区域市场开发案例.docx

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1、区域市场：目录第一部份：切实重视区域市场第一章 区域市场及区域市场开发 区域市场区域市场开发开发区域市场的意义 第二章 区域市场开发中的常见误区 第二部分 有步骤地开发区域市场第一章市场背景分析 营销环境分析消费者状况分析竞争状况分析行业分析企业自身分析 第二章 进行战略规划 区域定位市场细分选择细分市场市场定位 第三章 营销策略规划（上、下） 拟定产品策略拟定价格组合拟定营销传播策略拟订渠道策略 第四章 开发区域市场(上、下） 整体部署区域市场有效进入区域市场进行整合营销传播区域市场作战方略责任辖区的规划和经营 第五章 区域市场开发案例(上、下）TCL赢家之道中联阿归养血糖浆营销策划“金霸王

2、”闪电破山城美国利盟公司在中国的成长 第三部分 有效地管理区域市场第一章 关于区域主管 区域主管角色区域工作要点区域主管与销售部的关系区域主管与市场部的关系附录（一）：区域主管岗位描述附录（二）：销售经理岗位描述 第二章销售队伍建设 确定销售队伍目标确定销售队伍战略规划销售队伍的结构设计销售队伍规模设计销售队伍报酬招聘和选拔销售代表销售代表的训练销售代表的激励销售代表的评价第三章 渠道管理（上、中、下） 渠道流程渠道流程管理渠道评估和调整渠道冲突管理渠道激励铺货管理货款管理 第四章 客户管理(上、下） 开发新客户正确处理开发与维系的关系客户管理和沟通方法辅导客户售后服务 第五章 销售过程管理

3、销售管理工具填表时间：销售日报表的管理 第六章 销售结果管理 建立检讨体系正确确定检讨周期制定合理的检讨方法和流程将结果管理过渡为过程管理渠道管理案例佳都国际集团（PCI）渠道定义 第四部分区域市场提升第一章市场提升企划 我们在哪里？掌握问题点与机会点我们往何处去？如何到达该处 第二章挤占对手份额 以价格为主导的挤占策略以广告为主的挤占策略以渠道为主导的挤占策略以服务为主导的挤占策略 第三章市场整体份额提升 市场分析决策分析实施要则市场提升案例大眼睛让消费者眼睛亮起来 第五部分 区域主管技能第一章市场调研技能 市场调查的过程有效市场调查的特征关于市场调查的反思 第二章区域市场评估与预测技能 区

4、域市场评估区域市场销售预测 第三章推销技能 推销及推销人员推销人员素质推销技能提高推销技能的方法 第四章促销技能（上、下） 把握促销的双面性拟定促销规划营销“沟通工具”应用指南 第五章商品陈列技能 商品陈列原则有效陈列的黄金定律商品陈列的主要类型和方法商品陈列案例第一章 区域市场及区域市场开发区域市场 区域市场实际上是现代营销学细分市场的一个概念，或者说是一种细分顾客群理论。 1）区域市场是一个地理概念 因为各地区之间地理、文化、政治、语言、风俗、宗教的不同，消费者(或称顾客群)也表现出很大的差异性。为此，企业必须正视各地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的经营战略

5、和行销推广策略。 2）区域市场具有相对性和可变性 相对于全球而言，亚洲就是区域市场；相对于中国而言，河南是区域市场；相对于城市而言，农村又是区域市场；对不同的企业而言，它是相对的，对同一企业而言，因目标市场的定位不同，它又是可变的。 区域市场开发 区域市场开发是“有计划的市场推广”，因为区域市场是一个相对概念，企业在市场推广过程中处理好局部与整体的关系是很重要的。国外许多企业在产销观念上也经历了几次转变：从以产定销到以销定产，再到强调产销间的整合，强调销售生产的计划性和前瞻性。 “有计划的市场推广”既反映了开发、生产、销售环节的计划性、有序性，又反映出企业自身的能动性。“有计划”是指企业在自身

