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1、市场营销学案例目录案例1：伊利集团的营销企划1案例2：连锁经营的经典：麦当劳5案例3：北京全聚德集团的发展战略7案例4：“长城”牌润滑油竞争战略分析12案例5：沃尔玛经营行为与消费者行为与心理分析案例一五案例6：五谷道场的品牌差别化定位17案例7：柯达富士之争20案例8：摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化23案例9：摩托罗拉 V998 V8088 的产品策略29案例10：TCL手机的差异营销策略30案例11：“七匹狼”的品牌延伸推广37案例12：别克凯越 Excelle 轿车的价格策略41案例一三：TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道42案例14：康师傅饮料新品的市场推广策划43
2、案例1：伊利集团的营销企划背景描述：近年来，乳业一直是我国食品工业中发展最快、成长性最好的产业。据统计，全国鲜奶产量从1978斩的不足百万吨发展到1999年的800万吨；全国乳品产量增长了8倍，年平均递增率在11%以上。2000年，我国鲜奶产量为1100万吨，比前一年增长了35%。根据国家统计局的统计，全国现有乳制品企业中，销售额在500万元以上的有395家，而按中国奶业协会的统计，乳制品企业已达一五00家，而销售额在亿元以上的不超过20家。20000年按销售额排名前十位的企业，液体奶总销量占了全国总容量的62%，奶粉销量约占全国的33%。与发达国家相比，我国乳业还存在相当大的差距，据中国乳业
3、协会披露，我国牛奶总产量只占世界总产量的1.6%。目前，世界牛奶人均占有量为102分斤，而我国不足7公斤，这一组数字，一方面反映我国奶业的落后，另一方面也意味着国内巨大的市场潜力。专家预测未来的五年，我国乳业产品销量将维持在1%以上的增长速度。从自然条件看，伊利集团的总部坐落在内蒙古自治区首府呼和浩特市。内蒙古呼伦贝尔大草原，鲜奶产量在90年代初期曾经占过内蒙古全区鲜奶总量的42%。但到2000年，这里的鲜奶产量在自治区的份额降至28%。一个至关重要的原因就是没有龙头企业拉动，另外，拥有500万亩优质草场和3万多头奶牛的杜贝伯特蒙古族自治县，是黑龙江省的畜牧业大县。1999年，由于县里惟一的奶
4、粉厂破产，全县奶牛业一落千丈，2000多元便可从农民手中买到一头优质奶牛。这些都给伊利这头草原上的“牛”创造了天然的优势。从企业自身条件看，经过股份制改造，内蒙古伊利实业股份有限公司已经正式步入正轨，部门划分科学合理，公司以生产具有清真特色的“伊利”牌系列乳制品为主，包括雪糕、冰淇淋系列，奶粉、奶茶粉系列，无菌奶系列三大系列产品。从市场环境看，我国有1116户乳品加工企业，年销售总额不及雀巢的一个零头。国外几乎没有日处理鲜奶千吨以下的乳品厂，而我国日处理鲜奶能够达到千吨有乳品厂寥若晨星。世界潮流与中国经济发展正在推动乳业市场的完善和成熟，尤其是中国的持续发展，一方面为乳业的扩张提供了更大的舞台
5、，另一方面随着生活水平的提高，人们更注重营养的补充，乳品便是理想的选择。特别是液态奶，适应现代紧凑的生活方式，方便饮用，充当饮料的同时又满足补充营养的需求，其前景甚为诱人。同样的，看好中国乳业这块蛋糕的不止伊利一个，来自上海的光明在北京大有反客为主之势，亿元工厂已安营扎寨。而来自北京的三元凭借多年人脉吞并了著名企业卡夫，这些巨头都是伊利强有力的竞争对手。兵法有云：“知已知彼，百战不殆”，正是深入了解自已和竞争对手的优势与劣势，伊利在有计划、有步骤地、默默地打了三场战役，正是这三场至关重要的战役才奠定了伊利今天在市场中的地位。第一大战役：产品1、奶源基地的建设：任何成功都要有基础，企业营销的基础
6、就是产品，对于乳品企业来说，奶源是至关重要的，可以说，没有奶源就没有一切。对于伊利来讲，其最大的天然优势就是奶源的丰富，这一点也是中国乳品企业对付国际公司入侵的最大武器。自90年代中期以来，伊利集团一直在奶源基地建设上下功夫，先后投资1.8亿元建成标准化挤奶站255个，建成奶牛饲养专业区6个，向牧民发放购牛款9500万元，使呼市地区的奶牛发展以40%的速度增长。伊利首先通过重组杜贝伯特奶粉厂，使全县奶牛的头数由3万头发展到目前的4.43万头，原奶日收集量由过去的20多吨增长到210多吨。奶牛的价格也升值到1万至1.2万元。其次，伊利根据市场的实际情况，并结合企业发展战略目标，打破地域性经营，进
