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1、楚雄师范学院经管系市场营销专业-市场营销案例精选集市场营销教研室 黎明第一章市场营销学的基本概念案例 1-1 宝洁公司和一次性尿布一、案例介绍宝洁（P&D）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是其中的一个例子。1956年，该公司开发部主任维克米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到有篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几中牌子了，但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场1%。原因首先是价格太高
2、；其次是父母门认为这种尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场实验结果，除了父母门的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产俩37000个样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场实验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而接踵而来的问题是如何降低成本
3、和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被称定为“娇娃”（Pampers）产品，发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须下降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零销售的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了进一步降低成本的解决办法，并把生产能力提高到是公司能以该价格在全国销售
4、娇娃尿布的水平。娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。他表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来了收入和利润的重要新财源。（资料来源：吴健按.市场营销学. 第2版 北京：高等教育出版社，2003年。以后各案例如未标明出处，均选自该书。）二、案例分析宝洁公司开发一次性尿布的决策充分证明企业进行产品开发和时常营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握
5、和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。一次性尿布虽然不是宝洁公司最先开发的产品，但该公司却通过详尽的时常调研认识到了该产品巨大的市场潜力和其他品牌的产品不能畅销的根本原因。于是根据调研说了解的有关资讯对该产品进行重新设计，使之符合市场要求，并设法降低成本和销售价格使之符合消费者的支付能力和期望价格，从而使一次性尿布终于成为具有方便、卫生和经济等诸多优点切满足市场消费需求特征的畅销产品。宝洁公司开发一次性尿布的过程，始终是一个深入了解消费需求、适应消费需求的过程。向我们充分展示了现代市场营销“在适当的时间和地点、以适当的价格把适当的产品提供给适当消费者”的本质，充分体现了现代市场营销以消费需
6、求为中心，在满足消费需求的基础上讲求企业长期合理利润的基本精神。三、案例思考讨论宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？其开发过程是否表明它把握了现代市场营销的基本精神？第一章市场营销学的基本概念案例1-2 TCL的营销管理哲学一、案例介绍1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：为顾客创造价
