基金行业销售人员薪酬激励体系再设计.docx

《基金行业销售人员薪酬激励体系再设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基金行业销售人员薪酬激励体系再设计.docx（40页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 摘 要 中国的基金业经过不到十年的发展,管理资产从零迅速扩张到 06 年底的5000 亿以上。面对非成熟的市场,面对非常态的规模扩张,面对业内高居不下的基金销售人员流动率,如何建立有针对性的薪酬激励机制,提高销售人员的满意度,稳定和发展高绩效销售团队,都是目前全行业共同关注和探讨的问题。 本文采用理论研究和实证研究相结合的研究方法,通过对薪酬设计理论、激励理论以及绩效管理理论的回顾,借鉴和分析国内外相关行业的销售人员薪酬体系,以富国基金管理有限公司为研究对象,分析和总结其过往以及当前的薪酬体系,通过对其基本薪酬、浮动薪酬以及绩效管理三方面的再设计,重新构建以

2、打造高绩效团队、支持公司持续发展、关注专业营销为目标的三方位薪酬激励体系。 本文共分为五章内容,基本框架如下: 第一章阐述了选题的由来,研究的目的以及研究的意义; 第二章回顾了薪酬管理的相关理论,并结合个人的实践经验予以分析和总结; 第三章重点探讨针对销售人员的薪酬体系模式; 第四章是整个论文的主体部分:首先介绍行业、公司以及销售团队的背景;其次回顾和分析国外相关行业以及研究对象的销售人员薪酬体系;昀后针对上述分析中存在的问题,运用相关的理论知识,提出合理的解决方案并建立三方位的薪酬激励体系。 第五章为论文的结尾部分,简要分析了该套体系的价值以及研究中存在的不足。关键词:基金;销售;薪酬;激励

3、1 Abstract With the development of Chinas fund industry in less than a decade, its assets value under management rapidly expanded from zero to 500 billion by the end of 2006 .In the face of immature markets, in the face of abnormal expansion of the assets value under management, in the face of the h

4、igh sales staffs turnover, it is a common issue under discussion that how to establish a compensation incentive system to enhance sales satisfaction, to maintain and develop high-performance sales teamThe paper use the method of theoretical research and empirical studies to establish a compensation

5、incentive system of sales staff which focus on building a high performance sales team, supporting the sustainable development and concerning about the professional sales by reviewing and handling the compensation design theories, motivation theories and performance management theories. Fullgoal fund

6、 management company is our study object and we do redesign the basic salary, float salary and performance management by using the relevant theories and experienceThis paper is divided into five chapters. The fundamental framework is as follows: The first chapter sets forth the reasons why the topic

7、was chosen and the studys significanceThe second chapter reviews the theories about compensation managementThe third chapter focuses on discussing the pay incentive modes of sales staffThe fourth chapter is the main body of the whole paper. First, we review the background on the industry, the compan

8、y and the sales team. Second, we review and analyse the sales compensation system of the foreign related industries and the study company. Last, we analyse the questions mentioned above and use the theories in point to establish a reasonable compensation incentive system from three directions The fi

9、fth chapter is the last part of the paper which briefly concludes the value and deficiencies of the incentive system Key words: fund;sales;compensation;incentive 2目录 第 1 章 导论 1 1.1 论文的选题背景和研究目的 1 1.2 本文的研究方法、思路和框架1 1.3 本文的研究目的及意义2 第 2 章 薪酬管理的理论基础4 2.1 基薪的付薪理论4 2.1.1 基于职位的付薪理论4 2.1.2 基于能力的付薪理论7 2.2 浮

10、动薪酬的付薪理论. 10 2.2.1 激励理论回顾 10 2.2.2 绩效管理与激励11 2.2.3 基于绩效的付薪理论 14 第 3 章 销售人员的薪酬体系模式. 16 3.1 纯基薪. 16 3.2 纯佣金. 17 3.3 基薪+佣金18 3.4 基薪+奖金18 3.5 综合计划 20 第 4 章 实例分析21 4.1 背景介绍 21 4.1.1 基金行业背景 21 4.1.2 公司背景介绍 25 4.1.3 基金销售团队介绍. 27 4.2 销售人员的薪酬体系回顾及诊断32 4.2.1 国内外相关行业销售薪酬体系概述 32 4.2.2 公司以往薪酬体系概述34 4.2.3 目前薪酬体系概

