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1、陈良杰,生产成本控制六大方法,无锡一点通企业管理培训公司,陈良杰生产成本控制六大方法无锡一点通企业管理培训公司,2022/12/29,陈良杰,2,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,直接成本,管理费销售费,总成本,利润,生产成本,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,售价,间接材料费间接劳务费间接经费,直接成本,生产成本,管理费销售费,总成本,利润,售价,成本的概念,2022/9/24陈良杰2直接材料费间接材料费直接管理费总,2022/12/29,陈良杰,3,设计,购买,生产,销售,图纸,样品,原料,配套,辅料,设备,人员,动力,售后,广告,维修,
2、标准化,价值工程,互利关系长期合作免除检验,设备TPMJIT生产消除浪费,适宜广告精干高效,成本的形成,2022/9/24陈良杰3区分开发成本购买成本,2022/12/29,陈良杰,4,成本的控制,2022/9/24陈良杰4成本的控制,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,全
3、面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购,工时定额,人员定额,标准成本法,目标成本法,直接材料标准成本,直接人工标准成本,制造费用标准成本,目标售价,目标利润,目标成本,作业成本法,资源对象分析,成本对象,减少浪费法,成本控制方法,定额成本法,消除七大浪费,价值工程,消除不增值活动,价值工程法,成本动因,材料定额,价值分析,标准目标直直制作业资减少成本控制方法定额消消价值,2022/12/29,陈良杰,7,基础定额工作,劳动工时定额,职工生产单位时间内应完成的产品数量,物质消耗定额,原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额,作业定额,生产作业计划期量在制品、半成品
4、期量,单位作业时间内规定的从事作业人员,人员定额,2022/9/24陈良杰7基础定额工作劳动工职工生物质,2022/12/29,陈良杰,8,原材料消耗定额的制定,工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗,非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗,原材料消耗定额,单位零件的净重,各种工艺性损耗的重量总和,+,2022/9/24陈良杰8原材料消耗定额的制定工艺性消耗,2022/12/29,陈良杰,9,辅料消耗定额的制定,与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；,
5、与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；,与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；,与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；,对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。,2022/9/24陈良杰9辅料消耗定额的制定与主要原材料结,2022/12/29,陈良杰,10,燃料消耗定额的制定,对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所
6、需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。,2022/9/24陈良杰10燃料消耗定额的制定对动力用燃,2022/12/29,陈良杰,11,动力消耗定额的制定,动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：每万元产值耗电、耗水电力熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电风动工具的每百件、每千件产品耗立方气印染加工的每千米布耗电、耗蒸气,2022/9/24陈良杰11动力消耗定额的制定动力消耗定,2022/12/29,陈良杰,12,工具消耗定额的制定,工具消耗定额可根据产品的
7、加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定,2022/9/24陈良杰12工具消耗定额的制定工具消耗定,2022/12/29,陈良杰,13,物资消耗定额的制定,技术计算法由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品,统计分析法按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。,经验估计法根据技术人员的操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额
8、。,2022/9/24陈良杰13物资消耗定额的制定技术计算法由,2022/12/29,陈良杰,14,工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准,劳动定额标准工时,2022/9/24陈良杰14劳动定额标准工时,2022/12/29,陈良杰,15,标准时间,标准主体作业时间,标准准备时间,净作业
9、时间,宽放时间,净准备时间,一般宽放,宽放时间,特殊宽放,特殊宽放,一般宽放,标准时间的构成,2022/9/24陈良杰15标准时间标准主体标准准备净作业时,2022/12/29,陈良杰,16,宽放,一般宽放,人的生理宽放,作业宽放由于材料、零件、工具及作业外因造成,私事宽放,疲劳宽放,试制宽放,恶劣天气的宽放,管理宽放,机械干扰的宽放,特种作业宽放,特殊宽放,2022/9/24陈良杰16宽放一般宽放人的生理宽放作业宽放,2022/12/29,陈良杰,17,作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列 为一道工序进行，宽放内容为1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品 种的时间消