7、行企业生产布局的调整，首先在自然资源条件良好的我国东北地区建立起生产基地，并迅速进行有效的拓展，目前，该生产基地为公司的快速发展贡献了较大力量。北京生产基地的建立使公司的华北第二生产基地迅速形成，并迅速完成向河北等地拓展，完善了企业的生产布局，使公司的整体发展步入了一个新的阶段，并为公司快速构建中国伊利战略发展框架打下了坚实的基础。继在黑龙江、上海、呼伦贝尔草原的成功办厂实践后，今年9月一座年加工6万吨酸奶的工厂在北京市密云县投产；年加工3万吨冰淇淋的工厂在老牌工业城市天津登陆；11月，投资1.6亿元的液态奶加工厂在草原钢城包头动工。奠定了良好的基础，公司将继续努力发展，争取实现用全球的资源做
8、中国的市场。伊利在奶源基地建设上的成功引起了整个行业的重视，1999年，中国乳品工业协会在伊利集团所在地呼和浩特召开“全国奶源基地建设现场会”，推广伊利集团“分散饲养，集中挤奶，优质优价，全面服务”的奶源基地建设模式。2、产品建设：有了奶源，伊利就如同作战有了广阔的后方和源源不断的给养供应，而对于食品企业的营销来讲，产品质量则直接体现在口感上，对此，伊利也十分重视。1999年伊利集团瞄准世界水平，投资4.2亿元全面启动乳业技术改造工程，引进了代表世界一流水平的荷兰GM公司鱼骨式挤奶设备、丹麦海耶公司自动化雪糕、冰淇淋生产线、瑞典利乐公司无菌奶生产线、德国托菲尔公司婴儿奶粉技术，筹建了国内一流的
9、技术中心。截至2000年10月，这些技改项目的竣工投产，使伊利集团从根本上完成了从劳动密集型向科学效益型的转变。随着中国乳品产业结构分化明显，且有越来越明显的趋势，2000年全国固态乳制品产量为83万吨，以奶粉为主，约占了总产量的70%，其他产品如炼奶、奶油、干酪素等约占30%。在奶粉中，多数为加糖奶粉、婴儿奶粉、脱脂奶粉，全脂奶粉量较少；而2000年全国液态奶近年来销量增长强劲，每年增幅在30%以上。液态奶的增长跟消费习惯的改变以及国内居民消费水平的提高密切相关，另一重要因素是，市场竞争的剧烈导致市场细化更细，任何一个品牌都不能完全垄断某一细分市场，且液态奶属快速消费品市场，市场潜力诱人，自
10、然受到众多企业的追棒。第二大战役：渠道在2002年1月16日伊利集团液态奶事业部主题为“意气携手再一峰”经销商大会上，伊利宣布，作为给商业合作伙伴一份特殊的厚礼，集团将选送部分优秀经销商进入清华、北大等名校学习。如此大规模地、系统地培养提高渠道经销商素质的举措在乳业行业内还数首创。来自全国各地，包括香港特别行政区在内的300多名经销商出席了此次大会。如今国内乳品市场竞争异常激烈。市场上优惠促销，免费品尝，宣传咨询，颇有一番热闹景象。但在营销渠道建设方面，各乳品企业却鲜有新意。本次伊利采用的方式无疑将对业界的健康发展起到积极的引导作用。从2001年开始，伊利各事业部就强化以市场为导向的观念，进一
11、步整合销售渠道。重新定义客户的概念，将代理商、批发商、消费者全部纳入到消费者的行列中，伊利业务人员帮助中间商拓展业务，以增强自己管控网络的能力，目前伊利正在做的市场分销库存管理系统和进一步探索尝试的电子商务B TO C/B TO B，目的都是在拉近企业与代理商、消费者的距离。真正服务于消费者。第三大战役：品牌广告：在广告上伊利并不想步国内很多企业的后尘，随便找一家广告公司做一做产品和形象广告就了事，如果要想成为国际化品牌，在形象上必须打造一个代表潮流和品质的品牌，并给消费者留下深刻印象。为此，伊利请国际知名广告公司，知名的“品牌管理专家”奥美国际公司来为其进行广告创意和品牌策划。首先，前期的广
12、告主要以突出伊利奶源的不同为诉求。向消费者倡导因为伊利的乳牛不同于圈养的乳牛生产空间狭小，一头挨着一头，而是放养在没有污染的伊利天然大牧场上，它们抬头看见的是蓝蓝的天，低头看见的是绿绿的草，不要以为动物就不需要舒适的环境，有调查表明，牛在它极不情愿时被挤出来的奶是含有酸物质的，所以不好喝。而天然牧场上的乳牛在身心自由地发育成熟时，挤奶已是它的一种乐趣，这时挤出的奶是不含酸物质的。伊利生产的牛奶全部采用这样天然的牛奶，因此，自然香浓、爽滑。这样就给消费者留下了伊利的牛奶是不同于其分牛奶的印象，在有了第一步的品牌印象后，伊利的广告又紧跟其“做中国伊利”的全国性扩张战略，开始传递纯天然和绿色食品的概
