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1、第一章管理基础一、管理的概念、性质和作用1.管理的概念管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合其所掌握的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。管理的定义具有以下三层含义：（1）管理是一种有意识、有目的的活动，它服务并服从于组织目标；（2）管理是一个连续进行的活动过程，具有一定的目的性；（3）管理活动总是在一定环境中进行的，管理者在进行经营决策时要充分估计环境对组织活动的影响。2.管理的性质（1）生产过程的性质决定了对生产过程的管理具有双重属性自然属性：同社会化大生产相联系。管理适应共同劳动的需要而产生，在社会化大生产条件下，具有组织、指挥与协调生产的功能，是社会
2、劳动过程的普遍形态，反映了社会劳动过程的一般要求。其自然属性决定于生产力发展水平和劳动的社会化程度，不取决于生产关系，因而它是管理的一般属性。社会属性：同社会制度相联系。管理适应一定生产关系的要求而产生，具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能，由此决定了管理的社会属性。它表现为劳动过程的特殊历史形态，为某种生产方式所特有。管理的社会属性取决于社会生产关系的性质，与生产力发展水平并不直接相关。劳动的社会结合方式不同，管理的社会性质也就不同，管理的社会属性是管理的特殊属性。（2）管理的科学性和艺术性管理的科学性管理是一门科学，作为一个活动过程，其间蕴涵着客观规律。如果管理者掌握了系统的管理
3、知识、方法及其运行规律，就可以针对解决管理中存在的问题提出正确的思路，做出科学的决策，采取有效的措施；反之，凭孤立的经验办事，“拍脑袋”决策，不但不能很好地解决管理中的问题，甚至可能因决策失误而给组织造成严重损失。管理的艺术性管理是一门艺术，它并不能为人们提供解决一切问题的标准答案，掌握了管理理论，并不意味着管理活动就一定能够成功。管理者要想实施有效的管理，必须以管理科学提供的一般理论和基本方法为指导，根据组织面临的内外环境，充分发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将抽象的管理理论与具体的管理实践紧密结合起来，采用适当的方法灵活地、创造性地解决所遇到的问题。管理的科学性与管理的艺术性是统一的
4、、互补的管理的科学性与艺术性不是相互对立和相互排斥的，片面强调哪一方面都可能导致管理的失败。只讲管理的科学性，难免导致僵化管理；只讲管理的艺术性，则难免犯经验主义错误，缺乏进一步提升管理水平的后劲。因此，现代管理者应当努力实现这两方面的有机结合，在系统学习管理理论知识的同时，注意掌握创造性地运用管理理论知识的技巧和技能。3.管理的作用管理的实质在于协调。在现代社会中，除了传统的人力、物力、财力等要素外，时间、信息等也成为生产力要素系统的重要组成部分。在新的时代背景下，加强管理显得更为重要。（1）只有进行有效的管理，才能整合组织所掌握的所有资源，使各种生产要素的潜力得到充分挖掘，从而使生产力系统
5、的整体功能大于各个要素自身功能的简单相加之和。（2）只有进行有效的管理，创造有利于变革和创新的组织氛围，才有可能通过科学决策，更好地适应并利用有利环境，不断增强组织的竞争力，拓展组织生存与发展的空间。二、管理的职能1 .管理职能的基本内涵管理职能是指管理系统所具有的功能与职责。管理具有四项基本职能：（1）计划（Planning）职能，指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案做出选择及具体安排的活动过程。主要内容包括：分析内外环境、确定组织目标、制定组织发展战略、提出实现既定目标和战略的策略与作业计划、规定组织的决策程序等。（2）组织（organizing）职能，指管理者根据既定目标，对组织中
6、的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排的过程。主要内容包括：设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等。（3）领导（Ieading）职能，指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。一方面要调动组织成员的潜能，另一方面要促进组织成员之间的团结协作。主要内容包括：激励下属、指导下属活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突等。（4）控制（COntrOHing）职能，指管理者运用事先确定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取措施纠正偏差的过程以保证组织工作运行在正确的轨道上，确保组织目标的实现。2 .管