7、值的观念。他们认为，顾客（消费者）就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利于消费者。不断变革，创新的观念。他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，惟有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，了解在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场变化不断
8、调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：1品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。2先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。3捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁
9、及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。4低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩。有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为簿利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目;以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合.仅此两项,就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力,年新增利润近2亿元。TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。依据目
10、标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院、数字技术研究开发中心、基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自有核心技术研究开发能力，以此强占制高点，拓展新产品领域。90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，并在俄罗期、新加坡、越南等国家建立了销售网络。1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别
11、为50%和45%。二、案例分析随着改革开放的不断深入和持续的经济高速增长，当代中国市场既表现出需求潜量持续增长的态势，也显示出市场商品供给空前丰富、市场竞争日趋激烈和产品更新周期明显缩短的特点。与此同时，保持经济的可持续发展正成为中国社会的一个主流战略。在这样的市场环境条件下，企业友好持续发展，就必须建立适当的经营理念，用以指导企业在竞争激烈的开放性市场中开展其市场营销活动。TCL集团以“为顾客创造价值，为员工制造机会，为社会创造效益”为宗旨，正确处理了顾客、企业和社会三者之间的利益关系。在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。同时，为适应市
12、场变化和竞争的要求，准确把握消费者的需求特征及其变化趋势，TCL集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求。此外，在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。从TCL集团的发展过程来看，无论是其组织体制（结构和机制）、产品研发及产品组合的扩展，还是分销网络的建立及其他一切的营销活动，都在在上述观念的指导下展开的。所以，TCL的成功，首先要归功于其适应当代中国市场环境的正确的营销理念。TCL集团这中以社会营销观念
