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1、1章练习题一、选择题1.零售百货店的环境不确定性属于下列哪一类？（）（北京科技大学2014年研）A.低不确定性B.低中程度不确定性C.高中程度不确定性D.高不确定性【答案】A【解析】美国学者邓肯提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：环境变化的程度，静态（稳定）动态（不稳定）层面；环境复杂性程度，简单复杂层面，进而得出一个评估环境不确定性程度的模型，如图1所示。零售百货店面对的环境属于稳定且简单型，属于低不确定性。（I）低中再度不定性I-大量外部环境要lt.A要素不相似2.要宗维持不变或援慢变化（W）高不一定性I-火外部环境要JT.藉口婆素不相叔2.要素常禽变化且不MBl测（J
2、）低不定外部环境要素少,而且要索相似2.要索维持不变或慢慢变化（）中Ift程度不定性I.少量外部环境要素,而U要Itffifcl2.要Jlflr常变化且不用BlieIa定（的毒）不定（动态）环境变化的*度V杂W*环境复杂程度图1评估环境不确定性模型2.在组织的运行过程中，遇到冲突或问题时，管理者必须善于处理冲突和解决问题，这时管理者扮演的角色是（）。（北京科技大学2014年研）A.决策角色B.信息角色C.人际角色D.联络角色【答案】A【解析】管理者在扮演决策者时要求：寻求机会，制订方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督：在组织面临重大的、出乎预料的故障时，采取补救措施；负责对组织的所有资源
3、进行分配，事实上就是做出或批准所有重大的组织决定；代表组织参加与外界的重要谈判。题中遇到突发事情理性解决问题属于第二项。3 .以下命题不正确的是（）。（北京科技大学2013年研）A.管理的实质是协调B,管理的目的是实现组织目标C.管理就是计划D.管理是在一定环境下进行的【答案】C【解析】管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。计划是管理的一项职能，两者不能相互等同。4 .管理过程理论强调（）。（北京科技大学2013年研）A.管理是让别人同自己去实现既定目标的过程B.在管理中要重视人的因素C.管理的核心是提高劳动生产率D.要建立
4、正式的、非人格化的组织体系【答案】A【解析】管理过程理论（ManagementProcessTheory）是一种以管理过程与管理职能为研究对象的管理理论。这种理论认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能是分不开的，因而应该对管理职能进行分析，从理性上加以概括，把管理实践中运用的概念、原则、理论和方法结合起来，形成一门管理学科。二、概念题1 .管理北京理工大学2005年研答：管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的切可以调用的资源，以实现单独个人无法实现的目标。管理包括如下基本内
5、涵：（1）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理。（2）管理的本质是活动或过程，而不是其他。更具体地说，管理的本质是分配、协调活动或过程。（3）管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的。在任何类型的组织中，都同时存在人与人、人与物的关系。人人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。（4）管理是由是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创
6、新等这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。2 .霍桑实验北京理工大学2005年研答：霍桑试验是20世纪20年代中期至30年代初期在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列试验，这个试验的本来目的是要研究企业物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但试验的结果却出人意料，促使了人际关系学说的产生和行为科学的创建。霍桑试验主要有以下几个阶段：（1）车间照明度试验。这个阶段的试验从1924年11月开始，目的是探讨车间照明度的变化对工人生产率的影响。试验人员发现，无论照明度和其他条件如何变
7、化，这两个组的生产率都持续上升。（2）工作时间与其他工作条件的试验，又称电话继电器装配试验（因为这个试验在电话继电器装配车间进行）。这一试验从1924年底开始，主要是检测工作时间长度和工间休息茶点供应对生产率的影响，其结果是，不论是工作条件改变的试验组还是工作条件不变的控制组，其产量都持续上升，这一结果又使研究人员感到不解。（3）访谈计划试验。试验从1928年9月开始，到1930年5月结束，共对2万名左右的职工进行了访问交谈，以便了解职工对公司领导、保险方案、升级提拔、工资报酬等方面的意见。访谈计划试验得出的结论是：企业管理当局必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的情绪及实
8、际问题，以消除工人因不满而对生产效率的影响。4）绕线室试验。这一试验的目的是研究非正式组织对工人生产率的影响。试验结果发现：第一，工人对于什么是合理的日工作量有他们自己明确的理解，而这个产量往往低于管理当局所规定的产量标准；二，研究人员发现，在所试验的三个正式组织中存在着二个非正式组织。大部分正式组织的成员都属于某个非正式组织。非正式组织的成员有他们自己的行为规范和准则。梅奥等人对霍桑试验的材料加以研究之后得出的结论主要有三个：第一，工人是“社会人”，而不是“经济人”；第二，企业中存在着“非正式组织；第三，新的企业领导能力在于通过提高职工的满足程度来提高其士气。3 .管理学的两重性北京理工大学
9、2005年研答：管理学的两重性指管理的自然属性和社会属性。一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程；另一方面，管理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响，所以，企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。（I）管理二重性产生的原因。从根本上说，管理具有二重性是因为它所管理的生产过程本身具有二重性，也就是说生产过程是生产力和生产关系相互结合、相互作用的统一过程，要保证生产过程的顺利进行，就必须执行