7、理职能之间的关系管理的四项基本职能相互联系、相互制约，共同构成一个有机的整体，任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥乃至组织目标的实现。正确认识四项管理职能之间的关系，应当把握以下两个要点：1）管理过程的首要职能是计划职能，之后依次产生组织职能、领导职能和控制职能，管理职能是按一定顺序发生的，是一个连续进行的活动过程。（2）管理过程是一个各种职能活动周而复始地循环进行的过程，是一个动态过程。各种职能之间经常相互交叉。三、管理者I.管理者概念管理者是指在任何组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力，即从事管理活动的人。根据管理者所处地位、职务、权力以及
8、管理责任的不同，将管理者划分：（1）高层管理者，主要负责战略的制定与组织实施；（2）中层管理者，直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，发挥承上启下的作用；（3）基层管理者，处于作业人员之上的组织层次中，主要负责管理作业人员及其工作。2.管理者角色美国著名管理大师彼得F德鲁克率先提出了“管理者角色”的概念。管理学家亨利明茨伯格进一步提出，管理者扮演着10种不同但却高度相关的角色，这些角色可以归纳为三种类型。（1）人际角色代表人角色：礼仪性和象征性义务，在正式场合代表一个组织。联络者角色：在管理者与组织成员、组织内部及外部利益相关者之间建立良好关系。领导者角色：促使员工努力工作，对组织成员进行教
9、育与培训、激励或惩罚。（2）信息角色监听者角色：有意识地从组织内部或外部接收和收集信息。传播者角色：将自己掌握的重要信息向组织成员进行传递。发言人角色：代表组织向外界发布信息或表态。（3）决策角色企业家角色：密切关注组织内外环境的变化及事态的发展，随时准备发现有利机会并利用机会进行投资。混乱驾驭者角色：采取措施全力应对出乎意料的突发事件。资源分配者角色：对组织所掌握的各种资源进行合理配置。谈判者角色：与其他团体讨价还价，以便为自己所在的组织谋取更大的利益。3 .管理者的技能1）概念技能，又称观念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。概念技能是影响决策能力与水平的重要因素，
10、拥有出色的概念技能，可以使管理者作出更科学、更合理的决策。2）人际技能，又称人际交往技能，是指与人共事、与人打交道的能力，是联络、处理、协调组织内外人际关系的能力。管理者的人际技能越强，越容易取得人们的信任与支持，越能够有效地实施管理，从而收到满意的管理效果。（3）技术技能，指管理者从事自己管理范围内的工作时所需要具体运用的技术、方法和程序的知识及其熟练程度。技术技能与管理者所从事的具体业务密切相关，属于最具体、最基本的技能。管理者越是熟练掌握技术技能，就越能够有效地指导下属工作，从而越能受到下属的尊重和信任。4.不同层级的管理者在管理技能上的异同（1）相同之处：他们都需要具有概念技能、人际技
11、能和技术技能，只是不同的技能对不同层次的管理者的影响程度不同。（2）不同之处：各种技能在组织不同管理层次之间的相对重要性是不同的。越是高层管理者越要有较强的概念技能，因为他们是影响决策的主体，他们的战略眼光、战略思想与战略决策关系着组织的生存与发展及事业的成败。人际技能对于所有管理者都很重要，因为任何管理者所实施的管理及其任务的完成，都离不开他人的积极配合与协作。越是基层管理者越要有较强的技术技能，但对高层管理者而言，技术技能则处于次要地位，因为高层管理者完全可以有效地利用下属的业务技术能力来实施管理。案例【案例讨论题】1 .艾伦正在执行或者计划执行什么管理职能？答：管理职能是指管理系统所具有
