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1、哈佛管理技能培训教程：第九单元 哈佛经理业务管理 第四章 哈佛经理的营销管理 第四章哈佛经理的营销管理 营销工作的实施（ ），是指企业为实现其战略目标而致力于将营销战略和营销计划变为具体营销方案的过程。也就是要有效地调动企业的全部资源（人力、财力、物力）投入到日常业务活动中去。分析营销环境、制定营销战略和营销计划是解决企业营销活动应该“做什么”和“为什么要这样做”的问题；而营销工作的实施则是要解决“由谁去做”、“在什么地方做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。 营销战略和营销计划的实施是一个艰巨而复杂的过程。 一项研究表明，被调查的计划人员认为，他们制定的战略和策略之所以没有成功，是因为没
2、有得到有效的实施。管理人员常常难以诊断营销战略和策略实施中的问题。营销失败的原因可能是由于战略和策略本身有问题，也可能是由于战略和策略没有得到有效的实施。 一、营销工作实施中的问题及其原因 企业在实施营销战略和策略过程中为什么会出现问题？好的营销战略策略为什么不能带来出色的业绩？ 计划脱离实际 企业的营销战略计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而营销战略的实施则要依靠销售管理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调，导致下列问题的出现： （）企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视实施中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。 （）专业计划人员往往不了解计划实施中的具体问题，所以计划脱离
3、实际。 （）专业计划人员和营销管理人员之间没有充分的交流和沟通，使营销管理人员在实施过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去贯彻实施的战略。 （）脱离实际的战略导致计划人员和营销管理人员互相对立和互不信任。 现在，许多企业已经认识到，不能光靠专业计划人员为营销人员制定计划，正确的做法应该是让计划人员协助营销人员自己制定计划。因为营销人员比计划人员更了解实际，将他们纳入企业的计划管理过程，会更有利于营销战略的实施。因此，许多公司削减了庞大的集中计划部门的人员。例如，通用电气公司为了消除过分集中的计划体制的弊病，将公司总部的计划人员从人削减到人。 长远目标和短期目标相矛盾 营销战略通常着
4、眼于企业的长远目标，涉及今后三至五年的经营活动。但具体实施这些战略的营销人员通常是根据他们短期的工作绩效，如销售量、市场占有率或利润率等指标来进行评估和奖励的。因此，营销人员常常选择短期行为。对美国大公司的一项调查表明，这种情况非常普遍。例如，某公司的长期产品开发战略半途夭折，原因就是营销人员追求眼前效益和个人奖金而置产品开发战略于不顾，将公司的资源主要投放到现有的成熟产品中去了。 因此，许多公司正在采取适当措施，克服这种长远目标和短期目标之间的矛盾，设法求得两者之间的协调。 因循守旧的惰性 企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标，新的战略如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战
5、略的差异越大，实施新战略可能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略，常常需要打碎传统的组织机构和供销关系。譬如，为了实施给老产品开辟新市场的市场开拓战略，就必须创建一个新的推销机构。 缺乏具体明确的实施方案 有些战略计划之所以失败，是因为计划人员没有制定明确而具体的战略实施方案。 实践证明，许多企业面临的困境，就是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门协调一致作战的具体的实施方案。 企业的高层决策和管理人员不能有丝毫想当然的心理，恰恰相反，他们必须制定详尽的战略实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的项目时间表，明确各部门经理所应担负的责任。只有这样，企业营销战略的实施才有
6、保障。 二、麦金斯的“框架” 据著名的美国管理咨询组织麦金斯公司（ & ）的研究表明，战略仅仅是企业经营管理成败的七个要素之一。在麦金斯的“框架”中，前三个要素（战略、结构和体制）是企业经营管理成败的“硬件”；后四个要素（技巧、人员、作风和共同价值观）是企业成功的“软件”。 成功的企业首先必须制定适当的战略以实现企业的目标，然后还需建立适当的组织结构和信息、计划、控制与奖惩体制，以贯彻和实施战略。麦金斯公司的研究人员认为，近年来美国企业落后的基本原因在于过分拘泥于以理性主义为基石的“科学管理”思想方法，导致一般管理界过分依赖于解析的、定量的方法，形成唯有数据才可信的偏颇之见，他们只相信复杂的结
