、试制是在大量生产和成批生产的方式中，对新产品完成产品设计和工艺设计后进行的试制和鉴定工作，目的在于检验产品设计的正确性和加工工艺的可行性，通过试制来从中发现设计中还存在的缺陷并彻底加以改进，从根本上避免了正式投入批量生产后出现的大量不必要的资源浪费。新产品试制可以只生产一件或少数几件样品，试制出样品后再对其考核产品的结构、性能和主要工艺，检验设计质量，发现设计中可能存在的缺陷并作必要的修改，通过这些彻底的修改使产品定型。新产品试制的结果，将影响到是否决定投入批量生产或大量生产。2.量产前的准备从新产品的试制到产品的批量生产，需要考虑很多方面的因素，要做好各方面的准备工作。这些准备工作包括考虑工
33、序的合理性、作业标准书的制订、人员的培训，以及产品检验规范的到位等。每一个环节都需要从人员、机械、物料和方法这几个角度进行全面的思考。产品量产前要进行充足的准备工作，将量产时可能出现的问题点预先充分进行归纳和汇总，修改作业标准书，最大限度地提高生产效率，降低产品的不良率。【本讲小结】产品的生产过程，不仅仅包括制造部分，还包含了产品的检验、储存和搬运等，形成了一个完整的工序流程。如果在产品的实现单位制造单位的工艺工序流程中，存在着不合理、不均匀或浪费的现象，则需要尽快地及时采用合适的方法来改善工序流程。这些分析和改善的手法包括：51分析手法、原则，以及产品工艺分析检查表等。在进行工序流程的改善过
34、程中，要注意彻底去除一切不必要的工序，省略不起作用的工作内容，简化各道工序，并形成标准化的工作程序。【心得体会】_第10讲 解决生产线的浪费问题生产线中的八大浪费现象平衡生产线是根本解决浪费问题的法宝平衡生产线的范例生产线中的八大浪费当前，不少企业面临着资金短缺、原材料涨价、成本上升和经济效益下降的各种严重挑战。为了适应市场的变化和竞争，必须强化企业自身的运行机制，提高成本意识，加强内部控制，消除生产线中的所有浪费现象。成本意识成本的高低在很大程度上决定着企业在市场上是否具有强大的竞争实力，能否获得更大的经济效益，而经济效益直接关系到企业的自我积累、改造和发展的能力，关系到每个员工的切身利益。
35、因此，从事企业生产经营的全体人员，必须具有强烈的成本意识。绝大部分的浪费大多是在生产现场发生的，现场的作业人员最了解哪里存在着浪费和节约潜力，以及如何合理地使用各种资源以降低成本。过去，在生产型管理思想的影响下，只知道片面强调产量、产值和进度，使现场人员始终都忽视成本控制，甚至根本就从来不计成本。这种落后的观念和状态必须立刻得到根本性的改变。成本意识与效益和竞争意识是密切相关的。它包含以下三个方面的内容：1.反对浪费的观念生产经营过程中经常存在着人力、物力、财力等各方面的使用不当，或大手大脚地没有节制，以及由于管理不善所造成的丢失、损坏和各种跑、冒、滴、漏等各种严重的浪费现象。这是一种与成本意
36、识相对立的浪费现象，应加以彻底纠正。各类浪费现象将在下一部分内容中详细地加以描述。2.厉行节约的观念生产经营过程往往要耗费大量的人力、物力、财力，如果通过革新、改革以及变通等各项措施就可以取消和减少这些不应有的大量耗费，那就能有效地降低产品的生产和服务的成本。成本意识要求现场人员必须树立处处精打细算，厉行节约的观念。3.控制成本的观念成本控制是指在生产经营过程中，按照事先制订的成本计划和成本控制目标，定时地把实际成本和成本控制目标进行认真比较，纠正脱离目标的偏差。产品生产的过程，也同时是产品成本形成的过程。通过严格的管理，把成本控制在规定的限额内，这就要求现场人员合理地确定成本目标，并切实保证
37、实际成本不超过目标成本。生产线中的八大浪费现象增强成本意识和成本控制，最终目的是为了卓有成效地降低成本，提高产品的市场竞争力，从而大幅度地提高企业的经济效益。在这一过程中，对生产线出现的各种浪费现象的关注是不可缺少的。按照现代工业工程的定义，生产现场最容易出现以下八大浪费现象。1过多地制造所谓过多地制造，指的是成品或半成品生产过多。过多制造是八大浪费中的首恶。由于大批量的生产容易给人们造成生产效率很高的错觉，而忽视了一个最基本的事实：企业生产产品的目的是追求利润。只有产品能卓有成效地销售出去，企业才能从中获取最可能大的利润。如果制造了大量不受顾客欢迎的成品而卖不去，那是一笔极大的浪费。当前企业