6、实力、知名度有限的情况下，使企业市场投入资源高度集约化，成为一个统一的作战团队(制定量力而行的市场销售目标，审时度势，制定市场推广阶段性计划)，以发挥最大杀伤力(攻击力)；同时亦显示出企业区域市场开拓的计划性（如先易后难，先重点后一般；先集中优势兵力强攻易进入的市场，夺取局部胜利，然后逐步扩大市场根据地等）。 开发区域市场的意义 市场经济的实质是竞争经济，作为市场主体的企业，要想在强手如林的市场上稳健发展，必须建立明确而稳定的区域市场。企业可以在有限的空间内创造局部优势，赢得较大市场份额，从而有效抵御竞争攻势，保存并壮大自己，这是企业竞争取胜的一把利器。 与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不

7、如在区域市场上创造优势;与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率-对大企业如此，对中小企业尤为如此。 第二章 区域市场开发中的常见误区1、未建立起企业赖以生存的根据地明确而稳定的区域市场，就去拓展整体市场(即全国市场)。 其开拓市活动既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。表现在产品销售上有两种倾向：1）蜻蜒点水式的游击战哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少;2）撒胡椒粉式的全击战-广泛撒网，遍地播种，力求广种厚收。 上述做法或许能在某种程度上实现一定量的销售额，但其弊端却是显而易见的:一无明确的区域市场目标，无异于大海上行船没了航向

8、，难以实现企业的各项经营指标;二无稳定的市场根据地，缺乏强有力的市场依托，难以形成竞争优势，终会导致黄巢、石达开式的结局。这是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对企业的中长期发展极为有害。 2、将市场做成“夹生饭” “夹生饭”是指饭正做到半生不熟时却没有了火源。具体到开拓市场上，是指盲目进入一个市场，在末清楚调研把握市场的基础上，在市场操作中不能理顺经销商的利益关系，一旦市场有变，企业欲进无力，欲退不能，陷于困境，不得已放弃已经开发起来的市场。这样的市场再重新开发往往需要付出23倍的代价。因此，选择和发展合适的地区经销商相当重要。如： TCL郑州公司也吃过夹生饭。如开封，原本有一经销商，

9、人很聪明，做TCL王牌彩电量很大，零售能力很强，但后来他看家电业利润较薄，再加上资金的运作困难，把资金投向了其他行业，使王牌在开封市场骤然失去了支持，销售额急剧下滑。当然，这主要是经销商的原因，但不可否认，我们在选择经销商或在处理与经销商关系时有表现出天真而缺乏经验的地方。 3没有明确其区域市场目标在哪里，而明确区域市场目标是企业开拓市场成败的关键。 4没有明确的衡量标准和量化的市场信息，企业的运作变得盲目性、随机性很强。 5没有一个周密的实施计划和按月、按季度踊跃检查的一套方案及各种应变措施，企业经营成功了不知道为什么，失败了也不知道为什么。 6区域市场的各子市场之间缺少协调呼应。 7企业未

10、能把握进入区域市场的最佳时机和方式。 8企业营销观念陷入误区，营销乏术。 9未能全面巩固与维护区域市场。区域市场第二部份：有步骤地开发区域市场（一）第一章市场背景分析市场背景分析是非常重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的第一步。只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据。本章将介绍与此相关的分析，内容涉及营销环境、消费者、竞争者、行业及企业自身共5个方面。 营销环境分析 1）人口统计 人口的一些相关资料因素如性别、年龄结构、教育水准、职业、家庭人数、地区人口数、总人口数、出生率、死亡率等，是用来区分购买者、进行市场细分的有用工具。

11、 2）经济环境 市场不仅需要人口，而且还需要购买力。实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债，甚至信贷。 收入分配： 一般可以把收入分配分为5种类型：家庭收入极低；多数家庭低收入；家庭收入极低与家庭收入极高并存；低、中、高收入同时存在；大多数家庭属于中等收入。产品要寻找市场，必须在以上5种类型的分配结构中选择适宜的市场。 储蓄、债务、信贷的适用性： 营销人员必须注意收入、生活费、利息、储蓄和借款形式的变化，因为这对生产收入与价格敏感产品的企业特别具有重大影响。 3）法律法规环境 企业的定价、广告、促销等活动都将受到有关政策法规的限制，如专利法、商标法，商品检验法、关税法、消费者保护法、地