12、的功能与职责。至今，人们对管理职能的认识已经基本统一，认为管理具有四项基本职能，即计划、组织、领导、控制。在本案例中，艾伦正在执行或者计划执行的职能包括：（1）计划职能计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案做出选择及具体安排的活动过程。案例中提到：从20世纪90年代中期开始，在全国范围内出现了大批零售商，潘尼公司的顾客逐渐被打折连锁店和价格适当的零售商所吸引：公司需要一个更有竞争优势的成本结构，也就是要削减成本；潘尼公司必须对有价格竞争优势的商品进行正确分类，使购买决策集中化;联合百货商店和五月百货商店每年的赢利可以增长12%15%。从这些内容我们可以得知，艾伦在分析公司内外环境
13、的基础上确定了组织目标，并制定了相应的组织发展战略，也提出了实现既定目标和战略的策略与作业计划，这些都是计划职能的内容。（2）组织职能组织职能指的是管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排的过程。案例中提到的艾伦在执行组织职能方面的内容包括：采取的第一个步骤是关闭潘尼公司属下IoOO家商店之中的44家，解雇大约5000名员工，花2.75亿美元重建公司；从组织外部招聘人才担任关键职位，从而使潘尼公司的企业文化活跃起来；重新改造商店，使它们更为井然有序、焕然一新。这些内容说明，艾伦为了达到公司的既定目标，正在对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排，这是组织
14、职能方面的内容。（3）领导职能领导职能指的是管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。案例中提到“他希望通过员工们的共同努力，可以在25年内让潘尼公司这艘大船调转方向。他不希望单靠自己完成这件事，这并不是为了保险起见，而是他很乐意作为这艘大船的船长”。这说明，艾伦希望自己作为“船长”促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一，这是执行领导职能的内容。（4）控制职能控制职能指的是为保证组织工作能够按照既定的计
15、划进行，管理者必须对组织绩效进行监控，并将实际工作绩效与预先设定的标准进行比较。如果出现了超出一定限度的偏差，则需要及时采取纠正措施，以保证组织工作运行在正确的轨道上，确保组织目标的实现。管理者应该运用事先确定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取措施纠正偏差。“潘尼公司1150家商店各自制定商品决策，这种体制效率很低，速度慢，成本却很高，而且会使顾客感到迷惑，也会阻止公司获得全国性信息”、“艾伦认为，潘尼公司必须对有价格竞争优势的商品进行正确分类，而要做到这一点的唯一方法是使购买决策集中化，这能有效的削减成本。“这说明，艾伦为了达成组织目标，及时采取了纠正措施，使组织运行在
16、正确的轨道上，这是控制职能的内容。2 .艾伦正在扮演或者将要扮演什么角色？答：20世纪60年代末期，管理学家亨利明茨伯格提出，管理者扮演着10种不同的但却是高度相关的角色，可以分为三大类，具体在本案例中，艾伦正在扮演或者将要扮演的角色包括：(1)人际角色”他正在考虑在纽约和洛杉矶增加办事处，使潘尼公司能够与尽可能多的卖主密切联系”，说明艾伦试图增设组织部门，在组织内部及与外部利益相关者之间建立良好关系，此时艾伦扮演的是人际角色中联络者的角色。“他很乐意作为这艘大船的船长”，说明艾伦试图调动员工工作积极性，为确保组织目标实现的动机而对员工进行管理，此时艾伦扮演的是人际角色中领导者的角色。(2)信
17、息角色“从20世纪90年代中期开始，在全国范围内出现了大批零售商，潘尼公司的顾客逐渐被打折连锁店和价格适当的零售商所吸引”、一些批评者认为潘尼公司服装式样太陈旧，价格也太高”说明艾伦有意识地收集信息，这时艾伦扮演的是监听者角色：“在潘尼公司工作的3个月中，艾伦一直不停地讲述他的计划“，说明此时艾伦将自己的信息向组织成员进行传递，他扮演的是信息传播者的角色。(3)决策角色”他信任潘尼的品牌，正在尝试把潘尼品牌定位为美国中等收入阶层的购物选择”，说明艾伦密切关注企业内外环境的变化及事态的发展，发现有利机会并利用机会进行投资，此时他扮演的是决策角色中的企业家角色。“我生命中的很多时间已经花在扭转局势