13、念。广告语为“心灵的天然牧场”，并在城市主要的车站打做路牌广告，这一举措十分奏效，因为生长在城市中的人渴望纯天然，渴望大自然，渴望无污染，伊利正是迎合了消费者的这一心理，倡导为了保证消费者能喝到来自内蒙古天然大牧场真正香浓营养的伊利纯鲜牛奶，坚持纯天然品质，伊利在全国乳业首创独一无二的绿色优质奶源基地。一方面内蒙古大草原为我们提供了无污染、纯天然的奶牛生长环境：那里有清澈的泉水，丰美的青草和新鲜的空气。另一方面，伊利的天然大牧场全面采用科学管理，我们的奶牛是经过严格挑选的优良品种，每个都有自己的名字、档案、专职医师和营养师，保证乳牛健康成长。在伊利得天独厚的天然牧场上，近10万头伊利纯种奶牛自
14、然放养，快乐的乳牛产出的牛奶自然品质不凡！终端表现：在奶制品领域争夺最激烈的应该说是各个厂家的终端。这些年来，伊利一直着力于打造自己的终端形象。1998年初，伊利集团请营销专家高建华做营销方面的培训，转变了以往卖产品的观念，逐渐把营销重点向研究终端消费者、满足消费者的方向转变。1999年在重要城市设立分公司，试图将市场延伸到最前沿。并对人员进行练兵，总结了经验和教训。2000年伊利集团各事业部聘请引进了一批职业经理人和专业人才，他们带来了跨国公司最新的理念并与集团高层的理念有机地结合。当服务营销理念成为共识后，集团包括各事业部在部门、人力资源、 组织体系的配置上都有举措，包括设立市场部、强化研
15、发能力、引进先进的技术设备奶源基地的建设、品牌的整合，在研究满足消费者的需求，培养其对产品的忠诚度上下功夫，进而引导消费者对品牌的忠诚度，而对于终端销售人员也有一定的培养，因为对于成熟的企业服务是商家与消费者沟通的唯一纽带。3、应对WTO根据我国对入世的承诺，乳制品的关税将在2004年降低10%一五%。入世使国内乳品行业的价格优势不复存在，又无法和国际品牌的“综合竞争力”相抗衡，澳大利亚、新西兰等乳制品成本较低的国家或地区也会加大对中国的乳制品出口。面对这样的情况，伊利早就做好了战略转型准备：1、把重点放在液态奶伊利通过这几年的市场实践和市场调查发现，液态奶将是未来奶品消费的主流，这主要是由于
16、液态奶饮用方便、营养高、味道好、新鲜并且贮存方便。液态奶更符合现代人生活节奏的要求，尤其是满足年轻一代享受型的消费需求。满足消费者的需求永远是最大的目标，为此，伊利集团从2001年开始就把重点放在了液态奶，使液态奶事业成为继冷饮事业部、奶粉事业部之后，伊利集团的又一个支柱企业。目前，该事业部已拥有7条瑞士利乐无菌奶生产线，1条酸牛奶生产线。2000年9月，引进10条瑞士利乐无菌奶生产线、投资2.6亿元的液态奶三期扩建工程竣工投产。三期工程是以当今世界乳制品加工、包装技术的最高标准进行的大规模技术改造工程，它标志着伊利集团已成为中国目前规模最大的超高温灭菌奶生产基地。而且此次扩建工程也是目前国内
17、乳品行业最大的、自动化程度最高的技改项目。扩建工程竣工后，液态奶事业部日处理鲜牛奶能力将达到800吨，年生产能力达到25万吨。伊利的液态奶事业部与国内几家大型乳品企业相比，具有得天独厚的牛奶资源：原料奶全部自集团公司自建的奶站，实现了奶牛自动化挤奶；冷却设备齐全，牛奶新鲜度高，当天挤奶当天加工，使产品质量得到保证；乳脂肪含量高，且干物质含量高于国家标准；这些使事业部的产品具有了风味香浓、纯天然、无污染的特点。液态奶事业部根据市场需求，开发出满足不同消费群体需求的纯牛奶、发酵奶、乳饮料三大系列，共50多个品种，其中纯牛奶系列为主导产品，品种有纯牛奶、高钙低脂奶、脱脂奶、花色奶等；发酵奶系列有天然
18、酸牛奶、果味酸牛奶等；乳饮料系列有各种口味的悠果和妙酸乳产品，包装规格有1000ml的家庭装，有500ml、250ml普通装和满足儿童及随机饮用的200ml、一五0ml牛奶制品，包装形式有利乐砖型、屋顶型、杯装型、瓶装、袋装等。由于伊利对液态奶有大力发展，1998年2月顺利通过了ISO9002质量体系认证，并按ISO9002标准良好运行。同年产品被中国绿色食品发展中心确认为“绿色食品”，被利乐公司确认为A+牛奶，近期集团公司又在积极申请注册“3.一五”标志，不久伊利牛奶将成国内首家使用该标志的牛奶品牌，自觉接受消费者的监督和各级消协的调解意见。如今，伊利的利乐包纯牛奶在全国沿海发达城市：广州、
19、福州、温州、汕头、青岛、济南、大连、北京等城市的市场占有率较高，在福州已达60%，而乳饮料在内蒙古、山西、河北、东北等地区已成为领导品牌。利乐无菌奶1999年产销量上升为全国第一。液态奶行业市场潜力巨大，全国每年以34.4%的速度示意图工，而伊利液态奶事业部则以300%的速度增长，仍满足不了市场需求，为了抓住这个发展机遇，在面对加入WTO之际，伊利认识到技术是立足市场的保障，公司引进设备和GMPHACCP管理系统，按照国际标准生产牛奶，使得牛奶在全自动控制的过程中通过一全封闭及灭菌的系统被输送大致灌装机上，随后在无菌条件下计量填充入特制的纸包中，且包装材料也是在灌装机内自动成型及消毒的。2、图