13、为核心的经营理念体系，为塑造良好的企业及品牌形象打下了坚实的基础，在此基础上，只要坚持以不断创新的理念指导企业，根据市场变化来调整和创新自己的产品组合及营销组合策略，从而比竞争者更有效地使顾客满意，那就一定会使任何企业获得长期持续的发展。三、案例思考讨论TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求？试评价这种观念对企业成长的作用。第一章市场营销学的基本概念案例1-3 万绿之宗 彩云之南昆明世博会理念策划案例一、案例介绍（一）项目背景1996年底，云南省负责人亲赴巴黎扛回了举办世博会的大旗。最初云南省政府只是把这次大会作为提高云南省知名度的活动来看待。等到筹备工作正式开始后不久，世博局发现此事
14、远非想象的那么简单：不仅会期长（共184天），投资巨大，资金短缺，时间紧迫，经验匮乏，而且只能成功，不能失败，绝无退路。如此庞大的项目，指望用边设计、边施工、边修改的传统方式运作，运作将会非常困难。对于如何把主办一个会议当作一个项目来经营心中没底，担心单靠云南省烟草的财力很难支撑，搞不好此会将成为一个填钱的无底洞，成为全省人民的沉重包袱。1997年7月，为了以超常思路办好世博会，云南省政府邀请王志纲工作室作为世博局聘请的经营及形象策划顾问介入世博会。1997年8月，工作室项目组成员和旅游、金融专家抵达昆明，开始实地考察工作。（二）项目分析在世博会的历史上，主办地大多是发达国家中经济实力雄厚的中
15、心城市，而我国第一次主办世博会，主会场就放在偏远的内陆城市昆明。如果仅仅是为办世博会而办世博会，这对于经济落后、综合经济实力较弱的云南省来说，将是一个沉重的负担。但办好20世纪最后一届世博会是中国政府向全世界作出的庄严承诺，是一项不容推脱的政治任务。云南作为烟草大省有一定的财政积累，基础设施，尤其是机场的建设在西部地区也是比较领先的，但随着烟草行业的日渐势衰，沿海诸省的迅猛发展，差距的不断拉大，也面临着危机和挑战。所以，主办世博会这样一个世界级的活动，可以说是天赐良机。从天时来说，云南经过改革开放以来20年的发展，正好到了产业升级换代、二次创业的关键时期，正处于 丑小鸭变成白天鹅的前夜；从地利
16、来讲，更具有先天的优势，云南拥有世界上独一无二的自然地理条件，巨大的生物资源宝库、丰富多彩的少数民族风情。这些潜在的生物资源和旅游资源具有极大的开发价值；人和，世博会正是一次超级的聚集人气的机会。（三）项目诊断通过对云南世博会各方面情况更深入的了解和分析，王志纲工作室认为：首先要搞清云南为什么要承办世博会的问题。这个问题貌似简单，其实奥妙无穷。如果按政府主办、包办的思路和传统的做法，以场馆建设和招展宣传为主，以财政出钱、企业赞助、社会捐款、政府花钱办会的纯政府行为来办世博会；按目前场馆建设、招商宣传、招商经营各自为政， 铁路警察各管一段的做法，虽然最终可以办完世博会，但可能因没有充分利用世博会
17、所创造的各种难得的机会，很有可能达不到理想的效果。为办世博会而办世博会的做法只是一种短期的政府行为，没有充分考虑到各种利益主体的利益要求，不是各利益主体自愿的投资行为。因此，这种方式所能汇聚的能量不仅是极其有限的，同时也无法带动世博会的经济运作，因而也就无法获得可能由世博会本身所形成的有形和无形资产带来的巨大收益。在过去的20年里，云南虽然创造了经济高速发展的辉煌成就，也有在短短300天里成功举办昆交会的奇迹，但决不能轻率地认为只要拿到了世博会的举办权，只要在500天建好场馆，就能成功举办世博会、就能够带动云南经济和社会的发展。如果按原有的思路走下去，即使大家竭尽全力，也只可能是门票多卖一些，
18、人多来一点，而无法从质上发生转变与突破，扭转经营上的被动局面。最终很可能使云南财政负担加重、各级负责人劳而无功、老百姓也会很不满意。因此，简单地完成办世博会的任务，决不是云南所期望的结果。对云南来说，承办中国99昆明世界园艺博览会的意义，不单是关系到一个边疆省份能否代表国家成功举办一次国际性活动的问题，而是在于能否通过科学的策划整合云南省及国际、国内的各种相关资源要素，把世博园作为一个超级支点，把长达上百天的世博会作为杠杆，以全新的思路和绝妙的经营手法，撬动起云南这个经济板块。在展示云南全新形象的同时，促成它的经济转型和升级，从而为中国中西部地区的发展闯出一条令人耳目一新的、超常规发展道路来。