12、方性法规等。 4）社会/文化环境 社会/文化反映着个人的基本信念、价值观和规范的变动，它会影响到企业的目标市场定位，营销活动必须符合社会文化的要求，才能顺应消费者的需求。 消费者状况分析 1）确定影响购买者购买行为的主要因素 文化因素： 文化因素对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响。 文化的层次分析1文化：如美国长大的儿童普遍有这样的价值观：成就与功名、活跃、效率与实践、上进心、物质享受、自我、自由、形式美、博爱和富有朝气。 2亚文化：亚文化群体包括民族群体、宗教群体、种族团体和地理区域、社会阶层（如可以将社会阶层分为7个层次：上上层、上下层、中上层、中间层、劳动阶层、下上层、下下层。）。

13、社会因素： 影响消费者购买行为的社会因素有相关群体（包括家庭、朋友、邻居、同事等“主要群体”和、宗教、职业、贸易协会等“次要群体”）、家庭（包括“婚前家庭”和“子女家庭”，如丈夫支配型、妻子支配型、共同支配型）、和社会角色与地位。 个人因素： 包括年龄阶段、职业、经济环境、生活方式、个性等。 心理因素：包括动机（需求）、知觉、学习及信念和态度。 五种类型的消费心理和模式1发烧型：是追求最新技术、最新产品的那一批人，但数量有限，他们对新发明新创造极感兴趣，愿意尝试不成熟的技术和产品，甚至自己动手参与个性或给厂家提出建议。在我国DVD和LD目前的消费群就属于这一类用户。 2先锋型：是比较有远见、有

14、追求的一批人，对技术、产品有一种敏感，愿意采用已接近成熟的技术和产品来提高工作效率和生活质量，走在大多数的前面，在我国PC机的用户目前就属于这一类。 3实用型：是讲求实际的一批消费者，喜欢从几家知名的大公司那里购买已有若干个品牌参与竞争的产品，以求得较好的价格和完全感，而不愿冒风险去尝试小公司的新产品，这批人也称为早期成熟用户，目前微波炉等产品已进入这批群体中。 4保守型：是比较传统的一批消费者。他们不会接受并选用与现在的工作方式与生活方式不相同的新技术、新产品，也不愿花时间去学习某类产品。只有当某类产品已成为技术上非常成熟，几乎成为像牙膏、肥皂这样的日用消费品时，才会考虑，功能简单甚至单一，

15、不需要自己再去配套或掌握一些专门知识。目前彩电的消费已达到这个层次的用户。 5怀疑型：是很固执的一批消费者，即使周围的很多人已接受或采用某一种产品，他们仍抱有怀疑态度，总能说出使用这种产品的负作用和消极的一面，挑出许多毛病来，不到万不得已，他们不会下决心购买。目前洗衣机、电冰箱已进入这批消费群体中。 了解这五类消费群体，就要看一下自己企业的产品都处在哪个位置，哪些产品能进入下一个消费群体，如何进入下一个消费群体。因为不是每个产品都会自然而然地过渡到下一个消费群体，在任何一个阶段都可能停止前进，也就是说在任何两个消费群体之间都有一个峡谷，尤以先锋型与实用型之间的峡谷最深最宽，是很多企业和产品的危