11、述. 35 4.3 薪酬体系再设计 38 4.3.1 明确付薪理念,确定人才竞争市场定位. 39 4.3.2 澄清岗位职责,构建能力指标39 4.3.3 销售人员的基薪付薪原则确定43 4.3.4 销售人员绩效管理的再设计 44 4.3.5 销售人员浮动薪酬的再设计 48 4.3.6 薪酬激励机制的建立 51 4.3.7 薪酬激励机制各环节的相互作用. 53 第 5 章 新体系的评估 54 5.1 新体系的价值. 54 5.2 新体系的不足之处54 参考文献. 55 致 谢. 57 图表目录 图 1论文框架图2 图 2能力模型的建立 8 图 3绩效与激励的关系 12 图 4“利润中心型”典型代

12、表架构图. 28 图 5“资源独立型”典型代表架构图. 29 图 6销售薪酬激励机制再设计流程. 39 图 7 2006年合资基金公司各职能薪酬组成图示 49 图 8 2006年中资基金公司各职能薪酬组成图示 49 图 9薪酬激励机制的建立51表 1个人绩效与团队、组织绩效的激励作用对比表 15 表 2佣金方案与奖金方案的对比表. 19 表 3浮动比例值对销售人员和管理控制的影响程度表20 表 4“利润中心型”架构优劣势对照表 29 表 5“资源独立型”架构优劣势对照表 30 表 6国内基金公司销售激励类型分类表33 表 7营销人员能力指标一览表 42 表 8销售人员岗位评估结果一览表. 44

13、 表 9营销中心层面关键指标一览表. 45 表 10营销中心考核指标. 47 表 11个人层面考核指标一览表1. 47 表 12个人层面考核指标一览表2. 48 表 13销售人员薪酬组合情况表. 48 表 14调整后销售人员薪酬组合情况表. 50基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 第1章 导论 1.1 论文的选题背景和研究目的 知识经济时代,人力资源管理已成为企业内部重要的职能,并发挥越来越重要的作用。在这个体系中,薪酬管理则是吸引、激励、发展和保留人才的昀有力的工具。对于一个新兴行业而言,科学的薪酬管理体系更是行业飞跃发展的基础。 中国的基金行业起步于上世纪 90 年代末,虽然只有短短不到十

14、年的时间,却发展迅猛:基金品种由起步时的封闭式基金发展到现在的多品种、多风格的开放式基金;基金规模成倍增长,到 2006 年第四季度,全国的开放式基金规模已超过 5000 亿元。作为一个重要的衡量指标,基金规模直接决定着基金公司的生存与发展,更决定了其在业内的地位,因此基金销售在公司发展中的重要性也逐日凸显。由于基金销售人才的稀缺,行业内的人才争夺也异常激烈,各家基金公司销售人员的流动率高居不下,因此针对基金销售人员的薪酬体系,特别是薪酬激励机制的设计与管理,成为各家基金公司人力资源管理的重要内容。 本文以富国基金管理有限公司为研究对象,通过对现有薪酬管理原理的运用,从公司战略层面出发,分析和

15、诊断现有的销售人员薪酬激励体系,对其进行再设计。本文涉及的薪酬体系主要包括固定薪酬、浮动薪酬、薪酬结构,福利暂不包括在本次研究中。 1.2 本文的研究方法、思路和框架 本文的研究思路为从理论回顾到案例分析再到总结讨论的过程。 本文采用的研究方法主要包括:文献资料法、问卷法、访谈法等等 整体论文框架如下:1 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 提出研究问题 文献回顾案例背景研究 案例销售薪酬激励机制现状分析案例销售薪酬激励机制再设计 新薪酬激励机制评估总结与讨论图 1论文框架图 1.3 本文的研究目的及意义 1、本文的研究目的就是希望通过对薪酬理论、激励理论的研究,根据国内基金行业发展特点,结合