20、谋国际市场：在有了这些技术保证之后，伊利开始图谋国际市场。事实上，同国际品牌竞争并非是最近的事情。在很久以前，伊利就已经开始了同国际知名厂商面对面的交锋。在彼此的接触与了解中，伊利更坚定了打造“中国伊利”的经营策略。伊利集团早在1998年就开始筹划产品入港事宜，但是由于伊利牛奶在内地市场一直存在供不应求的现象，只能基本满足市场需求。2000年开始，围绕“中国伊利“的发展思路，伊利储团开始进行大规模的技术改造和管理系统整合，加之北京、大庆等液态奶生产基地的落成投产，为伊利这条乳业巨龙傲视中国、飞翔国际打下了坚实的基础，也为伊利积极开拓国际市场业务迈出了重大的一步。本次伊利集团进军香港得到的评价是
21、，这并非是一次意义简单的商业行为。它不仅使伊利获得成长的机会，也为国内乳品行业探索在入世后所带来的机遇和挑战面前，如何生存、发展、壮大，最终成为未来的国际品牌而进行的有益尝试。此外，伊利还将开展一系列的国际贸易活动来支持企业整体战略的发展。目前，伊利集团液态奶事业部已和澳门、柬埔寨、印度等地区和周边国家的商业伙伴达成了合作意向，并将在2002年全面启动海外市场。另据中国乳制品工业协会透露，我国是个乳制品纯进口国。多年来一些企业试图在出口上有所突破，但收效甚微。此次内蒙古伊利集团液态奶事业部成功入港，为国内乳品企业打通了进军国际市场的绿色通道，并不是偶然，成功在于该企业奉行的企业生产理念，一贯坚
22、持以国际标准征税高品质的纯牛奶，强健国内外消费者。（案例资料来源：李媛，伊利“天然牧场”圈到香港内蒙古伊利集团市场营销案例，中国经营报，2002.2.4）案例提示：营销的核心在于沟通，大众化的营销方式在逐渐趋于差异化消费的市场中效果也越来越差，因此，创新营销方式，走出传统的营销企划误区，建立以沟通为核心的营销企划模式是现代企业市场营销成功的关键。伊利集团作为国内乳业排名前列的企业，其比较成功的营销企划方式对保持其市场位置，并扩大市场份额具有积极的作用。从案例中可以看出伊利为产品在市场上取得成功首先注重产品开发，公司的雪糕、冰淇淋系列；奶粉、奶茶粉系列；无菌奶等三大系列都是在保证奶源的基础上，利
23、用现代的科学技术进行开发，以适应现代市场的需要。其二，赋予品牌独特的理念。伊利以“心灵的天然牧场”为主题，有效地传递了纯天然和绿色食品的概念，迎合消费者渴望纯天然、渴望大自然、渴望无污染的心理，达到了与消费者的有效的沟通，这种建立在沟通为基础的营销方式是其成功的关键。案例2：连锁经营的经典：麦当劳1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数
24、地区。如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。”麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢？这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带
25、来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念， Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。麦当劳公司为了保证其产品的质量，
26、对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来
27、自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦
28、当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员
29、不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。案例
30、提示：企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢？其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。案例3：北京全聚德集团的发展战略一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。始建于一八64年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德