16、险地区。有了这样一个概念，就容易计算某类产品的市场规模和今后几年发展趋势，当然实际运作中，其比例数字可能有一定差异，这要灵活掌握。 2）分析购买过程 通过购买决策过程的分析可以回答以下问题： 何时开始熟悉本企业的产品？ 他们对品牌的信念是什么？ 他们对产品的爱好程度如何？ 如何作出品牌选择以及购买后他们如何评价满意程度？。 竞争状况分析 1）分销商数量及其差别程度： 即分析行业结构的具体类型： 行业结构的具体类型1完全独占：指只有一个企业在一定范围内提供一定的产品或服务。如果有部份替代品或者出现了紧急竞争危机，完全独占者会投入更多的服务和技术作为对新的竞争的进入障碍。另一方面，一个守法的独占者

17、通常根据公众的利益把价格降低并提供较多的服务。 2垄断：由少数几个大企业提供从高度差别化到标准化的系统产品。有两种形式：纯粹垄断是由几家提供本质上属于同一种类的商品（如石油、钢铁）的企业共同瓜分市场，新进入者会发现只能按现行价格定价，除非它能使其服务与他人有所差别。如果竞争者在其所提供的服务方面不分上下，那么赢得竞争优势的唯一办法只能是降低成本；差别垄断是由几家提供部分差别的产品（汽车、相机等）的公司组成，在质量、特性、款式或者服务方面可能出现差别，竞争者可在其中一种主要产品的属性上寻求领先地位，吸引顾客偏爱该属性并为该属性索取溢价。 3垄断竞争：该行业和市场由许多这样的公司构成，它们能从“整

18、体上或部分地”区别出提供各有特色的产品或服务，如餐厅、美容院等。竞争者趋向于针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并索取溢价。 4完全竞争：该行业和市场由许多提供相同产品或服务的公司所构成的，彼此之间的质量、价格等差别很小。除非广告能产生心理差别，否则就没有竞争者会做广告。分销商要获得不同的利润率，只有通过低成本生产或分销来实现。 2）识别企业竞争者 根据产品替代观念，找出企业的竞争对象。 4种层次的竞争者 品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品与服务时，公司将其视为竞争者。例如，被别克公司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。 行业竞争

19、：可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有汽车制造商竞争。 形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。例如，别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。 通常竞争：更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作是竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外渡假、新房产和房屋修理的公司竞争。 3）判定竞争者的目标： 判断每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为动力是什么？通常的目标有：目前获利的可能性、市场份额增长、先进流量、技术领先和服务领先等。竞争者的目标是由多种因素共同

20、影响和确定的，包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。 4）评估竞争者的优、劣势： 竞争者能否达到其目标，这取决于每个竞争者的资源和能力,这就需要辨认每个竞争者的优势与劣势。通常需要搜集相关资料，即竞争者业务上的最近的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资报酬率、先进流量、新投资等。通常通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。可以通过向顾客、供应商和中间商进行第一手调研来增加对竞争的了解。所有这些资源信息可帮助本企业作出选定挑战对象的抉择。 必须监视的3个变量1市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 2心理份额：这是在回答“举出这个行业中你首先想到的一家

21、公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 3情感份额：这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。一般而言，在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。 5）评估竞争者的反映模式： 单凭竞争者的目标和优/劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。 竞争者通常的反应模式1从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他

22、们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。 例如：当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了60%的市场份额后，安休斯布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。 2选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的

23、攻击类型。 3凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。攻击羊总比攻击老虎好些。利佛兄弟在首次攻击占领先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时，就发现了这个道理。“极端”洗涤液装在较小的瓶中。它受到零售商的欢迎，因为占据的空间较少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能长期地得到货架空间。宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。 4随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会

24、也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。 6）选择竞争者以便进攻和回避 在获得良好的竞争情况以后，就会很容易地制定相应的竞争战略。可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击： 竞争者分类1强竞争者与弱竞争者：多数公司把目标瞄准较软弱的竞争者。这样取得市场份额的每个百分点所需的财力、人力、物力较少。但这可能对公司提高能力方面没有帮助。 2近竞争者与远竞争者：多数公司会与那些与其非常类似的竞争者竞争。如雪佛莱汽车选择与福特汽车竞争而不是与美洲豹

