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1、安全认知层级 真正决定一个公司的管理水平,怎样提高一线员工的安全参与度,近几年，公司对安全生产越来越主动重视，例如加大安全投入、增强直线管理人员的安全职责、加强安全制度和体系的完善等，大数公司的做法也取得了一定成效，但又都在一些比较困惑的问题，其中最具共性的是：如何提高一线员工的安全参与度。小安通过多年给公司做安全咨询的实践总结了以下六个关键词供公司和管理人员参考。,简单,对一线员工所有的安全管理做法和推行的安全活动一定要简单，唯有简单才可持续。这就需要推行某安全做法之前，就要考虑员工的理解程度和是否方便执行。最好是通过前期的设计和可视化（图片、视频）的呈现，让员工“一看就懂，一学就会，一做就
2、对”。多数公司往往只关注员工的执行和事后的考核，而没有考虑怎样从员工的角度去策划和设计。员工只能把他能理解的事情做好，那些复杂的、繁琐的事本能就会抗拒，就会被动地应付。,有用,员工是非常实际的，公司推行的安全管理做法要对一线员工有帮助，能真正地把他减少某些作业的流程和作业的风险。有些公司推行的安全做法实际是增加了员工很大的负担，对风险的管控和现场的改善又没有起多太大的作用，这类的做法员工肯定是不会主动参与的。例如：有家公司推行STOP5秒活动，这个活动简单又有效，员工参与度就很高，并且形成了良好的习惯，任何作业之前都会先观察、做好安全措施再作业。,有平台,多数公司谈到的员工参与都是被动参与，都
3、是公司或部门领导要员工做些什么，缺少一个平台，让员工能够主动去做些自己感兴趣、想去做的事。举个例子，有家公司推行隐患提案活动，鼓励员工发现现场存在隐患的地方。员工对自己的岗位、设备、工具本来就非常熟悉，稍加引导和激励，大多数的员工就都参与了。这里的“隐患提案活动”就是一个小平台，公司要搭建更多的安全平台，让员工有一个能主动展示自己聪明才智的小舞台。,有能力,公司要提高员工安全技能的能力，否则员工就算有想法，也没有能力做。例如安全改善类的活动，如果员工知道“5Why分析法”、“鱼骨头分析法”等，就会更深入地把现场安全改善活动做好。所以，公司要通过长期有计划性的培训和内部的安全经验分享逐渐提高员工
4、的安全能力。,有标杆,公司要把在安全方面做得好、参与度高的员工和班组树为标杆，要大力宣传他们、要把他们做得好的方法萃取出来，形成一套可借鉴的“小方法”、“小模式”供其他个人或班组学习；要把他们做得好的成果进行可视化的展示就会激发更多人员和班组的参与。,有激励,要形成公司的安全激励机制，不能只是随意性的一些表彰或奖励。例如：公司有自己的安全积分体系，不同的安全行为或做法都有奖励的标准。同时，公司也需要注重文化激励，倡导尊重每一个员工，每个员工在方面都是非常重要的，这样的文化理念有助于员工的参与度提升。,安全认知层级 真正决定一个企业的管理水平,安全认知是指一个人或者一个公司对安全的原始理解与内心
5、真实表达。关乎深度、系统、长期。安全认知层级的高低，既能决定一个人的命运，也能决定一个公司的发展。认知层级越高，格局就越大，道路越通达，前途越光明。认知层级越低，格局就越小，一路越崎岖，生活越坎坷。,安全认知的最底层，是浑噩的无明之人。这类人存在于公司中的大多数，多为底层员工或侥幸升迁的投机分子。他们的权力信仰极深，唯上、畏权，遇到威权恨不得立马趴下。上级领导交待的事最重要，安全才不重要。他们通常对风险视若无物，总以为事故离他们有火星般遥远。思考对无明之人来说是个稀缺品，他们舍不得动用哪怕一丁点大脑资源去辨识隐患。倘若安全部门告诉他：自己的安全自己要负责。,他的内心几乎是崩溃的，打死也不相信你
6、居然能说出这样子的话。无明之人的逻辑是：你不是管安全的吗，你要对我的安全负责呀！倘若你再有半句辩白，他立马能和你翻脸三天。处于这个层级的人，想要实现职位越迁，单单努力工作是远远不够的，安全认知的提升才是必经之路。他们至少应该明白一个最基本道理：我的操作我熟悉、我的风险我清晰、我的安全我负责！,安全认知的最二层，是线性思维。这类人多是公司的一般管理人员，负责生产、设备、采购、财务、人事等工作或业务。他们大多受过高等教育，比底层略微明白：安全是不可逾越的红线。但这种认知是懵懂不清、昏妄不定、喜怒随迁的。一旦你对他的安全约束过严，随时都有可能跳起来反抗。业绩好、效率高、成本低、预算严.这是他们固有认