19、（四）策略设计把一个单纯的园艺博览会活动升华为一种撬动区域经济板块腾飞的产业化模式。把一个政治任务式的园艺博览会变成云南省调整产业结构的契机（从以烟草等为主导，转变为以绿色产业、旅游产业为主导）；把世博会培植成新的主导产业的超级招商会，实现把云南送出去、把世界请进来 的目标，使云南省提前跨入新时代。经营要想取得成功有赖于前期的准确定位，只有在这个前提下，才能有效地启动、营造、拓展、引导市场。因此，会前的市场启动工作，要宣传先行。面对云南省现有的各种资源状况及我国传统的宣传机制，用常规的思路来作宣传不可能带来令人满意的效果托起云南。这首先是因为，浅土难生深根大树，单靠云南自身的力量来搞宣传将会力
20、不从心；其次，传统的新闻机制、办事作风，都会极大地局限宣传效果，从而达不到预期目标。要实施反弹琵琶，送出云南，请回中国和世界的宣传策略。进军北京，举办98 金秋北京云南月世博会国庆进京献礼预展。伴随预展，可使广大消费群体对世博会由未知到感知、到认识，产生强烈的参与冲动，从而有效地唤醒目标市场，扩大世博会影响，进而可以掀起云南各地区旅游资源的联动效应，同时又为开展有效的公关、宣传活动创造了舞台。场馆建设，要从大经营的思路出发，合理规划，埋好预留管线，更要储备充足的土地，为后续的扩展和大规模开发作好准备；要实现效益延伸，应以世博会为依托成立世博集团，统筹经营世博会。可以延伸发展成为以绿色产业、旅游
21、业、会展业为主的多元化企业集团。世博集团应是总公司、控股公司的概念，并以绿色、旅游、会展产业为重点，吸收国内外的投资者，特别是港澳台企业、金融机构以及国内上市公司，联合组建相关产业的股份公司，并取得政府的支持，列入股份制改革的试点。以世博会的场馆为基础，建设昆明绿色产业交易市场，使之成为永不落幕的绿色产业（包括花卉、药材、园艺等）的展销会；以市场为龙头，整合绿色产业的相关资源，形成种植、加工、销售的完整体系，使世博集团成为云南18工程的领头雁。（五）理念创新世博会作为云南的一篇大文章、大项目，做过以后应该有无形资产沉淀下来，延伸开去。也就是说，从一开始就要围绕办会的宗旨提出一个鲜明的理念，并浓
22、缩成一句口号，向全中国乃至全世界宣扬云南的全新定位和形象，使其随着世博会声名远扬并沉淀下来。为此，在世博会原有主题：人与自然的基础上，王志纲提出了向世界展示云南形象的核心理念万绿之宗，彩云之南.既体现了人与自然的神韵，更突出了云南的特色和特有的文化底蕴，同时明确了云南绿色产业、旅游产业新的产业定位，并给人留下无限遐想和延伸的空间。这个理念已被众多媒体作为宣传的主题，世博会亦将之作为对世界进行宣传的形象口号。更有精明的公司把它抢注为公司的商标。随着世博会的举行，作为一个旅游大省的实力和形象已被国内外所认同。上述定位的理念亦在潜移默化中沉淀为云南的无形资产和金字招牌。 六运作成效1997年10月1
23、4日，提交策划报告时，王志纲和项目组成员与负责此项目的省领导进行了深层次的探讨。1997年10月27日，中共云南省委办公厅发文将省委书记令狐安同志10月16日就世博局策划组顾问王志纲万绿之宗、彩云之南99昆明世博会策划报告的批示印发全省各有关部门和领导。云南省委书记令狐安对策划报告的批示如下： 基本构思可行，以世博会的筹备为契机，把全省动员起来，在整个云南开展塑造形象工程的活动。世博会已成功闭幕，这次盛会不仅在政治和经济上获得空前成功，更为重要的是，由于思路清晰，准备得当，利用此次契机，实现了把一个新云南、新昆明成功送进世界视野的目的。并极大促进了云南产业的升级换代，世博会策划的意义还在于，她
24、为正在探索经济腾飞之道的中西部各省市提供了宝贵的经验和启示。（资料来源：方明编著：100个市场营销管理案例，机械工业出版社2004年版）二、案例分析中国区域经济的发展从改革开放前的计划、指令性经济、区域政策倾斜、允许部分地区优先发展，到现在，已进入了一个群雄逐鹿，各展其长的时代。谁能在百舸争流中脱颖而出，抢占先机，谁就将掌握21世纪竞争的主动权。这是大大小小的区域首脑们共同面对的世纪命题。如何发挥本地区优势，利用某个时机推动地区经济发展，是地方政府最关心的事情。完全依靠地方政府决策的时代已经过去，许多地方的政府逐渐认识到：借助外脑往往可以改换思路，获得意想不到的收获。三、案例思考、讨论1本案例