25、竞争，同时，还应避免企图“摧毁”邻近的竞争者。 3“良性”与“恶性”竞争者：每个行业都包括“良性”和“恶性”竞争者，公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。良性竞争者的特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜欢健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。 另一方面：“恶性”竞争者违反规则：它们企图花钱苟安迷而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；他们的生产能力过剩但仍继续投资，总而言之，他们打破了行业的平衡。公司从良性竞争

26、者处可以得到许多好处，如：它们可以增加总需求；他们可以导致更多差别；它们为效率较低的生产者提供了一把成本保护伞；它们分享市场开发成本和给一项新技术以合法地位；他们可以服务于吸引力不大的细分市场。 行业分析 1）市场规模分析： 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起企业的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。预测本企业产品销售额的步骤如下： 确定目标市场：确定了市场的地理区域，再加上对目标顾客的描述，就可以得到某个市场潜在顾客的数目。 确定消费率或使用率：计算或估计出用户对企业产品或服务的使用频率，消费率可以用年总量或年平均来表示。 计算目标市场潜在的年购买量：把第

27、一步的结果与第二步的结果相乘就可以得到结果。 估计销售量：把第三步得出的市场潜量与预计要达到的市场份额相乘就可以估算出本企业产品或服务的潜在销量。 确定最高定价：需要确定或估计出消费者愿意为单位产品或服务出多少钱。 预测销售额：将第四步中得到的估计销售量与第五步中的销售价相乘就可以得到估计的销售额。 六个方面量化市场潜力市场潜力，有时也称为市场规模，这是一个宏观的概念，但却是一个可以量化的数据。获取相关数据的途径有下列几个方面： 1从过去几年自己企业的销售历史数据和增长率可以得出一个趋势性的数据，当然如果知道竞争对手的这些数据，则更完整一些； 2从国家、地方的各种文件、报告、政策、法规等方面入

28、手，也会得到很多有价值的宏观经济信息和指导性数据，国家在鼓励什么，限制什么，反对什么都能分析得出。 3从各种报刊杂志上也能得到各行业、各地区的投资和发展等方面的信息，只要掌握分析与汇总的方法，比较与检验的技巧，就能得出很多有用的数据。 4从用户的供应商和用户的角度来分析供求关系和状况，把握住市场可能出现的上升或下降。很多行业某个产品的市场规模取决于配比关系，比如说用户每购买一台大型设备会买十套小型检测仪器，每个机场导航站会装备几套设备，这在工业品市场上尤为突出。所以了解最终用户的供应商和他的下一层用户的情况，了解了某个行业的配比数字，也可以计算出一个市场的规模来； 5从市场调研公司那里得到第二

29、手的统计和分析数据。当然这需要资金去做这件事，但却是很合算的一项工作，因为专业的市场调研公司有这方面专长，效率比企业自己去做要高，同时也更客观，不会因为从事调研的人员因为考虑部门利益和自身利益而带有倾向性。这是外企公司普遍采用的一种方式，结果如何当然取决于方案的制定和信息的可靠性，这是企业需要参与和监督的一个合作项目。 6从用户的消费心理和产品的生命周期的角度来判断某类产品处在什么状态，能普及到什么程度。这是涉及到产品生命周期的四个阶段，他们是投入期、成长期、成熟期和衰退期，而五大类消费群体则是发烧型、先锋型、实用型、保守型和怀疑型。 2）市场增长速度分析： 快速成长的市场会使更多企业介入；增

30、长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。 3）行业在成长周期中目前所处的阶段分析： 是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？ 4）竞争对手的产品服务： 是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？ 5）到达购买者的分销渠道种类。 企业自身分析 企业自身分析，即企业的资源分析，企业资源包括自身资源和市场资源。如果说企业是坐标原点，那么可以认为：自身资源是纵坐标，市场资源是横坐标。 1）自身资源分析： 包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源。 2）市场资源分析： 包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会资源，自身资源与市场资源共同构成企业的营销资源。仔细检