10、耗2、由于来料及零件不良造成的停顿,生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的25%较重工作：为正常工作时间的57%重体力：为正常工作时间的810%,特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短 可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设 定,2022/9/24陈良杰17作业宽放：一般要求在15分钟内完,2022/12/29,陈良杰,18,准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前联络不影响正常工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均,怎样进行时间测定,2022/9/24陈良杰18准备工具：秒表、记录板、表格、笔,2022/12/29,陈良杰,19,作业速度,作业条件
11、,照明,温度、湿度,音响,色彩,身体条件,人际关系,经济状态,其他成员,上司,同事,保障,升职的机会,上司与同事评价,企业文化的认同,报酬合理程度,适应性,身体条件,培训,技术水平,设备的操作性,努力度,熟练度,精神支持,2022/9/24陈良杰19作业速度作业条件照明温度、湿度音,2022/12/29,陈良杰,20,标准成本管理,标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。,2022/9/24陈
12、良杰20标准成本管理标准成本法是把生产过,2022/12/29,陈良杰,21,一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。,标准成本法的适用范围,2022/9/24陈良杰21一般适用于产品品种较少的大批,2022/12/29,陈良杰,22,标准成本资料卡,2022/9/24陈良杰22内容代号数量标准单价部门一部门二,2022/12/29,陈良杰,23,标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项
13、目的标准成本。正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。,2022/9/24陈良杰23 标准成本要按照直接材料、,2022/12/29,陈良杰,24,目标成本=目标售价-目标利润,目标成本管理,目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品
14、的成本，而不是试图在制造过程降低成本。,2022/9/24陈良杰24目标成本=目标售价-目标,2022/12/29,陈良杰,25,目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解, 产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取,目标成本=预计销售收入应缴税金目标利润目标利润=预计销售收入目标销售利润率,目标成本管理,2022/9/24陈良杰25目标成本管理的核心在于目标成,2022/12/29,陈良杰,26,目标成本的建立,市场调查,竞争对手分析,定义产品/顾客定位,了解顾客需求,决定产品特征,市场价格,目标成本,必须的利润,2022/9/24陈良杰26目标成本的建立市场调查竞争对手定,2
15、022/12/29,陈良杰,27,进行最初的成本估计,与目标成本比较,运用成本分析,设计产品/流程,估计可达到的成本,运用价值工程,按设计投入生产,实行持续改进,实际成本,计算成本差异,计划压缩成本,生产过程,目标成本的实现,2022/9/24陈良杰27进行最与目标运用设计估计运用按设,2022/12/29,陈良杰,28,作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动
16、因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本 。,作业成本法（ABC）,2022/9/24陈良杰28作业成本计算是80年代初期在,2022/12/29,陈良杰,29,采购对成本的影响,销售： ￥100 成本分析：采购 ￥50/其它 ￥40税前利润： ￥10,销售： ￥110 成本分析：采购 ￥55/其它 ￥44税前利润： ￥11,销售增加10元,销售： ￥100 成本分析：采购 ￥49/其它 ￥40税前利润： ￥11,采
17、购下降1元,采购成本下降1%，相当于销售额提高10%,利润增加1元,2022/9/24陈良杰29采购对成本的影响销售： ￥100,2022/12/29,陈良杰,30,1.0,0.2,0.4,0.6,0.8,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,0,A,B,C,占年费用比例,占品种数量比例,100%,100%,ABC分类法,2022/9/24陈良杰301.00.20.40.60.80,2022/12/29,陈良杰,31,不同采购模式的比较,2022/9/24陈良杰31不同采购模式的比较,2022/12/29,陈良杰,32,采供合作五原则,第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；,第二原则：合
18、作改善虽不以公开所有秘密为前提，但 应尽量去除隔阂和屏障；,第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否则合作效果就不会互利；,第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要多做。如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信； 第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大的受益,2022/9/24陈良杰32采供合作五原则 第一原则,2022/12/29,陈良杰,33,价值工程与价值分析,人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用” ，也就是它的“价值”,价值（V