31、人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创
32、造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。一、全聚德发展简史一八64年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营
33、挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。1901年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。至30年代后期，全聚德烤鸭质量被公认为京师第一，生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952年6月1日，全聚德公私合营，公方注入资金16800元，使其元气得以恢复。1949年后，全聚德得到了政府的关心与支持。国家领导人经常把全聚德作为重要的国宴场所，其规模一再扩大，经营日臻成熟，菜品也日趋完善，形
34、成冷菜、烩菜、汤菜、面点等400余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴，鸭舌、心、肝、胗、肠、脯、膀、掌等皆尽入菜，美味绝伦，在“全鸭菜”的基础上又演绎出了“全鸭席”。在中华餐饮大家庭中占有一席之地。人们由衷地称赞全聚德的精品烤鸭：“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”。为迎接市场的挑战，发展中国的民族品牌，1993年5月，经北京市委、市政府批准，成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”(1998年改制为中国北京全聚德集团有限责任公司)，并在此基础上，集全国50余家联营企业组成了大型的餐饮服务集团一一中国北京全聚德集团。走上了集约化发展的道路。经评估，以1994年1月1日为基准日，“全聚德”牌号无形资
35、产社会公允价值为2.6946亿元人民币。经第二次评估，以1998年12月31日为基准日的“全聚德”牌号的无形资产社会公允价值为7.0858亿元人民币，比1994年增长了2.63倍。1999年1月5日，经国家工商局商标局认定，全聚德荣获“中国驰名商标”称号，成为中国第一例、也是目前全国87件中国驰名商标中唯一一例服务类中国驰名商标。二、机遇与挑战面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样，面临着严峻的挑战和良好的机遇。挑战是：全球经济一体化进程加快，中国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无障碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力；餐饮业持续发展
36、，既使是仅指经营烤鸭类食品的餐饮业(单就北京市目前就有以“北京烤鸭”命名的烤鸭餐饮大小餐厅400多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜更是数以十计)，竞争也是更加激烈；知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加；随着人民生活质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对全聚德餐饮的品味将提出更高要求；集团公司成立六年来，在品牌运作。规模经营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在“前三脚好踢，持续发展不易”的难度。机遇是：中国国有企业改革已取得突破性进展，国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，会给