10、合理组织生产力和维护生产关系的职能，这两种职能相互结合，共同发生作用，缺一不可，由此，企业管理就具有了二重性。（2）管理二重性之间的关系。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可.能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。（3）管理二重性原理的指导意义。管理二重性原理，是我们认识、学习和借鉴发达国家企业管
11、理中的科学经验与方法的指导思想，是研究、总结和发展我国企业管理经验的理论武器，因而学习和掌握管理二重性原理对建设有中国特色社会主义企业管理有着重要的意义。也就是说，我们既要正确对待西方国家企业管理的经验，又要充分重视我国长期以来的企业管理实践中所形成的优良传统和作风，在实际工作中将它们结合起来。三、简答题1 .企业的一般环境因素有哪些？试举例予以说明。（北京科技大学2014年研）答：企业的一般环境因素可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
12、即使社会制度不变的同一个国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。对于这些变化，组织可能无法预测，但一旦变化产生后，它们对组织活动的影响是可以分析的。组织必须通过政治环境研究，了解国家和政府目前禁止组织干什么、允许组织干什么、鼓励组织干什么，从而使组织活动符合社会利益，受到政府的保护和支持。社会文化环境包括一个国家或地区的居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动及组织存在的态度；审美观念则会影响人
13、们对组织活动内容、活动方式及活动成果的态度。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。（1）宏观经济环境。主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。如人口众多既为企业经营提供了丰富的劳动力资源，决定了总的市场规模庞大，又可能因其基本生活需求难以充分满足，从而成为经济发展的障碍；经济的繁荣显然能为企业的发展提供机会，而宏观经济的衰退则可能给所有经济组织带来生存的困难。微观经济环境。主要指企业所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。假定
14、其他条件不变，一个地区的就业越充分，收入水平越高，那么该地区的购买能力就越强，对某种活动及产品的需求就越大。一个地区的经济收入水平对其他非经济组织的活动也有重要影响。比如，在温饱没有解决之前，居民很难自觉主动地去关心环保问题，支持环保组织的活动。技术环境。企业生产经营过程是一定的劳动者借助一定的劳动条件生产和销售一定产品的过程。不同的产品代表着不同的技术水平，对劳动者和劳动条件有着不同的技术要求。技术进步了，可能使企业产品被那些反映新技术的竞争产品取代，可能使旧的生产设施和工艺方法显得落后，使生产作业人员的操作技能和知识结构不再符合要求。因此，企业必须关注技术环境的变化，及时采取应对措施。(5
15、)自然环境主要包括地理位置、气候条件以及资源状况等。比如，目前我国沿海地区的开放政策吸引了大批外资，促进了投资环境的改善，给这些地区的各类组织提供了充分的发展机会。2 .根据亨利明茨伯格的观察与研究，管理者通常需要扮演哪儿方面的角色？其含义是什么？(北京科技大学2013年研)答:亨利明茨伯格(HenryMintZberg)研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归人三大类：人际角色、信息角色和决策角色。1)人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社
16、会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户等。这时，管理者扮演着代表人的角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。管理者还必须扮演联络者的角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。2)信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化
17、，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊目的而隐藏特定的信息。管理者的最后i种信息角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给外界，例如必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府官员对组织遵守法律的良好表现感到满意。（3）决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。管理者所扮演的第一种决策角色是企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发新产
18、品、提供新服务或发明新工艺等。管理者所扮演的第二种决策角色是冲突管理者。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者调解员工之间的争端等。管理者所扮演的第三种决策角色是资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源，就会想起财务资源或设备，但这里的组织资源还包括其他类型的重要资源。例如，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他实际上是在分配时间这一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源。管理者是否在信息获取上为他人提供便利通常决定着项目的成败。管理
19、者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。3 .简述管理的概念及其职能。（北京科技大学2013年研）答：（1）管理的概念管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一定义可作进一步解释：管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。管理的对象是相关资源，