7、构、周密的计划、严格的规章、自上而下的控制、明确的分工、经济的大规模生产等科学的、理性的手段，而忽视了管理中非常重要的人的因素。事实上，管理不仅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性来说，绝非纯理性的，感情因素的成份不容忽视。企业的成败在很大程度上取决于是否拥有适当的人员，包括具有适当技能的普通员工和具有适当管理才能和作用的经理人员。这些人员还必须树立共同的价值观、基本信念和行为准则，即“企业文化”。 此外，这七个要素（）还必须同企业所处的环境因素相适应，并随环境的变化而变化，这才能保证企业经营管理的成功。 三、营销战略的实施过程 在营销战略的实施过程中，联结营销战略和营销业绩的是营销战略实施系统
8、，它包括相互联系的五项内容：制定行动方案；建立组织机构；设计决策和奖励制度；开发人力资源；建设企业文化和管理风格。 制定行动方案 为了有效地实施营销战略，必须制定详细的行动方案。这个方案应该明确营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任分配到个人或小组。另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。 建立组织机构 企业的正式组织机构在营销战略的实施过程中有决定性的作用，组织机构将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通路线，协调企业内部的各项决策和行动。 具有不同战略的企业，需要建立不同的组织机构。也就是说，组织机构必须同企业战略相一致，必须同企业
9、本身的特点和环境相适应。 组织机构具有两大职能。首先是提供明确的分工，将全部工作分解成便于管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作用，通过正式的组织联系和信息沟通网络协调各部门和人员的行动。 美国学者托马斯彼得斯（）及小罗伯特沃特曼（，.）在他们合作写成的成功之路（ ）一书中，研究总结了美国家出色企业成功的共同经验，指出了有效实施企业战略的组织机构的特点。这些特点是： （）高度的非正式沟通。出色企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放型的信息沟通和交流系统，它允许并鼓励员工进行各种非正式的沟通与交流。 （）组织的分权化管理。为鼓励创新，出色企业往往由许多小型的具有自主权
10、的分支机构组成，必要时还可成立如专题工作组和项目中心等临时性组织。 （）精兵简政。大部分成功的美国公司不采用复杂的“矩阵式”组织结构，而采用简单的按产品、地理分布或职能等一维变量设立的组织机构。这种简单的、分权式的组织机构具有高度的灵活性，能更好地适应不断变化的环境。例如，美国一家具有亿美元的大公司，分成个相对独立的分部，成为分部化和自治化的杰出典型。 此外，领导班子（尤其是最高管理层）精干，也是成功企业的共同特点。行政人员少了，业务人员多了，工作效率就会提高。 设计决策和奖励制度 为实施企业的战略，还必须设计相应的决策和奖励制度。这些制度直接关系到战略实施的成败。 仪式是指为树立和强化共同价
11、值观，有计划进行的各种例行活动。 文化网则是传播价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。 总之，企业文化主要是指企业在其所处的一定环境中，逐渐形成的共同价值标准和基本信念，这些标准和信念是通过模范人物塑造和体现的，是通过正式和非正式途径加以树立、强化和传播的。 由于企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工人生观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体员工团结在一起的“粘合剂”的作用。所以，塑造和强化企业文化是实施企业战略的不容忽视的一环。 与企业文化相关的是企业的管理风格。有些管理者的管理风格属于“专权型”，他们发号施令，独揽大权，严格控制，坚持采用正式的信息沟通，不容忍
12、非正式的组织和活动。另一种管理风格称为“参与型”，他们主张授权给下属，协调各部门的工作，鼓励下属的主动精神和非正式的交流与沟通。这两种对立的管理风格各有利弊。不同的战略要求不同的管理风格，具体需要什么样的管理风格取决于企业的战略任务、组织结构、人员和环境。 企业文化和管理风格一旦形成，就具有相对稳定性和连续性，是不易改变的。所以，企业战略通常是适应企业文化和管理风格的要求来制定的，而不是试图改变企业原有的文化和风格。 营销战略实施系统各要素间的关系 为了有效地实施企业的营销战略，行动方案、组织机构、决策和奖励制度、人力资源、企业文化和管理风格这五大要素必须协调一致，相互配合。 表9.4.1列举
13、了企业在实施营销战略对应该回答的问题。营销战略能否圆满实施，取决于企业能在多大程度上协调和组织上述五个方面的活动。 四、营销组织 企业的营销部门是为了实现企业目标，实施营销计划，面向市场面向顾客的职能部门，是企业内部联结其它职能部门使整个企业经营一体化的核心。但这样的组织形式并不是从来就有的。企业营销部门的组织形式受三方面的制约： （）宏观环境和国家经济体制； （）企业的营销管理哲学即经营指导思想； （）企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等内在因素。 在上述诸因素的影响下，西方企业营销部门的组织结构经历了一系列的发展过程。 营销组织结构的演变 现代企业的营销部门，是随着经营思想的发展，