31、阅现有的营销资源就是为了更快更节省地寻找市场机会，坐标定位的准确与否直接决定着市场机会的大小。 企业资源分析一、自身资源（纵坐标）： 1人才资源：首先检阅一下自己现有的营销队伍，从各个环节一一过滤，针对其应有的职能与市场经历进行对比、看看他们的能力是否适宜。营销队伍与现有市场营销实务的正反比程度，会给企业的市场布局提供一个动力性的思考。 2财务资源：检查财务运营情况，财务管理是否有影响销售的环节，在什么地方达到了什么程度，是可以改善的还是不可避免的，这样可以给企业提供一个有效布局的依据。 3产品资源：在以往的销售中，企业的主导品牌属于什么档次，现在在市场上是上升还是下滑，预计生命周期还有多长，

32、盈利情况怎么样。除主导品牌以外，其它的附属产品有多少，盈利对比情况。检查产品资源就像打仗前一定要知道自己拥有多少种武器，每种武器都还能发挥哪些功能一样重要。 4开发资源：包括新产品开发资源和新市场开发资源两部分。所谓新产品开发资源是就以往的经验，成功地开发一个新产品从定位到成品投放市场的时间；所谓市场开发资源就是现有的成功地开发一个新市场所能投入的人力和物力的平均能力、平均时间。了解现有的开发资源，有助于企业攻守决策比例的定位和程度。 二、市场资源（横坐标） 1品牌资源：这里的品牌资源不是理论上的企业品牌，而是具体到各个区隔市场上企业及其产品的可利用率。企业在区隔市场上的品牌资源的多少直接影响

33、着营销投入的成本，更影响着推广的难易度和速度。 2生命资源：所谓生命资源，就是企业及其产品在各个区隔市场上现正处于什么样的周期阶段，是导入期、成长期、成熟期或是衰退期?如果是成长期，生命资源就丰富，如果是衰退期，那么资源就稀少。对生命资源的认真分析和对比，有助于企业市场归类，从而合理地分配纵向资源。 3客户资源：回顾和总结各个区隔市场的现有客户，检查以往的合作业绩，并进行细化分类；同时要检查各个区隔市场上目前企业储备的客户，其质量和数量，并分析即将合作的可能性及成功率。优秀的客户等于市场的一半。拥有的和潜在的客户都是难得的资源。 4机会资源：所谓机会资源，就是在区隔市场的竞争地位上，企业现在处

34、于什么位置，如要成功地达到营销目标有多少阻力，克服阻力所需的资源。 区域市场第二部份：有步骤地开发区域市场（三）（上）第三章 营销策略规划营销策略规划即通常的4PS决策，包括产品策略（Product）、价格策略(Price)、渠道策略(Place)、营销推广策略(Promotion)。此外，随着以互联网为代表的新技术、新工具的出现，传统的4PS营销模式正逐步向4CS转化，这是21世纪营销发展的一个趋势。 本章将介绍应用最为广泛的4PS决策。 拟定产品策略 1）产品组合决策 进行产品组合决策与分析顾客需求密切相关，在确定产品组合之前，必须研究、分析顾客的具体需求；此外，为了形成竞争优势，还需要进

35、一步考虑向顾客提供一种超乎其期望的产品。在进行产品决策时，应重点分析自己的产品特色和产品利益。 产品线决策 品牌战略 包装和标签决策 拟定价格组合 1）价格 “三八二十三，能人说我憨；我的卖完了，能人往家担”。一首古老的经营歌谣，述说了成功营销的一个共同主题：给产品制定一个适当的价格。价格对企业的作用是多方面的：既要促进销售，又要取得利润；既要抑制或应付竞争，又要力争增加市场份额；既要保持价格稳定，又要收回投资然而，价格是一把双刃剑，用得好，可以创造需求；用不好，则会失去市场。因此，价格成为企业市场营销组合中的重要一环，价格决策权被牢牢掌握在企业高层主管手中。 为企业的产品制定一个恰当的价格，