20、即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的。在任何类型的组织中，都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。(2)管理的职能计划(PIanning)职能：包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。组织(organizing)职能：它包括决
21、定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。领导(leading)职能：每个组织都是由人组成的，因此管理当局的职责就是同别人一起或者通过别人去完成组织目标，当管理者激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题时，他们就是在履行领导职能。控制(controlling)职能：在设定目标以及制定出计划(计划职能)之后，在决定工作任务和组织结构的安排(组织职能)以及雇用人员、培训和采取激励措施(领导职能)之后，还需要评估事情是否在按计划进行。4 .简述管理中效率和效果之间的区别
22、和联系。北京科技大学2010年研答：“有效”指的是既要注意效率，又要注重效果，从而取得好的效益。效果和效率从概念上理解是有其相似之处的，都是衡量结果的名词，但实际上它们是有差别的。1)效率和效果之间的区别效果是指由投入经过转换而产出的有用成果，指人们在社会实践活动中通过某种行为、力量、方式或因素而产生的结果。它强调这种结果符合目的性的程度，凡是符合组织目的的结果就是好的，反之则是不好的、无效的。效率表明了投人和产出间的关系，是指某一特定系统所消耗的能量与所收获效果的比率，是实施管理后所得的收益和管理成本之间的比率，也反映对劳动时间的利用状况。管理效率的高低是测评管理者工作绩效的重要标志，也是决
23、定组织能否实现更好效益的关键。(2)效率和效果之间的联系效率和效果是互相联系的，效率涉及的是活动的手段，效果涉及的是活动的结果。如果不顾效率，很容易达到效果，也就是工作做了，成本太高，不讲效率。管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率，管理追求效率和效果。如果说高效率是追求“正确地做事“，好效果则是保证“做正确的事”。在效果好的情况下，高效率无疑会使组织的有效性增大。一个有效的管理者，应该一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率,另一方面又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性。管理者的最终责任是实现较高的绩效，即通过有效果和高效率地运用组织资源达成组织
24、目标。因此，对于人们来说，了解什么是管理、怎样通过管理的改进来提高组织的绩效是非常必要的。5 .请简要说明为什么高层管理人员花在控制工作上的时间比基层管理人员多些？北京科技大学2008年研答：一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。其原因主要表现为：（1）高层管理人员，即对整个组织的管理负有全面责任的人，它们的主要职责是制定组织的总目标、的总战略、的掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。基层管理人员的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。（2）高层管理人
25、员的管理工作偏重于战略规划与中长期计划的制定，计划的执行情况，相应的组织与领导工作的成效都需要控制来保证。此外，相对于低层管理人员工作偏重于执行计划，高管更需要当前控制工作反馈的问题用来修正与指导后续管理工作的展开，所以高管人员花在控制工作上的时间应该相对多些。6 .科学管理的主要内容是什么？北京理工大学2（X）5年研答：科学管理思想的理论总结，是古典管理理论的重要组成部分。其主要内容有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。泰罗认为当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套
26、科学的管理方法。（2）工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。（4）标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。（5）差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价
27、高出25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。（6）计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。（7）在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则。即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态，
28、为提高劳动生产率而共同努力。工人和雇主两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方都不把盈余的分配当作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定的程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把“饼”做大，每个人才能分到的才会更多。7 .试从管理职能的角度说明管理者的工作如何随着其管理层次的变化而发生变化。北京科技大学2009年研答：管理层次是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理职能般可分为计划、组织、领导、协调、控制。一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小、活动的点以及管理宽度而定。一般说来，大部分组织的