18、上，我把这一次看成是在攀登另一座高峰”，说明艾伦正采取措施全力应对企业所面临的重大问题，此时他扮演的是决策角色中的混乱驾驭者角色。艾伦关闭潘尼公司属下1000家商店之中的44家、解雇大约5000名员工、花2.75亿美元重建公司、从组织外部招聘人才担任关键职位、重新改造商店等行动说明，艾伦对组织资源重新进行了合理分配，此时他扮演的是决策角色中的资源分配者角色。3 .作为艾伦的私人顾问，你认为潘尼公司为了提高在百货商店业务上获得的市场份额，应该做些什么？答：潘尼公司为了提高在百货商店业务上获得的市场份额，应该做的工作主要有：（1）从公司整体出发，确立一个长远而切实可行的战略作为指导；（2）确定品牌
19、的市场定位，将中产阶级市场作为开发与经营的主要市场；（3）针对目标市场的特点，改进服装样式，形成独特的产品定位；（4）控制经营各阶段的成本，通过成本控制达到产品降价；（5）建立有效率、稳定的产品供应链；（6）削减不必要的分支机构，增设必要的办事处，经营要稳步前进，做到品牌经营：（7）强化内部管理，推进决策集中化。4 .根据你现在能够搜索到的任何信息，你认为艾伦在多大程度上成功地帮助潘尼公司获得了更多利润？答：决策效果在多大程度上与计划相吻合取决于内外部多种因素。从案例中给予的信息中，我认为艾伦的改变计划在总体上是合理的，如果艾伦可以有效的进行管理工作，履行好计划、组织、领导和控制四项基本职能，
20、那么他为企业制定的盈利目标是可以实现的。但是如果认为这些措施能在短时间内帮助公司走出困境是不现实的。潘尼公司获得高利润的前提条件是公司的长期战略和短期战术的正确指导与完全落实。当然，如果没有艾伦的上述措施的执行也是万万不行的。第二章管理理论的产生与发展一、中国早期的管理思想及其影响1 .中国早期的管理思想(I)以人为本的管理理念荀子的“性恶论”、孟子的“性善论”：管理核心在于调节人际关系，管理人的行为，引导人的心理反应，以实现管理目的，而要抓住这个核心，就必须了解人，掌握人的本质。管理者需要创造条件，使人的行为能力发挥出来，实现每个人自身的价值追求，各得其所，只有这样才能使人们接受管理，成功地
21、实现管理目标。管理者对人的管理应以教育性、引导性管理为主，而以规范性和防范性管理为辅。(2)协调人际关系的思想以“礼”的秩序来规范人的行为，人与人之间应“仁，要以德待人”、”谦虚礼让“，获得群体内的“和为贵、“交相爱”，而一个领导者对于群体内人际关系的协调应“不偏不倚”，做到“中庸平和”。(3) “利”、“义”观人出于生物属性的本能要谋“利”，也有社会属性的本性，即有时也会产生“舍生取义”、“君子不言利”的行为；人改造自然的创造性行为能力，只有在社会群体的协作中才能全面发挥出来，从而实现其追求“利”的目的。因此，要求人们的行为应符合社会、集体所要求的协作取利的“义”，而不仅仅是人作为生物本能的
22、“见利忘义”和单纯求利。古人在大局与局部、集体与个人的关系上倡导“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。(4)人力资源管理思想对人的能力的考察有两项根据：看其研究问题的方法，是就事论事地研究问题，还是追根溯源地研究问题，以善于从事物整体的系统关系上去寻找解决问题的方法为最佳；看其提出的解决问题方案，是有利于长期发展，还是只重短期行为。他们主张在人才使用中要加以培养教育，成为国家和组织的有用之才。培养教育要讲究教之道，即因材施教。(5)提高管理者素质的思想管理的本质在于“修己”，即管理者自己要重视自身修养，重视自己的行为规范，在下属面前以身作则，然后才能去管理他人，即“安人”。首先通过观察和认识事物
23、，来获取广泛的知识，同时注重精神的锻炼和提高自身素质，使得管理者本人在道德修养、行为规范等方面都达到较高境界，实现自我管理的目标。通过管理者的自我修养、自我约束对下属产生一种人格影响力。2 .中国早期管理思想的影响这些思想不但深刻地影响着中国经济社会的发展，不断推进中国企业管理模式的演进，而且广泛地影响着其他国家及其企业。深入挖掘中国古代管理思想家和管理者的思想，古为今用，既有利于提高中国管理思想在整个世界管理思想体系中的地位，也有利于提高现代企业管理水平，促进管理变革与创新。二、西方早期管理思想1 .西方早期管理思想的产生系统的管理理论最先产生于西方国家，这些管理理论的产生经历了一个由萌芽到
24、观念再到思想以及形成理论的漫长的发展过程。18世纪中叶以后的产业革命，把管理实践和管理思想推到了一个新的历史发展阶段，出现了一系列早期的管理思想，这些思想和观点为后来管理理论的产生与发展奠定了重要基础。2 .西方早期典型的管理思想(1)亚当斯密的管理思想1776年斯密提出的劳动分工理论和经济人观点，对系统的管理理论的产生和发展具有深刻影响。劳动分工的观点斯密认为，劳动分工是导致劳动生产率提高的重要因素，这是因为：a分工使劳动者专门从事一种简单的操作，从而提高劳动的熟练程度，增进技能;b分工可以减少劳动者的工作转换，节约由一种工作转到另一种工作所损失的时间；C分工使劳动简化，使人的注意力集中在一