36、需要胆略、见识和创造性。要综合考虑企业目标、成本基础、需求弹性、竞争状况等因素，在动态组合中，寻求平衡点。产品定价是在企业、市场和竞争的互动中寻求平衡点。固定不变的价格策略只能把企业引入死胡同，价格的生命力就在于其灵活性和适应性：根据城市、需求和竞争状况的变动而变动。 企业可以给产品制定一个高价，因为顾客相信“一分价钱一分货”；企业也可以给产品制定一个低价，因为“世上没有减价两分钱不能抵消的品牌忠诚”。 选择定价目标 通常的定价目标有生存、最大当期利润、最高当期收入、最高销售成长、最大市场撇脂、产品质量领先，此外还有其他一些定价目标。 通常的定价目标1生存： 当遇上生产过剩或剧烈竞争或者要改变

37、消费者的需求时，需要把维持企业生存作为主要目标。 2最大当期利润： 估计出需求和成本后选择一种价格，这个价格将能产生最大的当期利润、现金流量或投资回报率。但前提是企业对需求量和成本函数了如指掌。 3最高当期收入： 即建立一个最高销售收入的价格。收入最大化只需要估计需求函数。 4最高销售成长： 这是为了达到销售额最大增长量（市场渗透定价）。 5最大市场撇脂： 这是一种高价策略。如杜邦公司最早实行的撇脂定价。 6产品质量领先： 以树立产品质量领先为目标。如“梅塔格公司生产高质量的洗衣机，价格比竞争者高几百美元左右（它的口号是”使用寿命最长久”，其广告突出“修理员没事干”。）。 7其它定价目标： 非

38、赢利组织和公共组织可以采用一些其它定价目标。如一个大学的目标是“抵消部分成本”，她必须引来私人馈赠或公共资助来抵消它的维护成本；一家非赢利性医院的定价目标可以是“抵消全部成本”；一家社会服务机构可以搞“社会定价”，以适应不同客户的收入情况。 确定需求： 在正常的情况下，需求和价格是反向关系，即价格越高，需求越低；价格越低，需求越高。 估计成本： 企业制定的价格应包括生产、分销和推销该产品的成本，还包括对公司所作的努力和承担的风险的一个公正的报酬。 分析竞争者制定的价格和提供的东西： 在由市场需求和和成本所决定的可能价格范围内，竞争者的成本、价格和可能的价格反应也有助于企业制定价格。企业需要对竞

39、争者和自己的成本进行比较，以了解自己是否具有竞争优势。此外，企业还需要了解竞争者的价格和提高的质量。一旦知道了竞争者的价格和所提供的东西，就能利用它们作为制定自己价格的一个起点。若与竞争者提供的东西相似，那么必须把价格定得接近竞争者，否则会失去销售额；如本企业的东西是次级的，就不能跟竞争者定同样的价格；若企业提供的东西是优越的，企业的定价就可以比竞争者高。但是，企业也必须预测竞争者可能对本企业定价作出的反应。 选择定价方法： 有了3C需求表（the customers demand schedule）、成本函数（the cost function）、竞争者价格（thecompetitors p

40、rices），即可以定价了。定价太低不能产生利润，定价太高不能产生有效需求。可以通过3C中的一个或几个来选定定价方法。通常的定价方法有成本加成定价法、目标利润定价法、认知价值定价法、通行价格定价法和密封投标定价法。 通常的定价方法1成本加成定价法： 在产品的成本（变动成本和固定成本）上加一个标准的加成。目标利润定价法：它能给企业带来正在追求的利润。 2认知价值定价法： 将价格建立在顾客对产品的认知价值的基础上。其理论出发点是：作为定价的关键，不是卖方的成本，而是买方对产品价值的认知。这种方法利用在营销组合中的非价格变量在购买者心目中建立起认知价值，价格就建立在捕捉住的认知价值上。 3价值定价法