14、长期演变而成的。西方企业内部营销组织结构，随着经营思想的发展和企业自身的成长，大体上经历了五个显著的阶段。 1.单纯的推销部门 年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、推销和会计这四个基本职能部门开始发展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，推销部门负责产品的销售，会计部门则负责记帐和计算产品的成本。推销部门通常由一位副总裁负责，管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告宣传工作。在这个阶段，推销部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么，销售什么；生产多少，销售多少。产品生产，库存管理等完全由生产部门决定，推销部门对产
15、品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。 2.具有辅助功能的推销部门 年代以后，市场竞争日趋激烈，企业大多以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的营销调研、广告宣传以及其它促销活动。这些工作逐渐演变成为专门的职能，当这方面的工作量达到一定程度时便会设立一位营销主管负责。 3.独立的营销部门 随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性工作的营销调研、新产品开发、广告、促销和为顾客服务等营销职能的重要性日益增强。于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总裁一样直接受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部门。但在具体工作上，这两个部门是需要密切
16、配合的。 4.现代营销部门 尽管推销副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相协调，但是他们之间最终形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼于长期效果，侧重于安排适当的产品计划和制定营销战略，以满足市场的长期需要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销职能部门。 5.现代营销企业 一个企业仅仅有了上述现代营销部门，还不等于是现代营销企业。现代营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作“
17、都是为顾客服务”，“营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代营销企业。 营销部门的组织形式 现代企业的营销部门有着若干不同的组织形式，但不论采取哪种形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想，都不外乎以下四种基本类型： 1职能型组织结构 最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家营销行政经理、广告和促销经理、推销经理、营销调研经理、新产品经理构成的。营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的关系。 除了这五种营销职能专家外，还可能包括的营销职能专家有：顾客服务经理、营销计划经理和产品储运经理等。 职能型组织主要优点是行政管理简单。然
18、而，随着产品的增多和市场的扩大，这种组织形式便会失去有效性。首先，由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定的一个完整计划，有些产品或市场就很容易被忽略；其次，各个职能部门为了获取更多的预算和较其它部门更高的地位而进行竞争，使营销副总裁经常面临调解纠纷的难题。 2地区型组织结构 在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织其推销人员。推销部门有个负责全国的经理，个大区推销经理，个区域推销经理，个地区经理和个推销员。从全国推销经理依次到地区推销经理，其所管辖的下属人员的数目即“管理幅度”（ ）逐级增加。在推销任务复杂，推销人员的工资很高，并且推销人员对于利润的影响
19、至关重要的情况下，这种分层的具体控制是很有必要的。 3产品管理型组织结构 生产多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理。 如果一个企业生产经营的各种产品之间差别很大，并且产品的绝对数量又太多，超过了职能组织所能控制的范围，则适于建立产品管理型组织。 产品管理型组织最早于年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通用食品公司在其“邮寄部”就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产