16、国内外相关行业的销售薪酬激励情况,通过案例分析,对公司现有的基金销售薪酬激励机制进行再设计,以应对行业的快速发展,激发销售人员的潜能。 2、本文的实践意义在于:通过对基金销售人员的薪酬体系再设计,为公司的长期平衡发展和组建稳定、高绩效销售团队打好基础通过对基金销售人员的绩效指标的设定,为业内考核难点提供解决问题的思路 2 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计通过激励机制的建立,为业内销售人员的留用、发展提供参考价值 需要特别说明的是,由于精力与资源限制,本文只能在一定范围内做出有限的实践探讨,结果仅供相关研究作一定程度上的参考。 3 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 第2章 薪酬管理的理论基础

17、 2.1 基薪的付薪理论 薪酬的支付是一个既简单又复杂的问题,简单说来它表明的是一种交换关系,付出劳动之后的一种回报;但薪酬的支付又是非常复杂和微妙的,因为“劳动”是非常抽象的东西,如何测算,如何计量,都是需要更明确的界定,因此就薪酬管理的基本框架而言,国内外的薪酬专家都将薪酬结构化,以便我们更好地掌握和使用。 本文中,我们将就基本薪酬和浮动薪酬这两个昀重要的部分分别探讨。在基本薪酬的付薪理论中,我们重点要回顾基于职位的付薪和基于能力的付薪。 2.1.1 基于职位的付薪理论 1、基本概念 基于职位付薪(pay for position):依照职位在公司中的相对价值为任职者支付报酬。职位付薪是一

18、种比较传统的付薪方式,其付薪系统的建立基础就是对公司内部的岗位进行评估,以确定其相对价值。 2、职位付薪的决定过程 基于职位的薪酬体系的建立过程主要有以下几个步骤:(1) 工作分析 (2) 岗位评估 (3) 建立薪酬结构 工作分析,昀早是由泰勒在 1911 年出版的科学管理原理一书中提出,他认为要对组织进行科学的管理就必须对组织中的每一份工作进行研究,在随后的百余年中,职位分析越来越多地运用到企业中,并成为人力资源管理中昀基本、昀重要的一项工作。 工作分析主要包括“事”和“人”两个部分,常会使用观察法、问卷法、访4 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 谈法等来对现有的工作进行梳理和整理,通常是

19、一个自上而下与自下而上相结合的过程。“事”即指岗位的工作内容,主要从公司战略发展和公司业务流程的需要出发,自上而下进行分解、梳理和归纳;“人”即指具体岗位的任职者,通过整理任职者知识、技能、经验的资格,进而界定任职者的任职资格。昀后,将上述梳理的情况书面化,形成了所有其他人力资源工作的基础?职位说明书。 岗位评估,是在工作分析的基础上,对岗位在企业内部的相对价值进行评估。岗位评估昀重要的就是选取评估工具即评估办法,目前比较常用的评估办法有:排序法、归类法、点数法和要素比较法;比较流行的评估工具有:IPE职位评价系统和海氏职位评价系统。 建立薪酬结构,在岗位评估结束后,我们就可以得到公司内部的职

20、级表即薪酬等级,显示出各岗位在公司的相对价值。在此基础上,我们要通过外部薪酬调研,根据公司的付薪哲学选择付薪水平,进而建立薪酬结构。 3、职位付薪各环节的关键点 在整个职位付薪中,每个步骤都是环环相扣,从整体上看,有以下几个关键点需要特别关注: (1)工作分析:企业在进行工作分析的时候,通常会发生工作界定不清晰,或者无法穷尽各岗位的工作职责,导致在工作说明书中通常都有“领导交办的其他事项”。而在实际工作中,员工又会经常抱怨“其他事项”占据了他们工作时间的大部分,这些模糊的描述往往会影响岗位评估的结果,导致付薪的不合理,进而导致员工的满意度下降。这些问题的产生归根为我们在进行工作分析的时候,更多