25、对你的启示有哪些？2“他山之石，可以攻玉。”我们应如何延伸本案例的思路进入到许多企业的经营理念中去？第一章市场营销学的基本概念案例14 “中国人，奇强”一、案例介绍上个世纪八十年代末期，洗衣粉市场烽烟四起。美国宝洁、联合利华、德国汉高、日本花王四大外资品牌，挟其雄厚的资金实力、领先的技术优势和强势品牌资源一路攻城掠地，直至1995年占领了全国市场近50%的份额。“北有熊猫，南有白猫”，以熊猫洗衣粉为首的一大批有一定知名度的洗衣粉也被合资。国产品牌岌岌可危 但是一个国产品牌迅速崛起，打破了外资一统天下的局面，这就是来自山西运城的南风。创牌于1992年的奇强，是由运城盐化局控股的南风集团主打产品之
26、一。从1997年到1999年，连续三年全国销量第一。奇强以厚积薄发的姿态，出奇制胜的战略，奠定了其在中国日化行业的重要地位，但是随着另外一个国产品牌的崛起，奇强快速发展之路不得不终结。 （一）创业历程南风集团的前身是有着50多年历史的老牌国有企业山西运城盐化局。1992年，王梦飞经过一番市场调查后，觉得企业要想快速发展就必须调整产业结构。于是他提出利用资源优势，开发高附加值的洗衣粉产品。随后，他们租赁了濒临破产的运城洗涤剂厂，推出奇强牌洗衣粉，开始进军洗衣粉市场。1995年，奇强牌洗衣粉的生产能力扩大到8万吨，但是只占全国消费量的5%，而当时号称世界洗涤行业“四大军团”的美国宝洁、德国汉高、日
27、本花王、英国联合利华，占据了中国洗涤剂市场的半壁江山；轻工部确定的47家洗涤定点生产厂，前10名中有8家换上了合资企业的招牌，中国轻工总会合成洗涤剂协会负责人感叹：我们都快成合资协会了。论实力，运城盐化局根本不足以抗衡“四大军团”，王梦飞开始酝酿组建自己的“联合舰队”。1995年，王梦飞用2100万元购并了辽宁本溪石化厂，盘活了价值1亿多元的资产，打开了东北市场。1996年运城盐化局吸收西北最大的洗涤剂厂西安日化公司入股，联合发展设立了南风集团公司。这次跨省区的资本运作，工投入了6000万元，却盘活了3个亿的存量资产，使南风的洗衣粉生产能力从8万吨猛增到20万吨。1997年，南风集团利用股票上
28、市筹集亿元资金，先后收购了破产的安庆合成洗涤剂厂，兼并了西安牙膏厂，控股了贵州合成洗涤剂厂，四川彭山化工厂。南风的洗涤剂生产能力达到万吨。1998年南风集团又利用配股资金收购了江苏洪泽和四川同庆两个元明粉行业前5名中4家的联合。南风集团的元明粉生产能力达到了120万吨，市场占有率60%，成为世界上最大的元明粉供应商和出口基地。几次成功资本运作，南风用不到2亿元资金控制了10亿元的资产，一下成为拥有本部8个分公司、在8省区有9个子公司的大型企业集团。（二） 占领农村市场1993年南风开始进军洗衣粉市场的时候，他们的生产能力才2万吨，可是面对跨国公司的重压，就是这么一点产品也难以销售，南风的市场机
29、会在哪里？王梦飞并没有因此而气馁，经过详细的市场调研后，他发现跨国公司所占的市场份额虽然很大，但是它们的目标市场主要在城市，而在农村市场上跨国公司并不占什么优势。因此，王梦飞决定将南风的市场定位在农村，避开与跨国公司的正面冲突。为了设计、制造出适合农民消费特点的产品，南风集团组织人马，深入千家万户开展市场调研。他们发现，农民洗衣服不象城市人次数多，衣服多是重垢型的，加上大多数农民讲究实惠，希望每包洗衣粉量多些，价格低点，去污力强些。根据这些特点，南风集团组织科研人员很快开发出一系列去污力强、去汗渍力强、价格便宜的洗衣粉品种。由于产品的针对性强，一上市就受到了广大农民的欢迎。不少农民称南风集团的
30、洗衣粉是“咱庄户人家的专用粉”。产品的知名度打开了，南风人并没有因此而骄傲自满。他们深知要想真正地赢得农民的心，必须时时刻刻为农民着想。“把产品送到农民的家门口，这不仅是销售的策略，更是服务的真情。”这话常挂在南风集团销售人员的嘴边。1993年春夏之交南风集团的前身运城盐化局启动了全新的促销机制网络销售、送货上门。他们先是在山西、陕西、河南一些地方进行了送货上门销售试点。刚开始，缺动少西的销售点靠“一辆自行车，一根麻绳，一挂鞭炮”就开业了，甚至不少销售员连自行车都没有，只能肩抗手提，或坐公共汽车送货。货送去了，消费者不一定认识得了，销售人员便常常在村头巷尾的众目睽睽之下给大家作“路洗”推销演示