37、全聚德品牌的经营创造良好的内外环境；中国经济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展，“科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、服务、生产的理论、方法和经验； 国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大；随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌享受名牌将逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐；集团经过调研，借助外脑进行分析，对全聚德产业发展战略有了理性认识，通过实践积累了规模发展的经验，同时不断引进与培养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证；集团成立六年来积蓄了一定
38、经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品牌发展奠定必要的经济基础；全聚德全体员工对“全聚德”具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为全聚德这一金字招牌做奉献的思想基础。三、企业发展战略的界定与选择面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷静对待的战略问题。为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于1998、1999年分别邀请了中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北京财贸管理干部学院等30多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、咨询和诊断，对全聚德的未来发展进行系统的研究和论证。首先，专家
39、学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评价，大家一致认为，以全聚德品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在：历史悠久：全聚德品牌有着1935年的形成发展历史，积淀了深厚的文化底蕴，这是中国餐饮业多数品牌及“洋快餐”所无法比拟的。特色鲜明：全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。其烤鸭 和餐饮的烹制技艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、工艺独具特色，不可替代。雅俗共赏：全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品味需要的精品，又有大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其它品牌难以做到的。驰名中外：全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1
40、998年更被国家工商局正式认定为服务业第一家“全国驰名商标”。其品牌中所蕴含的巨大无形资产，为一般品牌所不具备。事业领域宽广：全聚德品牌的主体属商业服务业，但就其品牌延伸所涉及的食品加工业以及连带发展的食品科研、养殖、种植业等，使得全聚德品牌事业跨越多行，形成科工贸一体化。对经营这一品牌的综合要求之高，也为一般品牌所少有。受到法律保护：全聚德品牌已经在国内外进行了商标注册，并以“中国驰名商标”的身份，享有更大范围的知识产权法律保护，使得这一品牌具有不可仿冒、不可侵犯性。根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为：全聚德集团发展的战略目标应该是：以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有
41、效的资本运营，积极审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。为了实现上述目标，部分专家认为全聚德品牌的主要物质载体是全聚德烤鸭正餐，充分挖掘它的特色和优势，强化社会认知度，继续发展正餐全聚德烤鸭店，在北京、全国以至国际上仍有较大的发展空间和市场潜力。全聚德独有的个性和魅力，是“顺峰”、“烧鹅仔”等后起之秀所不及的。但是，单一的全聚德烤鸭正餐，对于一个追求世界级名牌的企业来讲，其事业领域显得过于窄小，因此必须谋求品牌的合理延伸。即全聚德应该选择全面的事业发展战略一一“正餐精品战略”、“快餐战略”和“食品加工业战略”。在三人事业发