20、品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。 产品经理的作用是制定产品计划，监督产品计划实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施。此外，还要制定竞争策略。 产品管理型组织的优点是：首先，产品经理协调了他所负责产品的营销组合策略；其次，产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题；第三，由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不著名的产品也不会被忽略；第四，产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及到企业业务经营的几乎所有方面。 但是，产品管理型组织的缺点是：首先，产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力
21、有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视；其次，产品经理比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其它方面（如广告促销等）的业务；第三，产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要继续增加促销、调研、信息系统和其它方面的职能专家，结果使企业承担巨额的间接管理费用。因此，为了克服上述缺点，需要对产品经理的职责以及他们同职能专家之间的分工合作，作出适当的安排。 4市场管理型组织结构 当客户可以按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要建立市场管理型组织。它同产品管理
22、型组织相类似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。这种组织结构的主要优点是，企业可围绕着特定客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。在以市场经济为主的国家中，越来越多的企业组织都是按照市场型结构建立的。有些营销专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。 5产品市场管理型组织结构 面向不同市场、生产多种不同产品的企业，在确定营销组织结构时面临着两难抉择：是采用产品管理型，还是采用市场管理型？为了解决这个难题，企业可建立一
23、种既有产品经理，又有市场经理的矩阵组织。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。矩阵组织结构面临新的两难抉择：一是如何组织推销人员?究竟应该按每一类化纤产品组织推销队伍，还是按各个市场组织推销队伍？或者推销队伍不实行专业化？一是在各个产品市场上由谁定价？ 绝大多数经理认为，只有对那些相当重要的产品和市场才需要同时分设产品经理和市场经理。但也有些经理认为，这种组织结构的管理费用高和潜在的矛盾并不可怕，它所能带来的效益远在为它付出的代价之上。 国际营销有以下两种组织方法： 1分离组织法 当公司开始国际营销时，由于不太适应商业惯例，所以通常采取特殊安排办法。随着国际业务的发展，公司的
24、经验也越来越丰富，所以特殊安排办法依次由设立出口经理转变为设立出口部门，再发展为设立国际部门，最后过渡到在国外生产（许可生产、合伙生产和独资子公司生产）。出口部门基本上还是一种销售部门，而国际部门则负责处理所有的国外经营事务（例如，生产、财政、人事等等）。 分离组织法的优点。分离组织国际经营具有几方面优点。例如，它可以将公司所有的专门技术和国际经验集中起来用于一处。如果这些技术和经验分布于公司各处，那么使用其它组织办法很难把它们集中起来（或者组织代价过于高昂）。比方说，某公司下设许多生产部门，每个部门都必须负责各自的国际业务、摸索国际经验，结果造成大量重复劳动。而通过分离组织法则可以避免这一缺
25、憾。 分离组织法的另一个优点是，当公司的国内经营规模巨大时不至于丢掉（或轻视）国际经营。对于大多数公司来说，国内市场比国外市场更重要。如果不将国际经营分离出来组织进行，那么许多国际市场机会就被忽略掉。 分离组织法还有一个优点在于它对公司管理部门具有潜在作用。公司最高管理层通过分离组织法可以将国际经营经验提供给各国际部门使用，从而开发出带有全球系统观念的决策模式。许多公司的最高管理人员不具备广泛的国际经营技能，因此必须依靠公司内部专家的意见为背景。进一步来说，使用分离组织法能够促使国际部门从公司整体利益的眼光审视国际市场，这比个别生产部门以局部利益的眼光看待国际市场更可取。 (2)分离组织法的缺