19、）,功能（F）,成本（C）,怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”,2022/9/24陈良杰33价值工程与价值分析人们买商品,2022/12/29,陈良杰,34,价值工程的四项原则,怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等,2022/9/24陈良杰34价值工程的四项原则怀疑的,2022/12/29,陈良杰,35,价值分析的内容,是个什
20、么？有什么用处？要达到什么质量功能？结构、形状可否改变？尺寸可否改变？公差或加工记号是否要求过份？可否改变设计，去掉无用零件？有无可改作标准件、通用件、外购件？能否合并或减少零件？有无更好的替代加工方法？有无更易加工的材料？有无更便宜的材料？有无可替代的新材料？有无减少加工、检验、装配的工具？,2022/9/24陈良杰35价值分析的内容是个什么？,2022/12/29,陈良杰,36,零件功能得分和评价系数表,案例,2022/9/24陈良杰36ABCDEFGH得分合计评价系数,2022/12/29,陈良杰,37,零件功能与成本系数分配表,单位：元,2022/9/24陈良杰37零件评价系数（F）现
21、实分配应降低,国家发改委能源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的4%，而能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11%。我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的110，日本的120，德国的16。 中国的人均劳动生产率只相当于美国的120，德国的124，日本的126,我们的现状,国家发改委能源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的,2022/12/29,陈良杰,39,半成品堆积如山，生产线却停工待料,成品积压，客户却天天催货,放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边,一边交期紧急，一边返工返修不断,很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量,整批
22、产品常常因为一二个零件而搁浅耽误,有人没事做，有事没人做,认识浪费,2022/9/24陈良杰39半成品堆积如山，生产线却停工待料,2022/12/29,陈良杰,40,如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”,2022/9/24陈良杰40如果能发明一种眼镜，一看就能,2022/12/29,陈良杰,41,合理成本,加工的浪费,等待的浪费,运输的浪费,过量生产的浪费,库存的浪费,动作的浪费,产品缺陷的浪费,2022/9/24陈良杰41合理加工等待运输过量生产库存的动,2022/12/29,陈良杰,42,什么是浪费？,2022/9/24陈良杰42什么是浪
23、费？,2022/12/29,陈良杰,43,不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。,认识浪费,注意,真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。,2022/9/24陈良杰43不产生增加价值的加工、动作、方,2022/12/29,陈良杰,44,只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套多劳多得造成生产者“提前和超额”超出下道工序加工需要的数量考虑员工工作安排生产以后要用的产品计划失误、信息传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度,过量生产最常见现象,2022/9
24、/24陈良杰44只考虑本工序生产方便，不考虑下道,2022/12/29,陈良杰,45,设计过剩品质过剩检查过剩设备精度过剩包装过剩,过剩的浪费,2022/9/24陈良杰45设计过剩过剩的浪费,分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节人员的等待有事没人做，有人没事做,自动机器操作中，人员的“闲视”等待,等待的浪费,自动机器操作中，人员的“闲视”等待等待的浪费,2022/12/29,陈良杰,47,等待的改善
25、方向,可否去除等待批次作业改为流水作业改善搬运方法，尽量减少搬运次数加工与检查同时进行改变加工与检查的顺序改善布局,可否减少等待时间与数量平衡前后工序制订符合生产能力的生产计划制订日程计划，最大限度减少停滞时间,2022/9/24陈良杰47等待的改善方向可否去除等待可否减,2022/12/29,陈良杰,48,等待分析检查表（一）,2022/9/24陈良杰48等待分析检查表（一）项目内容有无,2022/12/29,陈良杰,49,等待分析检查表（二）,2022/9/24陈良杰49等待分析检查表（二）项目内容有无,2022/12/29,陈良杰,50,加工的浪费,负荷不足、经常空转的流水线机床运转中过
26、长、过高的行程超过设计要求的加工精度用大型精密设备加工普通零件用高效率设备加工一般数量零件超过产品本身价值的包装建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰,2022/9/24陈良杰50加工的浪费负荷不足、经常空转的,2022/12/29,陈良杰,51,搬运的浪费,搬运的浪费表现为：中转环节过多重复的放置、堆放、移动、整理车间及设备平面布局不合理的往返运输搬运工具不合理、搬运容器不合理计划不周及不良品增多造成的搬运,2022/9/24陈良杰51搬运的浪费搬运的浪费表现为：,2022/12/29,陈良杰,52,库存的浪费,所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了,20