31、。在宣传上，奇强采取了针对农村市场的独特销售方法。如采用现场演示，利用赶集的聚积效应，搞模特表演、文化演出，还有免费电影，小广告小传单和去污力示范。这些农民群众喜闻乐见的方式不仅有效的将奇强推出，还让产品和人民“心连心”，建立了深厚的感情。同时，利用农村特有的优势，奇强因势利导，以每年刷60万平方米墙体广告的速度让洗衣粉广告遍布农村的土墙雨棚，直接走进群众的生活中去。以至于在中国北方，如果你坐火车旅行，会在不经意间发现很多奇怪的地方都有奇强的广告，比如一段老旧的砖墙上，一支乡镇企业的烟囱上。 于是，当外资品牌仍在城市市场呼风唤雨时，2元一袋的奇强洗衣粉却成为了农村市场上的“高档品牌”，并且一天
32、天扎稳了自己的根。凭着庞大的经销网络，奇强洗衣粉的销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的23.5万吨，在外资品牌的眼皮底下登上了全国销量第一的宝座。（二） 进军城市然而，在很多人特别是城市人的眼中，奇强还只是一个陌生的名字。虽然销量上奇强已将外资品牌远远抛在身后，但知名度不高仍是奇强的软肋。有这样一种说法，那就是，不管你的产品如何卖的好，在城市不能立足，产品将永远无法被承认。而此时的城市市场，消费水平也卷入了低价潮流。农村市场的稳固和价格的巨大优势让奇强拥有了与外资叫板的豪气。通过详细的市场调研后，公司发现城里人生活节奏快、洗衣服泡的时间短，而且城里人对衣照很讲究，洗衣喜欢增白、加香。
33、针对这些特点，南风集团1997年联合清华大学建立了新产品研究开发中心，合作仅3个月，就开发出了国内领先的适用于城市消费者奇强牌速效、增白、加香洗衣粉。1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销会之机，突施“风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大风光一笔。市场占有率从原来的2迅速窜升至30。1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30的加酶加香洗衣粉，再加上东方台和地铁、小区的灯箱广告，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万。 要想在兵家必争之地却又引无数英雄竞折腰的上海取得一席之地，无异于虎口夺食，而
34、奇强小投入、大回报的“四两拨千金”却成就这一奇迹，赢得了精明挑剔的上海人的认可。2000年，奇强被上海市商业中心评为本地市场畅销品牌。 凭着庞大的经销网络和一个个“闪击”战术，奇强在1999年迎来了巅峰，年销量38万吨，占据了全国洗衣粉市场19的份额，以15万吨的差距将第二名的德国汉高远远抛在身后，并迫使宝洁、联合利华不得不调整其在中国洗衣粉市场战略，开始收缩战线。以农村为基础，稳步进军城市，面对国际名牌的逐步后退，奇强仿佛走上了一条阳关大道，即将触摸到明天的太阳。（三）强者相争1999年的全国市场重新洗牌了。在高端市场，先是联合利华新品全面跳水，奥妙全效和奥妙全自动分别降价40%和30%，随
35、之市场占有率翻了一番，在上海稳居头把交椅，占到了突破性的37%；在四川占到12%的份额。接着汰渍、碧浪也下调价格，高级洗衣粉从每350克/5元降至3元左右。在中档市场，一向以肥皂为龙头的国产品牌雕牌也重新杀回洗衣粉市场，它在1.5亿元的广告费支持下，以1.8元/袋（350克）为价格屠刀，一推一拉，杀向市场，2000年一年销量从3万吨跨至85万吨，攫取了第一宝座。价格实战派一波又一波地掀起了洗涤日化市场的惊澜，对于奇强来说，成为一次又一次的考验。1.广告感性化从1999年到2001年，奇强意识到自己品牌形象的不足，针对品牌影响力较弱这个软肋进行弥补，花巨资重新设计制作了完整的VI，整合了“KEO
36、N”及“奇强”标准字，做到和国际接轨。同时奇强全线产品都更换了新的包装，力图从外观上进行品牌形象提升，赋予奇强品牌新的形象。奇强与4A广告公司合作，推出“干干净净做人，中国人奇强”的形象篇。与此同时，加大传播力度，2000年电视广告费首次突破5000万元，品牌知名度稳步上升。 2002年起，奇强推出了以濮存昕为形象代言人的系列广告，进一步深化其品牌所承载的文化内涵。“无悔英雄”濮存昕在公众心中的形象与奇强的父性色彩极为吻合。穿衣干净，做人干净，奇强的“中国人”形象又一次集中了消费者的眼球。另一方面，奇强大力开展多种类型的社会公益活动，如“呼唤绿色环保洗涤”，“母亲节奇强爱心奉献”等等。 2.产