26、点。当公司的国际经营规模比较小时，使用分离组织法具有上述优点。可是，当国际经营规模获得发展时，该方法又显得不足。例如，公司的国际部门可以与其它部门分离，但是这并不意味着它们彼此平等。也就是说，有时国际部门可能得不到公司最高管理层足够的重视。而公司的生产部门通常更注意国内市场，而不与国际部门积极配合，对向外营销兴趣不大。 分离组织法的另一个缺点是容易造成次优化现象。个别地安排国际经营势必分散公司的人力、财力，从而不能从全球利益出发充分地调动现有力量获得最佳效益。例如，许多公司的国内场极其广阔，它们把精力都放到国内营销上，因此它们从国内市场上获得的经验不能充分地转移到国际部门，使后者不能获得应有的
27、成功。 分离组织法更深一层的问题与公司的政策有关。当国际部门规模很小时，它常常对公司的决策无影响力。而当国际部门规模增大、变得重要时，其它部门常常希望控制本部门的国际业务，拒不向国际部门提供服务。在这种情况下，国际部门由人微言轻转而与这些部门展开竞争。 2集中组织法（“世界公司”） 所谓集中组织法有人又称“世界公司”或“全球公司”，该方法的核心思想是将公司的国内业务和国际业务放在同等重要的位置上。原则上讲，即使规模较大的市场应受到更大的重视，公司最高管理层也不得歧视（区别对待）其它市场。这种全球战略眼光不仅应该适用 于经营方式的决策，而且适用于资金筹措、人员配备、营销调研和公司的其它活动。公司
28、业 务和职能部门负有组织全球营销的责任并处理好国内和国际业务。 理论上讲，“世界公司”（集中组织法）可使全球经营尽可能地完善。而实际上，这一目标总是实现不了。在实际经营过程中，全球公司总是带有其民族烙印，即使国外经营享有很高的自由度，但是只有母公司才有最终决策权。进一步来说，世界公司的总裁并不总是拥有起码应具备的国际经营经验。在这种情况下，总部发出的指令容易出错，从而使国际经营蒙受损失。一旦造成这种结果，那么公司总裁觉得还是国内经营驾轻就熟，于是更加注重发展国内业务，国际业务实际上遭到“歧视”。这就是说，集中组织法也并非完美无缺。 对于具体的组织形式，国际营销也分成产品、地区、职能三种组织形式
29、，下面介绍一种新的矩阵组织形式（ ）。 矩阵式机构组织是近年来出现的一种新的组织形式。由于产品、地区、职能组织形式都存在不同的缺点，所以常使国际公司感到不满意。它们尝试着建立一种较有综合性的组织形式，在其机构组织和制定决策中引入二度参照因素。矩阵组织以双重控制链锁代替单一控制链锁，这就是说，许多部门管理者有二个上司。矩阵组织还涉及到横向（双重）决策和链锁控制，旨在积极消除部门之间的冲突和保持平衡。在国际经营的矩阵式机构组织中，产品和市场（布局）是被同等强调的二个方面。试以菲利浦公司为例，说明矩阵组织形式。 菲利浦是荷兰一家大电器公司，它以自己的方式将地区、产品和职能等形式融合在一起，形成一种矩
30、阵式机构组织。该公司分五个层次组织全球营销活动： (1)董事会（下设董事长和两名副董事长，分别向董事会负责）； (2)下设个产品部门，分别负责全球产品开发、生产和营销； (3)在公司总部所在地埃因德霍芬（）设“服务部”，向产品部门和各子公司提供服务； (4)在相关地区设“地区处”代表本地区各子公司“说话”，在该地区发挥“大使”作用以加强公司总部与子公司之间的联系； (5)国别性组织（子公司）。名义上子公司接受“地区处”领导，但实际上它们只向董事会负责。不过，产品部门有时也对它们发号施令。 从设计和管理的角度来看，矩阵式组织显然是一种复杂的组织形式。据研究，该组织的不同形式多达种。 年代以来，矩
31、阵式组织形式在国际商业中得到广泛采用。不过，虽然矩阵组织形式有助于解决简单的产品或地区组织形式所不能解决的问题，但是由于内在的掣肘和复杂，这一组织形式自身又产生许多问题。在现代国际营销中，仍有许多公司广泛采用单元组织形式，其原因就是因为矩阵组织（双重组织）形式存在许多问题。其实，灵活的公司往往只须对单元组织形式略作调整，然后就可以获得与矩阵组织形式同样的效果。 五、营销控制 企业营销部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于营销计划在实施过程中总会发生许多意外的事件，营销部门必须对营销活动进行控制。营销控制是企业进行有效经营的基本保证。 营销控制包括年度计划控制、营利控制和战略控制三种不同的控
32、制过程。年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到了年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施；营利控制是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力；战略控制则是审查企业的战略计划是否有效地抓住了市场机会，以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。 年度计划控制 年度计划控制的目的是确保年度计划中所制定的销售、利润和其他目标的实现。控制过程分为四个步骤。 首先，管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标；其次，管理者要监督营销计划的实施情况；第三，如果营销计划在实施中有较大的偏差，则需要找出发生的原因；第四，采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。 年度计