29、管理层次往往以分为三层，即上层、中层、基层。（1）对于上层来讲，其主要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。结合到管理的职能，上层管理者的工作就是以战略的眼光做计划，全局的思想组织和领导，做好各个职能部门的协调与控制。包括人力、财务，生产等各个方面。（2）中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。中层领导者一般是去理解公司已有的战略计划，领导其职能部门实施计划，同时做好上级与下级两个方面的协调工作。（3）基层的主要任务就是按照规
30、定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。基层管理者把公司战略具体为多个战术层的计划，领导和协调本部门的员工，做好生产控制，达到预期的目标，相对于高层与中层管理者，基层管理者的管理工作更为具体，更为细化。8 .管理人员的一般技能要求有哪儿类？不同层次管理人员的技能要求侧重点有何不同？北京科技大学2011年研答：根据罗伯特卡茨的研究，管理者要具备三类技能。（1）技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。如监督会计人员的管理者必须懂会计业务。尽管管理者未必是技术专家，但他（或她）必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组
31、的需要传达给其他小组以及解决问题。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。（2）人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。（3）概念技能是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系，深刻了解组织
32、中任何行动的后果，以及正确行使五种管理职能。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。9 .简述社会人假设及其基本内容。北京理工大学2006年研答：（1）社会人假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。后者发现，在煤矿采用长壁开采法先进技术后，生产力理应提高，但由于破坏了原来的工人之间的社会组合生产反而下降了。后吸收社会科学的知识，重新调整了生产组织，生产就告上升。这两项研究的共同结论是，人除了
33、物质外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。1933年梅奥总结了霍桑实验以及其他实验的结果，概括起来说，霍桑实验得出了下述结论。传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的“士气”，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。传统管理只重视“正式群体”问题，诸如组织结构、职权划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种“非正式群体。这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的
34、经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。因此，该假设认为个人不是单纯地追求金钱收入的，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。（2）其基本内容归纳为以下四点：管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级
35、呼吁、反映。提出参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。社会人假设所带来的主要后果之一，就是出现了“人际关系运动”，这是为了训I练管理人员能更多的意识到职工们的社交需要而做的努力。尽管人际关系运动确实提高了工人们的情绪和士气，但对提高劳动生产率的贡献却难以肯定。四、案例分析题胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理扬兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先
36、的水平。今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情首先是关于张平辞职的问题。张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性很高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术
37、科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感觉受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步完善目标管理，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上，重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后，杨总经理决定到
38、车间巡视下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎，并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。
39、散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处“找米下锅”，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。北京科技大学2011年研根据案例所提供的情况，从管理的角度，试分析下述问题：结合管理相关理论知识分析出现两起“火情”的具体原因并给出解决对策；从管理职能角度分析杨总经理在本案例中做了哪些具体的管理工作？请结合案例资料说明之。答：（1）张平辞职这起“火情”是由组织结构的弊端引起的。胜利电子公司实行矩阵制