27、22/9/24陈良杰52库存的浪费,2022/12/29,陈良杰,53,动作的浪费,两手空闲 转身角度大 单手空闲 移动中“状态”变换 作业动作停止 伸背动作动作太大 弯腰动作左右手交换 重复动作 步行多 不明等待,占总时间的50%,2022/9/24陈良杰53动作的浪费两手空闲,2022/12/29,陈良杰,54,手的动作举例,2022/9/24陈良杰54手的动作举例级别一二三四五运动躯,2022/12/29,陈良杰,55,产品缺陷的浪费,产品报废带来的损失 返工返修带来的人员工时的损失 材料的损失 额外检查的损失 设备占用的损失 可能造成降级降价的损失,2022/9/24陈良杰55产品缺陷
28、的浪费 产品报废带来的损,2022/12/29,陈良杰,56,追求零缺陷,“白领”有返工、返修吗？ 一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止或操作人员有权将生产线停下来 追究没有发现问题的责任,2022/9/24陈良杰56追求零缺陷 “白领”有返工、返,2022/12/29,陈良杰,57,建立品质保证,精益的目标取消专职检验员！,品质三不原则, 不制造不良品 不接受不良品 不交付不良品,2022/9/24陈良杰57建立品质保证精益的目标取消专职,2022/12/29,陈良杰,58,一个人的节俭是他的习惯和性格一个企业的节俭必须靠文化支撑,2022/9/24陈良杰58一个人的节俭是他的习惯和性格,
29、2022/12/29,陈良杰,59,ECRS分析技术,2022/9/24陈良杰59符号名称内容E取消在经过了“完成,2022/12/29,陈良杰,60,工序分析应考虑问题,能否不要出现等待？,如何让上下道工序之间的距离最短？,相同的行为能否合并？,工作位置重新安排调整是否效率更高？,不增值的活动能否减到最少？,能用更快的速度连接上下道工序吗？,2022/9/24陈良杰60工序分析应考虑问题能否不要出现等,a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？,a）控制成本发
30、生的过程（过程控制方法PDCA循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平,解决四个基本问题,遵守两个基本原理,a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？a）控制成本发生,2022/12/29,陈良杰,62,成本应不应该发生？应该发生多少？,应该关注的焦点,四个核心控制方法,a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）；d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握成本因素的发生过程和原因,2022/9/24陈良
31、杰62成本应不应该发生？应该发生多,成本系列控制要点,序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件目标销售价格按部件、,2022/12/29,陈良杰,64,成本系列控制要点,2022/9/24陈良杰64序要点控制什么怎么控制谁来控制,2022/12/29,陈良杰,65,谢谢您的支持,2022/9/24陈良杰65 谢谢您的支持,树立质量法制观念、提高全员质量意识。22.12.2922.12.29Thursday, December 29, 2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。04:39:4104:39:4104:3912/29/2022 4:39:41 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把
32、弓弦绷。22.12.2904:39:4104:39Dec-2229-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。04:39:4104:39:4104:39Thursday, December 29, 2022安全在于心细，事故出在麻痹。22.12.2922.12.2904:39:4104:39:41December 29, 2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月29日上午4时39分22.12.2922.12.29追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年12月29日星期四上午4时39分41秒04:39:4122.12.29按章操作莫乱改，合理建议提出来。202
33、2年12月上午4时39分22.12.2904:39December 29, 2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022年12月29日星期四4时39分41秒04:39:4129 December 2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。上午4时39分41秒上午4时39分04:39:4122.12.29一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。22.12.2922.12.2904:3904:39:4104:39:41Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022年12月29日星期四4时39分41秒Thursday, December 29, 2022创新突破稳定品质，落实管理提高效率。22.12.292022年12月29日星期四4时39分41秒22.12.29,谢谢大家！,树立质量法制观念、提高全员质量意识。9月-229月-22Sa,