37、品多元化 和很多日化企业一样，奇强也不甘于洗衣粉的一枝独秀，全方位出击日化的每一个领域。成就大日化的霸业是奇强的梦想，然而，这些年的突围发展，奇强仍掩盖不住多品种发展不利、只有洗衣粉可圈可点的尴尬。 1998年，南风化工推出了以熊胆为主要配方的洗发水，所起的名字霸气十足：维傲。“唯我独尊，以我为傲”，这蕴藏的内在野心并没有让奇强如愿以偿。轰轰烈烈的广告和促销过后，如今，维傲已不知所踪。 同样的伤痛还出现在洗洁精上，“奇强”、“中华”两款品牌的合力逼击也没能撼动白猫第一的位置，反而是雕牌洗洁精竟然越升越高，染指第一的趋势日渐明显。而洗衣皂、牙膏等产品的命运也大致相同。和同一级别的竞争对手雕牌相比
38、，多品出击，一个是遍地开花，普获丰收，一个却是乏善可陈，涛声依旧。 为了能将产品的档次有所区分，南风将奇强定位于中低档，而希望“中华”品牌作为其高档产品的代表。但由于中华这个品名本身就有些不够高档化，再加上南风在广告上也没有着意去推，所以中华的高形象之路遥不可及。 3.渠道：渠道转型与终端建设的错位 但自从进城开始，奇强的上山下乡运动就明显减少了，当初的模特队、锣鼓队也渐渐销声匿迹，在农村市场，奇强渐渐远离了自己的优势支点。当奇强开始将城市作为下一个重要目标时，曾经的制胜之策却被抛离在身后。在流通领域，雕牌凭借和经销商密切的关系，让奇强的优势难以显现。 在最新的调查中，57.5的农村消费者日常
39、消费的洗衣粉是雕牌，36.8的农村消费者认为最好的洗衣粉品牌是雕牌，仅有17.2的消费者将奇强看作最好的洗衣粉品牌。奇强这个生活在农村消费者身边六年的老朋友，在2001年的农村消费者调查中，却不敌雕牌这个两年的新朋友。 （四）多元化之路作为典型的国有企业，南风化工集团不仅仅是一家日化公司，它与其他日化企业最大的不同就在于多元化拓展的方向，其他一些企业都紧紧围绕日化做文章，而奇强更多的是在日化之外寻找新的利润增长点。南风集团董事长兼总经理王梦飞认为：加入WTO，国内企业机遇与挑战并存，用高科技手段提升传统产业、提高企业的核心竞争力是企业做大做强的必由之路。于是，南风开始广泛与全国高校合作，注资于
40、传统化工产品精细加工技术的发展，并向拥有自主知识产权的高端产品迈进，除了多个为传统无机化工和洗化行业配套的研发中心外，还相继涉足生物医药、液晶显示屏、纳米涂料、碳纳米管领域。目前南风集团的产业布局可以分为四大类，一是精细无机化工，包括化肥和元明粉；二是洗涤用品(洗衣粉、洗洁精、洗发水、牙膏、皂类等)、化妆品；高科技化工：生物制药、液晶显示屏、纳米涂料、碳纳米管；旅游业：运城盐湖旅游度假项目。目前已经进入实质性开发阶段的有一下两个项目。碳纳米管：碳纳米管，被誉为纳米材料中的“乌金”。在众多领域，特别是高科技领域具有广泛的应用前景。可用来制作超级电容器、超大规模集成电路、各种复合材料、平板显示器等
41、特殊材料以及防弹衣。它的发展前景普遍被人们看好。南风化工选择了这一前瞻性的科技产品，作为其进军高新技术产业的突破口。由清华大学与南风集团合作开发的15kg/小时碳纳米管批量生产技术通过了国家教育部鉴定，按照双方的说法，它标志着我国已率先实现了碳纳米管生产的产业化，并由此成为目前已知世界上最大的碳纳米管生产基地。王梦飞透露，碳纳米管在中国的应用三年之内会有大的突破，五年将成为巨大的利润增长点。在未来的战略布局中，高科技投入将占到南风总资产的10%20%。南风集团在坚持以化工、日化为企业主体产业的同时，坚决地跨越高科技化工，从而使南风集团形成以精细无机化工、特色日用化工和高科技化工更大意义上的三元
42、产业结构。 运城盐湖：南风化工背靠的运城盐湖可以说是一座宝库。南风化工正是依靠盐湖资源成为国内最大的化工原料商。而最近又传来运城盐湖具有巨大旅游开发价值的消息。开发旅游资源也成了南风化工多元化进程的一个重要标志。通过调查发现，运城盐湖蕴藏的资源与闻名世界的死海类似。中国“死海”运城盐湖旅游度假项目已经出炉，这个计划的发展思路是一步到位搭建旅游和度假纵向一体化产业链，然后分期滚动开发。这个产业链的第一环是盐湖修整，其中包括渡假村式的四星级酒店和浴场、重点古迹的修复及凤凰谷风景区的开发；第二环是黑泥化妆品的开发，引进国外先进技术设备及合作伙伴，建立继以色列之后的世界第二大黑泥化妆品生产基地；第三环