38、面临的市场特点是：客户的需求趋向于多样少量，客户随时可能根据需要抽单或变更项目。虽然集中和大批量生产的效率比较高，但是却无法适应市场经常迅速变化的需求，是以牺牲赚钱效率为代价的。例如：上个月产品生产的标准工时是3分钟，这个月进行集中生产后，标准工时变为2.7分钟，表面上效率提高了，但是过多的产品没有客户需要。因此，不能简单地被生产效率的数字所蒙蔽，而应注重企业最终获得的销售利润的大小和经济效益的高低。2过多的库存过多的库存是一种直接的浪费。库存多，并不表示企业的资金有多雄厚。相反的，表明了企业被积压了大量的资金数量。过多的库存，是企业发展的沉重包袱。由于新产品的上市势必要影响到库存中旧产品的销
39、售，企业出于先清理库存中旧产品的心态，又必然影响到新产品的上市，从而造成新产品丧失抢占市场的良机。另外，大多数产品的生产并不是一种简单的生产方式，它需要经过许多道工序的加工。如果第一工序的半成品库存太多，进行后一道工序的工作在开始时将处于等待的状态。这样，生产周期不断累加和延长，必然影响到交货期，进而影响到企业尽快上市的强大的市场竞争力。3过多地搬运产品生产过程中，不可能所有的工序都在同一的地点、时间内完成，其间的搬运是不可避免的。但是，过多地搬运不仅是徒劳无功的，而且还会造成了标准工时延长和生产效率降低。它的更大恶果是必将影响企业的订单周期和业务竞争力。因此，应千方百计地设法尽可能减少搬运的
40、次数。一般来说，流水线的生产方式可以有效降低搬运的次数。也可以通过缩短不同工序之间的距离和转移搬运的地点等措施，都能有效地减少搬运的次数。4不良品不良品是现代工业工程认定的第四大浪费现象。客户需要的是合乎规范要求的产品，不合格的产品很难被客户所接受。出现不合格产品后，可能需要返工，严重的甚至可能要报废。报废意味着成本的浪费，返工意味着效率的浪费，同时，返工本身也说明所生产的成品或半成品的品质较差，不稳定性增加。不良品越多，出现返工的次数也相应的就越多，说明产品的不良性越高，生产线上产品的标准化稳定性就越差。由于不可能所有的产品都一件件逐一接受彻底的检验，只是按照一定的抽签法则，对部分产品按百分
41、之几的抽检比例要求来检验和鉴定。如果产品质量合格的稳定性较差，即使抽查的产品都是合格的，其余未抽查的产品的不良风险也仍然很高。5多余加工根据工序流程的简化原则，所有的加工工序必须是有意义的，不起任何作用的多余加工工序应全部被去除。因为，多余的工序增加了产品的生产成本，降低了生产效率，更没有增加产品的任何价值和客户的满意度。这种不划算的工序，与企业最大限度地将低成本、追求利润的目标是完全相违背的。对于多余的加工工序，可以凭借机械设备和工装模具来改善，加以合并、简化或彻底删除。去除多余工序这一措施本身是对工序的改善方式之一。6动作浪费恰当、合理且效能最大的动作有助于提高生产效率，减轻作业人员的身体
42、疲劳。工序流程中的每一个动作都必须带有明确的目的性。搬运和加速的动作是为了达到什么结果，都应真正清晰明了，没有意义或不合理的动作，只会导致工时徒劳无功地增加。根据动作的经济原则，运用动作分析的方法，把完成某一工序的动作分解为最小的分析单位，对作业进行定性的分析，从而找出最合理的动作，避免出现无效能动作的浪费现象，从而缩短作业时间。7等待等待是生产现场最容易出现的浪费问题。往往很多场合下都会出现等待的情况：后一道工序必须等待上一道工序完成加工工序、等待其它的技术人员到来、等待其它的机器设备的启动，以及等待另外的产品进行匹配等各种严重浪费工时的无效能等待。等待的情况普遍存在，对产品的生产周期有直接
43、的影响。等待的累计时间越长，产品的生产周期自然也相应的就越长。因此，应该统筹规划，合理组合各个不同的工序，将等待的时间减少到最低限度。8.管理上的浪费管理的目的是使工序流程处于效能最佳的受控状态，防止、处理和解决出现的问题。增加管理人员就是希望能有效地提高生产线的效率，增加产能，提高产品的质量水平。管理的根本目的还是为了提高产品的市场竞争力，大大提高企业的经济效益。当然很多企业在管理上存在着误区：为了管理而管理。事实上，管理是要增加收益。如果为了管理而管理，必然会增加很多人为的障碍，反而适得其反地导致效益降低。因此，企业要注意避免出现管理上的浪费。【自检】判断下列说法是否正确，在括号里面打“”或“”：1.集中、大量地生产产品有利于提高产品生产效率，有百利而无一害。（ ）2.过多的库存造成新产品开发缓慢，导致新产品丧失尽快地抢占市场的良机。（ ）3.加工工序越多，生产出来的产品质量也越完美。（ ）4.毫无意义的作业动作，容易增加工时，延长生产周期。（