25、种特定的对象上，有利于发现比较简便的工作方法，促进工具的改革和新机器的发明。斯密的劳动分工观点，适应了当时社会对迅速扩大劳动分工、推进工业革命的客观要求。经济人观点斯密认为，所有的经济现象都是由具有利己主义的“经济人”的活动所产生的。理性的“经济人”在经济活动中追求的完全是个人利益，但是每个人的私人利益又受到他人利益的限制。这一观点不仅对企业管理而且对宏观经济管理理论及其实践产生了重要影响。(2)巴贝奇的管理思想查尔斯巴贝奇是英国剑桥大学教授、数学家、机械学家，也是一位富有现代气息的管理先驱。对分工的作用做出更全面的解释巴贝奇认为劳动分工之所以能够使生产率提高，其原因在于：a.节省了学习所需要
26、的时间；节省了学习期间所耗费的材料：b.节省了从一道工序转到下一道工序所需要的时间；c.经常从事某一工作，肌肉能够得到锻炼，不易引起疲劳：d.重复同一操作，技术熟练，工作速度较快；e.注意力集中于单一作业，便于改进工具和机器。设计了一种工资加利润分享的制度工人除按照工作性质获得固定工资外，还应按照生产效率及其所作的贡献分得工厂利润的一部分。使每一个工人的利益同工厂的发展及其所创造利润的多少直接挂钩，从而：a.使每个工人都更加关心浪费和管理不善等问题；b.可以促进每个部门改进工作；c激励工人提高技术及品德；d在劳资关系上，可以使工人同雇主利益一致，消除隔阂，共求企业发展。(3)欧文的管理思想罗伯
27、特欧文最早注意到企业内部人力资源的重要性，被称为“现代人事管理之父”。欧文提出重视人的因素和尊重人的地位，可以使工厂获得更多利润，用于改善工人待遇和劳动条件上的投资，会得到加倍的补偿。三、西方古典管理理论3 .科学管理理论(1)科学管理理论产生的历史背景19世纪末20世纪初，西方国家对管理理论有了比较系统地阐述，这一时期的管理理论通常被称为古典管理理论。其中具有代表性的理论是科学管理理论、组织管理理论和“理想的行政组织”理论。(2)科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的劳动生产率问题，其代表人物是美国的弗雷德里克温斯洛泰勒，他被誉为“科学管理之父泰勒指出，落后的管理是导致劳动生产率
28、低下、工人缺乏训练并“磨洋工”、劳资冲突不断的主要原因。并创建了科学管理理论体系，其主要内容如下：工作定额根据完成工作所需要的标准时间，定出一个工人”合理的日工作量”。标准化让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化。能力与工作相匹配为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育，用科学的操作方法来提高经过科学选择的“第一流的工人“，使他们严格按照最佳方法进行工作，激励他们尽最大努力去工作。差别计件工资制根据工人完成工作定额的实际情况，采用不同的工资率来计算其应得报酬。其优越性在于：a支付工资的对象明确界定为工人的劳动效率，有助于激发工人的
29、劳动热情，大大提高劳动生产率，克服消极怠工现象；b当生产率和利润的提高幅度超过工资增加幅度时，雇主也会获得更大的利益。计划职能与执行职能相分离计划职能都由计划部门来承担，执行职能由部分工长和所有工人承担,计划职能与执行职能分离后，现场的工人只从事执行职能，且必须按照计划部门制定的方法、工具和指示从事实际操作。4 .组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，其代表人物是法国的亨利法约尔，他提出了管理的五项职能和有效管理的十四条原则。(1)企业的经营活动与管理的五项职能企业的六类经营活动包括：技术活动，指生产、制造和加工；商业活动，指采购、销售和交换：5 财务活动，指资金的筹措、运用
30、和控制：安全活动，指设备的维护和人员的安全保护；会计活动，指财产盘点、资产负债表制作、成本核算、统计等：管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制，即管理的五项职能。(2)管理的十四条原则劳动分工原则；权力与责任对等原则；纪律严明原则；统一指挥原则；统一领导原则；个人利益服从整体利益原则：报酬合理原则；集权与分权原则；等级链与跳板原则；秩序原则；公平原则；人员稳定原则；首创精神原则；集体精神原则。3 .”理想的行政组织”理论行政组织理论强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作，是由被誉为“组织理论之父”的德国著名的社会学家、柏林大学教授马克斯韦伯提出的。韦伯提出三种权威类型：