40、组织结构，除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。这样有的部门的员工要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；此外可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这样会影响组织效率的发挥。张平因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活而受批评，车间主任和张副总分配任务未协商一致，张平个人也没有和上级协商沟通好。解决对策是完善公司的组织结构，加强组织内部上级与上级，上级与下级之间的沟通。（2）刘工的这起“火情”是由于奖金分配方案的不完善而引起的。
41、美国心理学家亚当斯提出来公平理论，这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。大量事实表明，员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。案例中的刘工将自己的付出与获得的报酬与其他人进行比较，未拿到自己认为理想的工资内心就会产生不公平的感觉。解决对策是完善公司的薪酬制度，让员工的工资与绩效挂钩。（3）在本案例中杨总经理行使了管理的计划职能、领导职能和控制职能。计划，就是指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。在案例中杨总经理在看到上
42、个月的质量报告后决定在第二天的生产例会上重点解决这个问题，以及计划用订单让公司大赚一笔都体现了计划职能。管理当局的职责就是同别人一起或者通过别人去完成组织目标，这就是领导职能，当管理者激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题时，他们就是在履行领导职能。配备在组织机构各种岗位上的人员，由于在个人目标、需求、偏好、性格、素质、价值观、工作职责和掌握信息量等方面存在很大差异，在相互合作中必然会产生各种矛盾和冲突。因此就需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组
43、织目标共同努力。案例中的杨总经理安抚张平和刘工，以及帮助解决员工妻子的就业问题等都体现了领导职能的行使。管理者要有预防下属和事态失控的充分措施，防患于未然。案例中的杨总在车间及时纠正不符合操作标准的小王体现了管理者控制职能的行使。2章练习题一、选择题1.某公司总经理在一次职业培训中学习到了很多目标管理的内容，他对于这种理论逻辑上的简单清晰以及其预期的效益印象非常深刻。为此，他准备在公司中实施这种管理方法，第一步就是要和各个部门的主要负责人协商确定如何为各部门制定目标，在讨论的过程中大家有着不同的见解。你认为以下哪种看法是正确的？（）（北京科技大学2014年研）A.各部门的目标决定了整个公司的业
44、绩，应该确立较高的标准B.考虑到企业全体员工的积极性，各部门的目标应该设置最低的标准C.目标的确定应该略高于各部门的现有能力，但要使各部门经过努力能够达到D.各部门情况不一样，有的部门宜采用高标准，有的部门则宜采用低标准【答案】C【解析】目标管理中在确定下属目标时要注意：目标必须有重点、有顺序，不能太多，56项即可，多则容易顾此失彼；目标必须具体化、定量化，以便于测量：目标要有“挑战性”，既要有现实的可能性，又要留有余地。目标太低，不能鼓舞士气，失去目标管理的意义；目标太高，通过努力还完不成，也破坏激励气氛。2某公司要求因病缺勤员工在返回工作岗位时需提交医生开具的就医证明，这一措施属于（）。（
45、北京科技大学2014年研）A.单一用途计划B.常用计划C.程序D.政策【答案】A【解析】执行计划可以花费为单一用途计划和常规计划。单一用途计划是指那些用来指导未来的某次行动的具体计划；常用计划，顾名思义，就是可以在多次行动中重复使用的计划。它由政策、程序和规则等构成。题中属于单一用途计划。3.驱动行业竞争的五种力量不包括（）。（北京科技大学2014年研）A.供应商B.潜在进入者C.替代品生产者D.互补品生产者【答案】D【解析】美国学者迈克尔波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有竞争对手、潜在的竞争者、替代品制造商、原材料供应者及产品用户这五种环境因素。D不包括在内。4,下列哪种情况属
46、于非程序化决策？（）（北京科技大学2013年研）A,餐厅里的一位服务员因工作不慎，将饮料溅到一位顾客的衣服上，顾客非常恼火，要求赔偿，经理就从餐厅的开支中拨出一笔钱作为顾客的洗衣费B.一位顾客因产品质量问题向企业提出索赔，企业需要决定是否同意赔偿C随着规模的扩大，企业决定仿照同行其他企业，将现行的直线职能型组织结构改为事业部制D,企业流动资金发生短缺，选择筹资渠道【答案】C【解析】西蒙把组织活动分为两类：例行活动，指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等。对这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要
47、重新研究。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。非例行活动，这些活动不重复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。二、概念题1 .战略计划北京理工大学2006、2005年研答:战略计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。战略性计划的显着特点是长期性与整体性。长期性是指战略性
48、计划涉及未来较长时期，整体性是指战略性计划是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。从作用和影响上来看，战略性计划的实施是组织活动能力的形成与创造过程。2 .决策北京理工大学2008年研答：决策是对组织的未来实践活动的方向、目标、原则、方法所作的决定。决策需要很多必备条件，称其为决策要素，主要包括以下几个方面：决策者。决策者可以是单独的个人，也可以是组织机构；决策对象。决策对象即在人的意志指导下，能对此施加影响且具有明确边界的系统；信息。信息分为内信息和外信息。内信息决定系统的功能，即系统运动、变化的根据；外信息则是系统运动、变化的条件，不以决策者的主观意志为转移；决策理论与决策方法。它包括决策的方法论、决策模式、科学的定量方法与评估技术等；决策后果。决策后果是指决策行动所引起的变化或结果。上述五个决策要素之间是密切关联的，并不孤立。三