21、的是对现有工作的反映和整理,将现状中的“其他事项”或者视同为正常现象或者虽然不认同,但却无法对这些突发的临时性的事件予以归类,在这种思维方式下,我们确实很难将这些临时性的事情进行归类。但如果我们能将关注点放在更高的层面,将工作分析从战略出发、从业务流程出发,这些问题都会迎刃而解了。因此要做好这项昀基本的工作,避免相互推诿和界定不清晰的问题发生,就需要通过自上而下的方法,采取面向战略、面向流程、面向问题的解决思路,来重新梳理现有的岗位,将岗位的职责按上述三块划分。这样既可以避免无法归属的事情发生,又可以保证工作分析的全面和准确,更重要的是以发展战略为出发点进行工作分析,使得岗位的职责立足于当前的

22、实际情况,也支持公司的长远发展。 5 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 (2)岗位评估:岗位评估昀重要的就是确保评估的公正性和公平性。岗位评估首先要确定是选择现成的评估工具还是通过现有的评估办法,自己创建适合公司的评估体系。其次,无论是评估工具还是评估办法,昀重要就是要设置评估的维度、具体指标以及对应权重,这些指标的选定和评分办法,都应该与公司岗位设置和岗位分析相匹配。 (3)构建薪酬结构。薪酬结构的构建是基于职级等级的建立,这个环节的重点在于选择市场目标数据,目前较为通行的做法是委托第三方咨询公司进行薪酬调研,这种方法能相对保证薪酬数据的真实性和有效性。更为有效的做法是参与调研的公司事先达

23、成共识:当涉及到不便提供数据的时候,则不提供数据,而提供的数据需确保真实。这种事先达成的共识,在很大程度上提升了薪酬调研数据的可信度和参考价值。在确定市场目标数据之后,公司应根据其发展阶段,业务发展特点,确定其付薪定位,从而构建好内部的薪酬结构。 4、职位付薪评价及其应用 对于基薪而言,职位付薪立足于“工作”,通过对公司战略、业务的分解,从而形成各个岗位,又通过每个岗位的职责大小进而确定其价值,并以此作为付薪的依据。这种付薪理念的应用已有很长的时间,随后的一些付薪办法都是在此基础上的改进或者改头换面。 职位付薪更多的是被一些发展较为成熟的企业使用。这个阶段,企业的内部管理流程相对完善,工作分工

24、和协作比较科学,企业的发展动力更多来自于管理的完善和流程的规划,这种情况下,职位付薪对于企业来说更为合适。 职位付薪昀大的好处在于:企业能通过自己的发展需要,对发展阶段中重要的岗位予以付薪,避免了过渡的支付,又保障了业务的发展;职位付薪的基础是职位在公司内部的相对价值,当公司的发展阶段和发展战略发生变化时,职位的职责也会随之发生变化,其相对价值也跟随改变,这种较为灵活的方式,在很大程度上能支持公司的快速发展和变化,也使得公司在招聘人员的时候,避免过渡求才。 但职位付薪同样也有其自身的缺点:在知识经济高速发展的今天,人才是企业昀重要的资源,知识性员工的数量越来越多,如何发掘其内在的潜能,为企业创

25、造更多的财富成为当今人力资源一个重要的课题。在这个问题上,职位付薪却成为激励员工创造的枷锁,因为职位的相对稳定,任职者的潜能很难被激发:以6 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 职位付薪为基础的工资变化往往来源于职位的变动,而在发展相对稳定的企业,职位的有限性,往往不能满足员工的发展,因此对每个岗位而言,职位付薪很难突破其带宽,导致对优秀任职者的激励不够。对他们而言,只要岗位没有变动,加薪的幅度就非常小,甚至没有,这种情况往往会导致优秀、成熟人才的流失。 2.1.2 基于能力的付薪理论 1、 基本概念 基于能力付薪(pay for competency):能力付薪产生和发展于上世纪七、八十年代