41、： 即利用相当低的价格出售高质量的产品。该法认为价格应该代表了向消费者供应高价值的产品。 4通行价格定价法：这是给予竞争者价格的一种定价方法，很少注意自己的成本或需求。企业的价格可能与其主要竞争对手的饿价格相同，也可能高于竞争子或低于竞争者。 5密封投标定价法：这是一种竞争性的定价法。定价在很大程度上取决于预期的竞争者将制定怎样的价格。如某企业想赢得某个合同，这就需要制定比其他企业较低的价格。 选定最终价格： 上面一些定价方法的目的是为了缩小从中选定最终价格的价格范围。在选定最终价格时，必须引进一些附加的考虑因素，包括心理定价法、其它营销因素对价格的影响、企业定价政策和价格对其它各方的影响。

42、i 影响定价的相关因素1心理定价法： 考虑价格的心理学，而不只是简单地考虑他们的经济学。许多顾客把价格作为质量一种指标。如某些产品适当提高价格时，销量不降反升。 2其他营销因素对价格的影响： 最终价格必须考虑其品牌质量与竞争者的广告宣传。 3企业定价政策： 拟订的价格必须与企业的定价政策相一致。一些企业建立价格部门以制定定价政策并对制定的价格作出决策。其目标是确保销售代表对顾客开价的合理性并能使企业赢利。 4价格对其他各方的影响： 管理者必须考虑其他各方对拟订价格的反应。如分销商和经销商对于该价格反应如何？企业销售代表是愿意按此价格推销还是抱怨该价格太高？竞争者对该价格将如何反应？政府会不会干

43、涉和制止该价格？等等。/i 2）折扣 折扣销售大都是厂商为了说服顾客买其产品，而不买其竞争者的产品。其实质就是厂商用来鼓励顾客调整其购买行为方式，以使厂商获利的一种策略。当今市场竞争激烈，厂商不论是积极攻击还是消极防御竞争品牌，各品牌商品生产者惯用折扣优等的方式掌握既有的消费群，开辟新的市场，或利用此方式抵制竞争者的活动，达到调整顾客购买行为的目的，从而提高企业的效益。 通过折扣，厂商向顾客提供了多种选择机会，从面使顾客的购买方式发生变化，当然也只有处于竞争的市场，商家才会有折扣，厂商把折扣当作一种激励手段，鼓励顾客购买，从而增加销售，提高市场占有率。 提供折扣的目的是改变顾客的行为方式，那么

44、当我们在制定折扣策略时就应该考虑到顾客的反映。当向客户提供折扣的时候，常会有这样的问题，客户不一定按商家的目标行事。如果营销人员不能正确地让顾客理解折扣方案，那么盲目地施行折扣策略就是失策，甚至导致亏本。 通常的折扣种类1贸易或职能折扣：这主要是提供给零售商、分销商等渠道成员的一种折扣。2数量折扣：这是给大批量购买者的一种折扣，其中有两种类型：一种是可累计的折扣，主要是给长期采购且采购量大而稳定的购买者；一种是不可累计折扣，主要是给那些非例行采购的购买者，根据当时的购买量来确定给予的折扣。3季节性折扣：提供淡季商品给顾客的一种折扣。4现金折扣：主要提供给分期付款时期内提前付清货款的顾客。5地理

45、折扣：即把产品的运费包含在价格中，这种定价方式包括FOB定价、统一交货定价、区域定价以及弹性定价等。 拟定营销传播策略 1）确定目标受众 必须在一开始就能确定明确的目标受众，这些目标受众可能是企业产品的潜在购买者、目前使用者、决策者或影响者。受众可能是个人、小组特殊公众或一般民众。目标受众将会极大地影响企业的传播决策：准备说什么，打算如何说，什么时候说，在什么地方说，谁来说。所以必须对受众进行分析，常用的是“印象分析”法。即通过调查了解受众对本企业、本企业产品及竞争者的现有印象。 如：通常的熟悉喜爱程度分析。假设询问某地区居民对本地A、B、C、D共4家医院的熟悉程度和态度后，结果是这样：对于A医院，多数人熟悉并喜爱它；多数人对B医院不大熟悉，但熟悉它的人都