7、知中自我存在的主要价值。对于安全，有安全部门顶着。遇到小异常，挑一个还说的过去的理由基本能蒙混过关，毕竟我们不是安全专业的，不懂嘛！,至于大事故，根本不可能发生，咱们运气没这么差的！倘若安全人要跟他谈直线责任，谈一岗双责，谈三个必须。你可能会遭遇史上最不屑的白眼：那要你们安全部门干什么呀！线性思维的人倘若不突破固有安全认知，不仅会成为公司安全管理内耗的导火索。更有可能长期影响其个人的发展和进步。处于这个层级的人，若想更进一步，必须努力学习和主动实践业务领域的安全专业管理。除了需要创造专业价值，还得确保不给企业造成潜在风险。,安全认识的最三层，是平面思维。这类人已经升至部门负责人或总监，具备娴熟
8、的社会管理与沟通能力。他们表面一般不公开或主动部署安全工作，担心过多强调风险，影响下属的业务开拓和运转效率。但其实内心却心知肚明，安全是真正的红线。只有真正遇到安全难题，他们才会主动找来安全部门分析原因、制定对策。帮助分管业务条线主动识别生产经营过程中的安全风险，能让自己能够大胆决策，无后顾之忧。,但不幸的是，由于过于追求业绩，他们无暇去认真思考和领会“统筹发展与安全”的内涵。不可避免会片面的认为安全仅仅是发展的保障，从而多数情况下会导致公司的风险管理总是滞后于业务。拆东墙、补西墙，最终让自己和公司安全管理部门疲于奔命应对。要么可能给业务造成致命一击，要么可能留下长期不可忽视的隐患。所以，公司
9、能不能高质量的发展，核心在中层领导。处于这个层级的人，想要更进一步，最关键的一点就是需要提高全局观，真正理解和实践本质安全发展观。,安全认知的第四层，是系统思维。具备系统思维的往往是公司领导者或高级管理层。对于安全管理的重要性、复杂性、长期性，他们具有全局的思考和把握。他们不仅洞悉各种风险的不确定性，而且善于破局，具备一眼看穿安全管理本质的能力。他们关注业绩，但绝不迷信业绩。因为在长期的市场拼杀与各方博弈的经历中，他们明白了最基本的几个安全道理：,员工生命和健康是公司最宝贵的财富，良好安全表现是每位员工应尽的职责，不安全不作业是每位员工坚守的红线，管理者对业务范围所有安全事务负责.具备系统思维
10、的领导者对安全工作永远只需要做一件事：就是不断提升安全领导力。领导力的本质一种影响力，而实现影响力的主要载体就是营造氛围。所以真正睿智的安全领导者，无论何时何地时刻不忘用自己的行动、语言、文字、形象来提升组织的整体安全氛围。处于这个层级的人，他们知道哪里是坑，于是最擅长的就是启动社会资本来解决公司随时面临的各种突发安全问题，但是总难免留下无数的牵扯和遗憾。所以有的人想再上一层，有的人则想平安无事退休！,安全认知的第五层，是价值思维。达到这个层级的，其安全视野之宏阔，安全格局之宽广，安全词锋之明晰，往往带有一种震慑人心的效果。他们不是行业的领军者，就是集团的掌舵人。价值思维者的最深刻认识就是：公
11、司要树立安全核心价值观。在他们的庞大的逻辑思维体系种有一条核心脉络：没有安全，就没有后面所有一系列事项。安全核心价值，不仅仅是简单的伤亡、污染事件、职业病，这些是最基本的，是底线性的。也不仅仅是安全、健康、环境的专业管理，它直接影响到公司整体的管理的组织架构设置，行业技术选择，投资管理的选择。,在安全这个问题上，他们考虑的不是能不能做好，而是必须做好；不是出不出事故，而是必须通过管理提升和技术创新的高质量发展，实现安全保障。安全做不好，是公司最大的成本，是对企业品牌最大的摧毁，是对员工文化建设最大的破坏，也是对技术进步最大的否定，更是对公司社会责任和社会地位最大的批评。所有发展的基础，强调的规模、效益、科技，都必须建立在安全的基础之上。在他们的价值观里：安全是公司管理能力、发展水平的综合反映，安全管理绝对不是安全部门的事，恰恰相反，而是业务部门的事。,安全认知的最顶层：生命至上，人民至上。要把人民群众的生命安全和身体健康放在第一位！保护人民生命安全和身体健康可以不惜一切代价。.,