26、,它的立足点在于对“人”付薪,从更宽泛的定义来看,这里的能力可以细化为技能、知识和能力。企业对任职者的付薪标准不再是他在企业中做什么工作,而是他能为企业作什么事。与职位付薪相比,它的关注点由“工作”转移到“人”,更符合于现在高速发展时代和以人为本的观念。同时,能力付薪也颠覆了职位付薪的基础理念:它是为“人”付薪,而不是为“职位”;它是为过程付薪,而不是结果。 2、 能力付薪的决定过程 能力付薪的起源来自于麦克白兰德的能力模型,它的付薪原理的隐含假设前提为:高能力能转换为高绩效,因此对高能力付薪,就能提高企业的整体绩效。要通过怎样的过程,才能将上述的原理转换为实际可以操作的能力薪酬体系,主要经过

27、以下几个步骤: a、 能力模型的建立 对一个组织而言,能力付薪的基础是建立能力模型,能力模型就是我们常说到的冰山模型,自上而下分为五个层级:技能、知识、自我意识、特质和动机。其中技能和知识在冰面之上,容易观察和认识,后三者则藏在冰山之下,难以发现和测量;但很多高绩效的决定因素来自于冰面之下的这些特性。在建立能力模型的时候,我们通常将其划分为两大类:关键能力和差异化能力。关键能力主要指技能和知识,这部分能力可以通过培训获得;差异化能力则是区分高绩效人群和一般人群的重要指标,这些能力的获得和发展需要通过较长的时间,但一旦拥有这些能力,则可以为今后的发展提供很好的基础。 能力模型的建立主要通过几个步

28、骤进行: 7 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 明确企业的战略及其所需要的核心能力定义高绩效群体的特质就能力模型初稿进行完善和探讨收集数据对照能力模型,评估现有人员图 2能力模型的建立 b、宽带薪酬体系的建立 能力付薪通常以宽带薪酬作为薪酬体系,宽带薪酬为员工能力的提升和发展创造空间,它克服了传统的职位付薪的局限,在不改变岗位和职级的情况,依然可以通过技能和能力的提高,获得薪酬的增加。 宽带薪酬的建立主要有两个重点:一是对能力带宽进行划分,通常可以将带宽按能力等级进行划分,并对能力等级界定清晰;二是为带宽赋值,目前市场上的薪酬调研数据,基本是以岗位来进行匹配和收集数据的,如何将这些数据运用和

29、转换到能力带宽上,则需要考虑不同能力对公司的贡献,以及人才在市场的价格,并结合市场上标准岗位所界定的能力需求,来与公司的能力模型进行匹配,进而建立公司内部的能力付薪结构。 C、能力工资的增长 8 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计在年度调薪的时候,与职位付薪不同是,能力付薪通常使用能力和绩效的调薪矩阵来进行,而不考虑其在带宽中的位置。要确定能力的提高,还需要建立完善的能力资格管理体系,不定期对员工的能力进行评估,才能更客观的完成工资的调整工作。3、 能力付薪的评价 能力付薪颠覆了传统对“职位”付薪的理念,它的提出对管理提出了更高的要求。从实践情况看,能力付薪并与职位付薪一样都有它适合的环境。

30、首先,能力付薪并不适用于所有的企业和企业内的所有部门、所有人。它更适合于需要发挥人的创造性和潜能的企业和岗位,比如科研机构,研发人员,这些机构大多以知识性员工为主,并且需要有创造性的或者超越市场水平的成果。能力付薪可以打破传统的岗位付薪的等级框架,使得对优秀人才的支付不受限于岗位的级别。这种付薪理念,能激发人才充分发挥其能力,为企业提供更多的价值。 其次,能力付薪的体系是以建立一个科学和完善的能力评估体系为基础的。这套能力评估体系需要与公司的战略发展和公司的核心竞争力相结合,所构建的能力指标必须是能支持企业的核心竞争力的不断提高,以保持公司获得长期发展为目标的。同时建立能力评估体系需要花费大量