31、个人崇拜式权威、传统式权威和理性合法的权威，只有理性合法的权威才是理想的组织形式基础。“理想的行政组织的特征：4 1）有明确的劳动分工，按照职业专业化对成员进行分工，规定每个岗位的权力和责任，并将之作为明确规范而制度化。5 2）建立等级体系，根据不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成自上而下的有序的等级体系或指挥链，并以制度形式固定下来。6 3）对员工的严格选拔和任用，明确规定职位特性及素质要求，以正式考试或按技术资格选拔员工，完全根据职位要求来任用。7 4）对管理人员管理的明确规定，管理人员拥有执行自己职能所必要的权力，但权力要受到严格的限制，管理者必须严格遵守组织中规定的章程、规则
32、和办事程序。四、西方现代管理理论1 .行为科学理论（1）霍桑试验与人际关系学说人际关系学说始于20世纪二三十年代美国学者梅奥负责的霍桑试验。该试验的目的是测定各种有关因素对生产效率的影响程度。结果发现，心理因素和社会因素在很大程度上影响着人们的生产效率。该理论的主要内容包括下面几点：工人是“社会人”，而不是“经济人”工人不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足，社会和心理因素等形成的动力对效率有更大的影响。企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”上正式组织是管理当局为了实现企业目标而规定的企业成员之间职责范围的一种结构。b非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的兴趣爱好、共
33、同的社会感情而自发形成的非正式群体。领导者应通过提高员工的“满意度”来鼓舞“士气”由于工人是“社会人”，而且在企业中存在非正式组织，所以领导者应通过满足员工的心理需求来提高劳动生产率。（2）行为科学理论20世纪50年代初期，人际关系学说发展为行为科学理论。第二次世界大战以后，行为科学的发展主要集中在两个领域：关于人的需要、动机、行为等方面的研究，其结果是形成一系列激励理论，其中有代表性的理论包括：马斯洛的“需要层次论“，赫茨伯格的“双因素理论”，弗鲁姆的“期望理论”，亚当斯的“公平理论”和斯金纳的“强化理论”等。关于领导行为方面的研究，产生了麦格雷戈的“X理论-Y理论”、布莱克和默顿的“管理方
34、格理论”等。2 .管理科学理论管理科学理论是以现代自然科学和技术科学的最新结果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力、信息等资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。该理论的主要特点体现在以下几个方面：（1）研究取向不同于行为科学行为科学理论研究的主要目标是用科学的方法解决管理中的人事问题，侧重人的心理、动机、行为等；管理科学理论试图用科学的方法解决生产与业务管理问题，更注重经济技术研究。（2）研究范围和手段不同于科学管理“管理科学”是以“科学管理理论为基础的，二者都寻找最有效的工作方法或最优方案，力求以最短的时间、最少的支出，取得更大的效果。但管理科学理论优于“科学管
35、理”:管理科学理论的研窕范围已远远超出泰勒时代的操作方法和作业研究，涵盖了整个组织的所有活动。管理科学以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，研究企业管理中的一些复杂问题，注重运用系统理论和观点，提出解决企业管理问题的最适宜的方法，并认为应当采用各种数学模型来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标。3 .“热带丛林”现象学者从不同的角度、用不同的方法对现代管理问题展开研究，管理学界出现了各种管理理论和流派盘根错节的“热带丛林(1)社会系统学派社会系统学派的创始人是美国管理学家切斯特巴纳德，他提出：在组织中，经理人员是最为重要的因素。经理人员的主要职能