33、划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。具体内容如下： 销售分析 销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种具体方法： （）销售差距分析。这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售件，单价美元，总销售额4000美元。季度末实际售出件，且售价降为美元，总销售额为美元，比计划销售额少，差距美元，原因是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的影响程度是不同的，计算如下： 售价下降的差距（pp）Q （） 销量减少的差距（QQ）p =（4000-3000）1000 62.5%/1600 100% 式中：p计划
34、售价 p实际售价 Q计划销售量 Q实际销售量 由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此，应该进一步深入分析销售量减少的原因。 （）地区销售量分析。这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，某公司、三个地区的计划销售量分别为件、件和件，共件。但实际销售量分别为件、件和件，与计划的差距分别为、和。 可见，引起销售差距的原因主要在于地区销售量的大幅度减少。因此，应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。 市场占有率分析 销售分析不能反映出企业在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能
35、是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势；反之，则说明公司在竞争中失利。 但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的企业的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的企业加入本行业的竞争；是否企业为提高利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。 营销费用率分析 年度计划控制要确保企业在达到销售计划指标时，营销费用并无超支。如某公司营销费用占营销额的比率为，其
36、中所包含的五项费用占营销额的比率分别为：人员推销费用，广告费用，促销费用，营销调研费用，营销行政管理费用。 管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采取有效措施。 此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的企业形象。 通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，企业必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题，则应在计划实施过程中查找原因，并加以纠正。 盈利控
37、制 除年度计划控制外，企业还需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。获利能力的大小、对营销组合决策有直接关系。 盈利能力分析 盈利能力分析就是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对于企业最终获利的贡献的大小，获利能力如何。 营销管理者必须依据产品、地区、顾客、渠道等方面的特点和类别，利用财务部门提供的报表和数据重新编制出各种营销损益表，然后再对各表进行分析。例如，表942为美国某小农具公司的渠道损益表。 由表9.4.2可见，尽管百货商店不如五金商店的销货额高，但其净利却远远高于五金商店；而园艺商店则亏
38、损美元。通过上述渠道损益分析，此后选择销售渠道时，便有了决策的依据。 最佳调整措施的选择 盈利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除或削弱这些不利因素的影响。可供采用的调整措施很多，企业必须在全面考虑之后作出最佳选择。仍以上述某小农具公司为例，如果仅仅根据渠道获利能力分析的结果就做出决定，把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而集中全力于百货商店一条销售渠道，那就未免过于简单化。营销管理者应当进一步深入研究，依据具体情况作出适当的决定。管理者可以有若干选择：不采取任何措施，任其自然发展，以观后效；取消亏损渠道中获利能力最差的中间商，增加新的中间商，制定特殊策略以鼓励大额定单