43、则是通过盐湖区带动整个运城市的旅游产业整体升级。 （资料来源：汤定娜，万后芬 中国企业营销案例北京 ，高等教育出版社 ，2001）二、案例思考、讨论1、奇强实施的是何种营销观念？其在满足消费者需求方面是如何做的？2、奇强在市场竞争中处于什么位置，采用的是什么竞争策略？3、奇强的广告是否有效？4、纳爱斯打败奇强的原因是什么？5、奇强的多元化是否会成功？第一章市场营销学的基本概念案例15 盛田的经营哲学一、案例介绍50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶体管收音机，为求更大发展，索尼公司创办人盛田昭夫亲自带着这一产品来到美国纽约，以图打开美国市场。1为创名牌而努力索尼公司研制开发的这种晶体管收音机体
44、积小，轻便实用，价格也只有29.5美元。然而刚到纽约，许多美国人并不喜欢，他们说：“为什么你们公司要做这么小的收音机？美国人都想要大收音机，因为美国的房子大，有许多房间，这么小的收音机有什么用？”盛田则根据他在美国的观察，做了许多解释工作。他说：“美国有许多广播2电台，仅在纽约就有20多家。而且美国人的房子确实很大，大到可以让家里的每一个人都有一个房间。我们收音机的收音效果虽然比不上大的好，但方便实用。这样，就象每个美国人都有自己的房间一样，每个美国人都可以有自己的收音机，想听什么就听什么，既不打扰别人，也不会让别人来干扰自己。”渐渐地，很多人都觉得盛田说的有道理，开始与盛田讨论收音机的经销问
45、题。事情有了转机，盛田很高兴，但也很谨慎。一次，一个经销商同意经销索尼的收音机，并且要买10万台，但有一条件，就是必须在索尼制造的收音机上打上他们的商标。10万台是一笔大生意，因此当盛田将这消息千知东京索尼总部时，东京的回答是：接下来。但盛田却拒绝了，盛田的想法很明确，就是：索尼绝不做其他公司的制造商，索尼要以自己的产品闯出自己的品牌。当盛田把自己的决定告诉给那位美国经销商时，美国人还以为盛田是在开玩笑，他认为这么一笔生意索尼公司自然会同意。当他知道盛田不是开玩笑时，便不可理解地说道：“我们的公司已有50年的历史，名声响亮。你们的公司别人听都没听说过，你们为什么不利用我们公司的名声泥？”盛田回
46、答道：“50年前，贵公司想必也和我们公司今天一样默默无闻吧。我现在是带着我们的产品在为我们公司的未来50年走出第一步，我向你保证，50年后，我们公司一定和贵公司一样名扬四海。”对盛田的决定美国经销商不理解，索尼公司内也有很多人说盛田太傻。但盛田却一直认为，这是他最成功的一次决策。2盛田的经营哲学后来，盛田又遇到了一位美国经销商，这位经销商看了索尼的晶体管收音机，很喜欢，同意经销该产品，而且由于他有150家左右的连锁店，需要许多这样的产品。为此，他要盛田分别开出5千、1万、3万、5万和10万台收音机的报价，最重要的是他没有要求在索尼的产品上挂上他们公司的商标和牌号。这桩买卖对盛田来说简直是太好了
47、。但是盛田仔细一考虑，却又发现了其他问题。索尼当时还是一个小公司，规模不大，生产能力也有限，还不具备10万台收音机的生产条件。如果接下10万台收音机的订单，就要扩建厂房，增加设备，招收新员工并进行培训，这就意味着大笔投资。如果以后每年都有10万台的订单，那问题还不大，但是如果第一年接下了10万台的订单，为此而增加投资，扩大规模，以后订单又没有了，那么为扩建厂房增加设备而投下的资金如何回收呢？另外，新招的员工也不好处置。日本公司对员工都负有长期责任，不能因为没有订单就随便解雇员工。因此，有大笔订单是好事，但仅凭一张订单就决定公司扩张却不一定是好事，里面有风险，这就如同赌博一样。再者，如果美国经销
48、商要购10万台收音机（考虑到数量折扣，10万台的报价一般比1万台要低），但先只进1万台的货，而价格还是按10万台的数量计算，如果销售不好，其他的货又不要了那怎么办呢？根据这样的考虑，盛田便列了一个报价单。5千台是起点，一种价格；1万台时因有数量折扣，价格较低；3万台时价格开始回升；5万台的价格就超过了5千台的价格；10万台的价格最高。盛田的理由是，在公司不新增投资而以现有生产条件生产收音机，产品数量的增加会降低生产成本，因此价格下降；但当数量进一步增加，超过公司现有能力以至要新增投资时，公司就要承担风险，因此价格不是下降而是开始上升。第二天，盛田把报价单给了那位美国经销商。美国商人看了报价单，半天