36、是：a建立和维持一个信息联系的系统；b.招募和选拔能最好地做出贡献、协调进行工作的人员，并使之协调、有效率地工作；c规定组织目标；d.授权：e.决策。把组织分为正式组织和非正式组织。正式组织存在和发展的必备条件有三个：a.协作的意愿，即每一位成员都能够自觉白愿地为组织目标的实现作贡献；b.共同的目标，即有一个统一的共同目标；c.信息的联系，即组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。(2)权变管理学派权变管理学派产生于20世纪70年代的美国，主要内容包括：核心是力图揭示组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型，其代表人物有
37、弗莱德菲德勒和琼伍德沃德。环境是自变量，管理观念和技术是因变量，环境决定着何种管理观念和技术更适合组织。管理要根据组织所处的内、外部环境的变化随机应变，要针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式、方案和方法。（3）决策理论学派决策理论学派的主要代表人物是美国管理学家和心理学家赫伯特西蒙。他认为，管理的关键在于决策，决策贯穿管理的全过程，决策程序就是全部的管理过程，所以，管理就是决策，组织就是由作为决策者的个人所组成的系统。因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法，要研究科学的决策方法以及合理的决策程序等问题。（4）经验主义学派经验主义学派的代表人物是美国管理学家欧内斯特戴尔和彼得德鲁克。该学派认
38、为，古典管理理论和行为科学理论都不能完全适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的成功的组织管理者的经验为主要研究对象，对之加以概括，找出其中具有共性的东西，将其系统化、理论化，并以此为依据向企业管理人员提供实际的建议。五、管理理论前沿4 .关于战略管理的最新理论合作竞争理论企业竞争战略理论：由美国管理学蒙迈克尔波特所创建的，提出了决定产业吸引力的五种竞争作用力以及企业发展的三种基本战略和实现这些战略的价值链分析方法。合作竞争理论：由美国尼尔瑞克曼等人提出，该理论指出管理人员不要总是期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大，为此，要与自己的竞争对手建立伙伴关
39、系。（1）建立伙伴关系是一种高风险的策略，选择一个合适的伙伴，必须遵循以下准则：努力创造贡献的潜能；共有的价值；尽量创造有利于伙伴关系的环境；与供应商的目标一致。(2)建立成功的伙伴关系需要注意三个基本因素：贡献；亲密；愿景。5 .关于组织学习的最新理论一学习型组织理论(1)创建者：美国学者彼得圣吉，他被称为“学习型组织之父(2)主要内容建立学习型组织需要五项修炼：a自我超越；b改变心智模式；c.建立共同愿景；d.团队学习；e.系统思考。组织革新需要三个促进因素(强化因素)相互作用：a强化个人成果；b建立一个由有责任心的员工组成的网络，彼此联系，互相帮助；C.不断改善企业业绩。学习型组织的持续
40、发展面临十大挑战：a.参与变革的人对自己的时间无法控制：b.革新小组缺乏有力的指导、支持和帮助；c.怀疑变革与实际工作是否休戚相关；d.支持变革的人认为管理层的行为与所主张的价值观念不相符：e变革小组成员之间相互缺乏信任，滋生怕暴露矛盾、怕受到伤害和不称职的担心；f.对进步作出负面评估；g变革小组与组织系统的其他成员处于相互误解中；h.变革小组希望得到更大的自主权，而经理则担心自主权将导致混乱和内部分裂，继而引发冲突；i无法将知识在各组织之间传播开来，给人们在相互借鉴成功经验方面造成很大困难；j.对组织战略和目标的挑战。6 .关于组织文化建设的最新理论并购企业文化整合理论(1)什么是并购企业文
41、化整合并购企业文化整合理论认为，企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，它将两个具有不同文化特质的企业联系在一起，原本不同质的企业文化共处于同一时空环境之中，必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强烈冲击。(2)并购企业文化整合的过程和基本模式并购企业文化整合的过程并购企业的文化整合过程包括四个阶段：a探索期：指全面考察整合对象原有文化的状况，原有文化同并购企业的差异和冲突的可能，以及根据考察结果作出初步整合方案的时期。b.碰撞期：文化整合步骤的实施阶段，该阶段往往伴随着较大的变革举措，而且监控“障碍焦点”十分重要。c磨合期：指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段，该阶段的着眼点在于维护和