39、。为了有助于评估和控制营销活动，有些企业还专门设置一个称为“营销控制员”的岗位。营销控制员一般在财务管理和市场营销方面受过良好的专门训练，可担负复杂的财务分析及制定营销费用预算的工作。 战略控制 战略控制的目的是确保企业目标、政策、战略和措施与市场营销环境相适应，因为在复杂多变的市场环境中，原来制定的目标和战略往往很快就过时。因此，每个企业都应利用一种被称为“营销审计”（ ）的工具，批判性地定期重新评估企业的战略计划及其执行情况。 营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发现营销机会，找出问题所在，提出改善营工作的行动计划和建
40、议，供企业领导者决策时参与。 营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由企业个部一个相对独立的、富有经验的营销审计机构客观地进行的。营销审计是定期进行的，而不是出现问题时才采取的行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的企业带来效益，而且同样能力那些经营卓有成效的企业增加效益。 国际营销的控制策略 公司进行国际销售自有其目的，而控制的意义就在于指导经营活动以帮助公司获得满意的结果。从这一意义上说，控制的本质就是管理。其基本过程包括以下三个步骤： ()建立营销绩效标准； ()衡量关于标准的执行情况； ()纠正对于标准和计划的偏离现
41、象。 控制策略与前面讨论过的规划和组织问题密不可分。的确，规划和组织是控制系统的先决条件。规划涉及到控制过程的第一步，即确定标准和目标。组织则是控制过程的第二步，其意义在于建立控制等级、分工以及管理部门控制的联系渠道。更进一步来说，决策分散化的程度影响着控制的任务。例如，如果一家跨国公司的决策分散化程度很高即子公司享有很高的自主决策权，那么公司总部就不存在控制问题。在这种情况下，许多控制问题主要由子公司自行解决。另一方面，如果公司试图采取集中化管理办法，努力将许多国别性子公司纳入其全球一体化经营体系之中，那么公司总部的控制任务就很繁重，它必须花费大量的人力、物力进行经营管理。例如，有关专家曾对
42、美国家消费品跨国公司做过研究，发现它们的决策集中化程度很高。这些公司采取集中化管理办法以便协调总体国际营销行动。因此，公司总部对决策的指导作用得以增强，而国际营销管理部门的控制任务也相应增大。 总的来说，控制的一般性原理既适用于国内营销也适用于国际营销，不过，二者的控制策略和过程略有差别。之所以会产生这些差别，是因为二者的营销环境不同。其中，联系不便是主要的原因，这就是说，国际公司在国外市场经营要遇到一系列语言、民族和文化障碍， 因此难以与当地“听众”勾通。此外，财政和货币环境不同也是问题产生的原因，例如，当 地政府的监督、外汇控制政策以及货币不稳（通货膨胀率不同）等限制着公司控制转让价格 、
43、利润汇回和营销系统决策的实施。 控制过程中也存在着人员之间的摩擦问题。研究表明，许多国外管理人员对公司国内管理部门抱有强烈的怨恨情绪。这种怨恨情绪主要起因于公司国内有关部门对当地经营加以不适当的干预、委派不合适的权力代理人、要求做繁琐的汇报以及缺乏正确的判断力等。另一方面，当公司国内主管经理只通过纸上指令影响国外子公司的经营时，常常遭到抵触。因此，在国际经营中，控制者和被控制者之间不可避免地要发生一些摩擦，而控制系统的作用正是在于尽可能地减小这些摩擦。 从控制的角度来看，我们认为公司总部管理部门的作用比当地子公司重要。国际营销经理理所当然要承担主要的控制任务。我们假设公司采取高度集中化决策办法
44、，也就是说，公司总部对子公司的每项经营事务都亲自过问。在这种情况下，公司总部必须积极发挥协调作用，否则就有可能在国际经营中出现次优化局面。有人甚至指出，如果跨国公司不进行集中化决策（至少包括控制和协调），那么就会葬送掉全球经营一体化的优势。 值得注意的是，我们这里所讲的控制过程与国际营销的协调或一体化有关，至于其它方面我们在前文已有过许多论述，这里不作重复。有关方面曾对国际营销一体化控制手段做过研究，现归纳为如下几条： ()标准规划系统； ()国际产品管理部门； ()营销委员会； ()国际营销会议； ()特别工作组； ()营销支助性服务； ()内部营销出版物； ()营销人事轮换。 建立营销绩效
45、标准 建立什么样的标准就决定应该采取什么样的控制过程，而标准的适用（控制）过程决定公司能否有效地协调人际关系和落实控制标准。因此，公司对标准必须加以明晰地表述，并为各被控制方理解和接受。 营销绩效标准 国际公司所关注的事情是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是为了获取利润和扩大经营规模，那么所建立的标准应该有助于实现这些目标。但是，总体发展和利润目标太笼统，无法根据它们建立营销标准。因此，如果达到上述两方面目标，就必须建立许多具体（或中间）标准。 控制标准包括所有应受到控制的营销事务，也就是说，子公司管理部门的所有营销活动都在总部的控制之列。控制标准可以围绕着当地营销职能而设立。例如，关于营销调研标准就可以按调研对象的数量和性质而设定；销售目标可按产品线和月（或季度）销售额而设定；发展目标可按市场份额而设定。就产品领域而言，可建立质量标准控制当地生产，此外还可建立产品开发标准和必要的服务标准等。 就分销领域而言，标准可按市场覆盖面、交易支助需要和渠道成员的绩效来建立。至于定价标准可按不同产品的价格水平和售货赢利以及价格的机动性