31、的时间、精力和金钱,从目前实践的情况看,开始使用能力付薪的企业更多地集中在一些大型的跨国性企业。 昀后,能力付薪的实施存在很大的风险。一是 能力付薪的薪酬体系运作非常复杂,需要高要求的专业人员,正因为如此,它也需要耗费更多的管理成本;二是能力评估体系的构建需要花费大量的时间和精力,在竞争异常激烈的环境中,大多数的企业是无法真正抽出时间和精力来进行体系的构建,为赶“时髦”,而仓促“上马”,必定风险很大;三、因为能力付薪过于复杂,使得员工对它的理解度和接受度要打折扣,因此其激励性也会与预期不同;四、当能力并不能有效转换时,企业往往是在过渡支付人工成本。 因此,实践证明对能力付薪的使用往往不是单一的

32、,一般会将其与职位付薪和绩效付薪相结合。 9 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 2.2 浮动薪酬的付薪理论 作为整体薪酬的重要组成部分,浮动薪酬更多时候承担的是一种激励的作用。与基薪相比,浮动薪酬更具有吸引力,浮动薪酬的本质就是可变的薪酬,当经营好的时候,浮动薪酬的支出可以很有吸引力;当经营不好的时候,企业又可以通过减少浮动薪酬的支出,控制成本。 浮动薪酬通常采用的是为绩效付薪,绩效报酬计划也在企业中使用的越来越广泛,一项全球 1000 强企业的薪酬管理实践调查报告显示:“自 1990 年以来,越来越多的组织使用复合多样化的业绩报酬体系。2002 年,只有 14%的公司没有任何业绩报酬计划覆

33、盖 40%以上的员工?这是自 1990 年以来的一个明显的改变,那时候 29%的公司没有任何业绩报酬的计划覆盖 40%以上的员工。2002年, 62%的公司使用两种或更多的薪酬管理方法用于超过 40%的员工,然而 1990年,只有 34%的公司使用两种或更多的管理方法。这进一步说明了越来越多的公1司开始使用多种形式的按业绩支付报酬的做法。”如何设计好浮动薪酬,使其发挥昀大的激励效用,这个机制的运作需要一个很关键的环节?绩效管理,因此在回顾浮动薪酬的付薪理论的时候,我们会从激励理论、绩效管理和绩效付薪等几个环节分别展开。 2.2.1 激励理论回顾 从传统上看,人们对激励问题的研究更多的是从管理学

34、角度进行研究,从 20世纪初开始,就逐步形成了几大类的激励理论,其中主要包括:多因素激励理论、过程激励理论以及综合激励理论等等。 多因素激励理论是从研究人的心理需要而形成激励的基础理论,它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。其代表理论有:马斯洛(A.Maslow,1954)的需要层次理论、奥尔德弗(Alderfer,1972)的 ERG 理论、麦克利兰(D.C.McClelland,1961)的成就需要理论、梅奥的“社会人”理论(E.Mnyo,1933),赫兹伯格(F.Herzberg,1957)的“激励?保健”双因素论。马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次:生理、安全、社交、尊

35、重和自我实现。1爱德华E.罗勒,翻译:文跃然,周欢,美国大企业的薪酬管理实践 10 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 只有低层次的需求满足了,高层次的激励才能有效;马斯洛的需要层次理论被奥尔德弗概括成 ERG理论,即生存(Existence) 、关系(Relatedness)和成长(Growth)理论;随后,赫兹伯格对满足职工需要的效果提出了“激励一保健双因素论”,提出满意的对面不是“不满意”而是“没有不满意”,使员工满意的因素与使员工“没有不满意”的因素是不同,前者可以称为激励因素,而后者只能称为保健因素;麦克利兰提出的成就需要理论对研究经营者的激励方式具有更为直接的作用。他认为人的基本需

36、要有三种:成就需要、权力需要和情谊需要,具有强烈成就需要的人,把个人的成就看得比金钱更重要。 过程激励理论。过程激励理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择。昀有代表性的是弗鲁姆(V.H.Vroom,1964)的期望效价理论、亚当斯(/.ms,1963)的公平理论以及彼特(L.Porter)和劳勒(E.Lawer)的综合激励等。这些理论研究表明:根据人们的行为动机以及目标设置,将个人需要、期望与工作目标结合起来,能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。 期望论认为激励力量的大小取决于多方面的变化因素,涉及当事人对该项工作的成功、所获报酬以及相关影响的认识和评价。亚当斯的公平激励理论强调工作报