42、调整这种新制度，使之能够顺利而有效地贯彻，试图寻找双方的“中立点“即与双方文化都不矛盾的第三点。d,拓创期：在文化趋向融合的基础上，被并购企业开拓、创新或整合出新的文化的时期。并购企业文化整合的基本模式并购企业文化整合是企业并购中并购企业与被并购企业双方互动的过程，有以下模式：a.文化注入式文化同化，指将一套完整的企业文化输入另一个企业中，同化或取代该企业的文化，从而实现文化整合的模式。b.文化融合式文化转化，这是一种融合创新模式，通常表现为将几种势均力敌的企业文化有机地融合起来，形成一种新文化。c文化促进式文化多元化，这是以一种企业文化为主体，而对其他企业文化兼收并蓄的文化整合方式。(3)并
43、购企业文化整合的基本原则实事求是原则：整体性原则；平稳性与适度性原则；充分沟通原则。(4)并购企业文化整合策略建立共同愿景；进行文化培训；运用整合同化理论；利用非正式组织进行沟通。因此，在企业重组中可以先在非正式组织中获得融入文化的同感，再推进到企业正式组织中去，加快文化融合速度，提高融合质量。案例【案例讨论题】这个故事包含怎样的管理思想？答：这个故事主要包含了以下管理思想：(1)关于企业组织建设的管理思想。同样的三匹马，之所以由失败转而获胜，指挥者的组织智慧起了关键作用。以往的失败，缘于只运用了个体的能力，而未发挥整体的作用。当把三匹马视做一个整体、一个组织，并做合理分工之后，组织的威力便显
44、现了出来。尽管每匹马的能力依旧，但有效的组合提升了它们的能力，终致以弱胜强。田忌的胜利告诉我们，在个体能力处于相对劣势的情况下，寻求组织作用的最大化，当是企业谋求竞争优势的良策。同时还引发了我们对经理人角色定位的思考。经理人需要做好企业管理建设工作，而不是具体的事务工作。(2)关于企业经营策略的管理思想。田忌获胜的好“点子”，非出于己，而是“外脑”孙膑的杰作。不借外力，兴许他终能悟得此理，只未知还须经历多少失败了。资金不足、缺乏人才、经营管理技能欠缺，是制约企业发展的几个重要因素，因而也应是做好借力文章的着力点。广告宣传资金不足，可以借媒体之力。经营管理技能不足，可以借咨询公司，借专家学者做“
45、智囊”。要做好借力文章，须首先具备借力的意识和观念，还要不断学习磨练自己的借力功夫，否则，再好的机会也会视而不见。(3)信息管理的管理思想。了解己方的能力，了解对方惯常的比赛策略，孙膑方能制定以长克短、以弱避强的妙策，并赛而胜之。我们需要对自己做全面的审视评价，找出不足，发现长处；同时还要全面地了解外界，不仅要了解竞争对手，更要了解关乎生存发展的全方位信息，以真正做到知己知彼。从而综合权衡内外诸因素，制定适合企业现状的、合理有序的经营发展策略。找准市场空档，确定经营重点，集中企业有限的资源，把好钢用在刀刃上。加强信息工作，重视信息情报的搜集开发与研究应用，已成为现代企业极其重要的竞争手段。企业
46、应因时而动，高度重视并有效实施信息工作，以提高对迅速变化的竞争环境的应变能力，全面改善低效率的、被动应对式的经营状态。(4)解放思想创新求生的管理思想。摆脱了老规则的束缚，采用了新的竞赛策略，田忌方得以取胜，如果继续循着老的竞赛思路，强对强、弱对弱地对抗下去，恐其终究是要退出赛场了。在适者生存的市场竞技场上，一成不变、因循守旧，则可能招致淘汰厄运。企业要走创新之路，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。(5)集权与分权的管理思想。企业随着规模的扩大，为解决管理跨度增大等问题，为提高企业的决策效率和应变速度，其经营决策权需要进一步下放，向市场一线前移，需要进行组织“扁平化”改造。而对管理能力尚
47、差的中小旅游企业来说，权力下放及其合理分配，则是企业明确分工、明确职贡、调动职工积极性，以充分发挥集体作用的必要手段。第三章企业的社会责任一、对社会责任的基本认识7 .社会责任的概念（I）社会责任的含义美国管理学家斯蒂芬P.罗宾斯认为，社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务，并将社会责任与社会义务、社会响应进行对比：社会义务，是工商企业参与社会的基础，一个企业在履行其经济和法律责任时，已经履行了自己的社会义务。社会责任，是以企业（无论是否承担社会责任）遵守法律为前提的，或者说是以企业承担社会义务为前提的。它从长期来评价企业行为对社会的利害关系，要求企业确定行为对错的道德标准。社