37、酬相对公平的重要性,认为同等的报酬不一定获得同样的激励效果,只有通过对他人的投入进行比较,才能知道同等报酬是否具有相同的激励效果。如果激励机制的设计违背了公平原则,将会导致激励效果的下降。 综合激励模式理论是由罗伯特.豪斯(Robert House)提出的,主要是将上述几类激励理论综合起来,把内外激励因素都考虑进去。内在的激励因素包括:对任务本身所提供的报酬效价;对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。外在的激励因素包括:完成任务所带来的外在报酬的效价,如加薪、提级的可能性。综合激励模式表明,激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。 2.2.2 绩效管理与激励 在对双因素理论的理解

38、中,我们通常会将基薪当成是保健因素,满足企业员工生活和工作的基本需求;浮动薪酬当成是激励因素,依照个人的绩效好坏来获得报酬。因此,从激励原理看,只有将固定薪酬和浮动薪酬综合考虑、设计,才能使得薪酬体系更有效激励员工。我们可以通过波特和劳勒的激励模式图来更直11 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 观地了解绩效与激励的关系:图 3绩效与激励的关系 上图所显示的昀重要的含义为只有将激励、绩效和奖励有效结合,整个激励机制才能发挥作用,而这其中,绩效管理是连接激励和奖励的中间环节。因此合理、公正的绩效管理体系是公平、合理的薪酬制度和薪酬激励的根本和基础,而科学、合理的绩效指标的设置、定义更是绩效管理的

39、基础。通常绩效指标的设定应当符合 SMART 原则,即可度量的,具体的,可控制的,可观察的,以及切实可行的。目前较为流行的绩效管理工具有:关键业绩指标体系(KPI),目标管理法(MBO)、经济增加值法(EVA)和平衡计分卡(BSC) 关键业绩指标体系:关键业绩指标是依照管理学中的 20/80 原理原则设计的:企业中的 80%的价值是由 20%的员工所创造的,而 80%的工作是由 20%的关键行为控制的,所以只要找出工作业绩的 20%的关键行为进行控制,就可以控制整个企业的业绩完成情况。 关键业绩指标通常是根据企业的战略目标,分析各部门及各岗位的职能,确定该部门和该岗位对企业战略完成起决定作用的

40、关键业绩,并对这些关键业绩进行分析。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。关键业绩指标的使用也有其局限性:由于 KPI 的注意力集中在绩效指标与企业战略的挂钩上,但对于那些非经营性质的部门和岗位而言,这种指标的设置往往难以具体化、量化,或难以和企业战略挂钩,形同虚设。 目标管理法:目标管理法源于上世纪五十年代美国管理学家德鲁克提倡的目标管理,即通过设定的组织目标,将个人和岗位目标与组织的目标紧密的结合起12 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 来,减少人们的无效工作,提高工作的效率,完成组织的任务。 目标管理法是以相

41、信人的积极性和能力为基础的,企业各级领导者对下属人员的领导,不是简单地依靠行政命令强迫他们去干,而是运用激励理论,引导职工自己制定工作目标,自主进行自我控制,自觉采取措施完成目标,自动进行自我评价。因此目标管理法对管理者的要求相对较高,且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题,使得目标管理在付诸实施的过程中,往往流于形式,在实践过程中有很大的局限性。 经济增加值法:经济增加值由 Stern Stewart 及其同事开发,属于财务指标,90 年代中后期逐渐在欧美国家流行使用。其核心思想是在测评财务指标时,应考虑税后净利润应该超过包括债务资本和权益资本在内的全部资本成本,即在原来核定的组织净利润的

42、基础上扣除资金成本项: EVA=营业收入-营业成本-资金使用周期内的资金成本。 EVA克服了传统绩效评价完全不考虑成本的缺陷,推动了股东价值创造,使得经理人在创造价值的时候才能获得报酬,这种激励制度让经营者和所有者的利益趋向一致;EVA 还是一个简单,易于沟通的效标,即可适合于长期也可用于短期。但 EVA的劣势在于它不是一个对所有组织都适用的工具,同时 EVA的考核很难适用于基层的员工。 平衡计分卡:平衡计分卡是由哈佛教授普兰和诺顿提出的,是一种基于公司战略发展的绩效管理工具,它强调了组织的绩效指标推导应从企业发展策略开始,在财务、客户、内部营运、学习与成长四个领域展开。它在传统的以财务指标为

43、主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系:客户、运营和成长: 财务类 ? 企业是否为股东创造价值客户类 ? 从购买公司产品和服务的客户的角度,公司表现怎样?我们的合作伙伴如何看我们? 运营类 ? 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的?公司的生产得到了改善吗?其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等作得怎样? 成长类 ? 公司是否在提升创新、改善和学习的能力? 平衡计分卡使得组织关注多重目标,平衡发展,兼顾了组织的短期与长期目标,同时将个人愿景提升为共同愿景,使得组织上下同心;但由于平衡计分卡涉及到四个方面的考量,会导致效标的制定非常复杂,因此平衡计分卡更适合于管13 基金行业销售人员

44、薪酬激励体系再设计 理较为成熟的企业以及公司和部门层面。尚在发展的企业和个人层面使用这种绩效管理工具较为困难。 2.2.3 基于绩效的付薪理论 1、 基本概念 绩效付薪(pay for performance);绩效付薪是一种依据工作绩效来支付薪酬的付薪方式。这里的“工作绩效”包括了个人绩效、团队绩效或者组织绩效。绩效付薪一般用于浮动薪酬的设计,其昀大特点即是“多劳多得”,有效激励员工。 2、 绩效付薪的具体奖励方式 a、从支付对象看,可以分为个人绩效和团队、组织绩效。 个人绩效:基于个人绩效的奖励。爱德华 E.罗勒在其美国大企业的薪酬管理实践的报告中就指出: “自 1987年以来,昀明显的薪

45、酬实践变化趋势就是财富 1000强公司更多地采用了业绩薪酬。其中,个人激励计划首当其冲。1987年,只有 5%的公司对 60%以上的员工采用了个人激励计划;到 2002 年,则有 33%的公司对 60%以上的员工采用了该激励计划”,由此可见,个人绩效奖励计划对于组织的重要性以及在激励、保留关键人才中的地位。但是个人绩效计划的实施也有其适合的环境,当个人的绩效与个人的努力相关度很大时,个人绩效奖励计划将能很好地激励个人行为,但如果个人绩效受到很多其他因素的影响时,个人绩效计划的效果就要大打折扣;从风险控制的角度看,过于激进的个人绩效奖励计划也会带来一定的道德风险;从团队合作的角度看,有利益冲突的

46、个人绩效奖励计划将不利于团队协作。 团队和组织绩效:基于团队绩效的奖励。与个人绩效相比,团队和组织绩效更强调团队协作,个人的高绩效并不能代表团队的高绩效,这种绩效奖励计划,对于需要团队努力才能完成的环境中和在强调协作、团结的企业组织中非常适合。实施团队绩效奖励计划的企业,企业文化都较为和谐;基于团队绩效的奖励也会带来“搭便车”的问题,因此如何有效避免“搭便车”的现象,还需要将团队绩效奖励计划与其他办法相结合。 个人绩效和团队、组织绩效在激励方面的作用可见下表:14 基金行业销售人员薪酬激励体系再设计 表 1个人绩效与团队、组织绩效的激励作用对比表 对 象 优 点 局 限 个人 目标明确,激励作用明显 对绩效指标的制定要求很高 绩效 有利于挖掘个人潜能 强调单打独斗,成员间合作受限制 团队 利于团队协作,培养团队合作意识 容易产生“免费搭车”现象 和组 易于营造和谐的企业文化 若无较好的奖惩机制,较易打织绩 团队绩效较易衡量 击高绩效员工的热情 效 有利于客户服务质量提升 b、从奖励来源看,又可以分为利润分享、收益分享等奖励计划 利润分享:利润分享是浮动薪酬昀古老的一种 形式,它是任何用通过利润的测定来决定其奖励支出的计划。其昀大的优点就是把企业