42、展战略中，“正餐精品战略”是全聚德集团产业发展战略的中心环节，采取各种必要对策，使全聚德烤鸭能在北京烤鸭中独树一帜，形成产业优势、经营服务特色和文化壁垒是全聚德人面临的最紧迫的任务。实施“快餐战略”是全聚德扩大产业规模和市场占有率的必由之路，具有可能性和广阔的市场前景。在研究出符合工薪阶层消费者需求的品种、价格、营销方式、就餐环境的同时，保持全聚德烤鸭及相关食品的独特口味和磁力，开解决了标准化产品、工厂化生产、连锁化经营、个性化服务等技术、管理难题时，快餐有可能成为全聚德未来的主导产业。“食品加工业战略”可以使集团的事业领域由单纯的餐饮业扩展到食品加工业。小包装熟食品可以直接进入家庭消费，中国
43、有12亿人口，家庭熟食品是一个巨大的市场。全聚德激活食品加工业，只要市场营销到位，会给老字号带来新的经济增长点。三大产业发展战略相互补充、相互渗透，将共同推动全聚德品牌的升华。三大产业发展战略可具体图标如下：正餐精品战略其余各连锁店前门店和平门店宣武门店食品加工工业鸭坯生产基地大葱养殖基地生鸭养殖基地阿德鸭快餐店产业发展战略快餐战略全聚德集团公司三大发展战略的思路一出台，各路专家便一致认同了“精品正餐战略”和“食品加工战略”，但对于“快速发展战略”却意见不一，并且争论异常激烈。主张实施这一战略的专家的主要观点是：（一）快餐业的发展是一种世界性的潮流。（二）国有750亿的快餐大市场。来自国内贸易
44、局的一份报告表明，1999年中国快餐业发展迅猛，营业额近750亿元，较上年增长20%以上。自从快餐业在1994年被列入国家“八五”计划，一项新兴产业在中国已然形成。经过多年的发展，中国快餐市场已颇具规模。其从业人员及营业收入都是逐年递增的态势。来自国内贸易局的统计资料表明，整个90年代，在国民生产总值(GNP)同比增长7.8%的背景下，中国快餐业以20的年递增率迅猛增长。快餐业已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利润单元。（三）开发快餐经营，可以迅速扩大市场份额。全聚德精品烤鸭的价位(每只烤鸭168元)，在一定程度上限制了顾客群。遍布京城的“北京烤鸭”(每只3848元)每天有着巨
45、大的消费数量。（四）目前中式快餐发展竞争不过西式快餐，主要是没有形成品牌优势，如像麦当劳、肯德鸡。而在这方面，全聚德独特的品牌优势将是巨大的和得天独厚的，不充分利用这一优势，是对全聚德资源的一种浪费。（五）制约中式快餐发展的一个重要原因在于资金力量，现存的中式快餐往往资金薄弱。目前中式快餐业多属个体、私营或合作企业，资金力量薄弱，一般能发展到23个连锁店已是不错，而艰难发展为在全国、乃至全世界的知名集团和企业公司。依据全聚德集团的经营和资金实力，在这方面进行投入，相信可以取得成功。（六）标准化生产是快餐业发展的又一重要要求，而全聚德集团在过去若干年的努力下, 已经初步形成了作业程序的专业化和标
46、准化，这在全国都是比较有名的，已经开业的40多家连锁店就是一个良好的证明。如果进一步发展全聚德的快餐业，更会进一步促进全聚德集团专业化、标准化程度的提高。（七）中式快餐在中国拥有广阔的天地。因为它是土生土长的产物，对当地人具有很强的亲和力。一份调查表明，66%的中学生喜欢吃西式快餐，但他们的父辈，65%的成年人却偏爱中式快餐。由于父辈的影响，中式快餐是有可能争取到年轻消费者群的。（八）目前中式快餐品种多以米饭、面条、饺子、包子等传统品种为主，适时地推出烤鸭快餐，不仅丰富了中式快餐的品种，也将会对中式快餐的发展提供一种新型思路。而且，在今后的操作过程中，也可考虑将中式快餐的传统品种与烤鸭快餐品种
47、结合在一起经营，充分发挥中式快餐的优势。 对此，另一部分专家则提出了针锋相对的意见。他们认为：（一）品牌延伸既是机遇，也是陷阱，多元化既带来机会，更带来风险。从目前全聚德所处的内外条件分析，倾力发展全聚德正餐精品为其当务之急，重申之重。全聚德有百余年的历史，在今天人们对全聚德产品的品质正处于逐步认知与接受的关键时刻，如果仅为占据一定的市场份额而盲目走发展快餐之路，极有可能对全聚德的精品烤鸭产品形象形成直接的损害与威胁，实为丢西瓜而捡芝麻之举。（二）烤鸭历来是阳春白雪之品，绝非一日三餐之食。吃烤鸭实则是吃中餐文化。全聚德集团近年来努力实践的精品之路，目的即是要在市场上寻求一种独特的定位。一味强调
48、发展快餐，从大的方面讲对于保留和弘扬中国传统饮食文化不利，具体来讲，也极有可能使全聚德的品牌不伦不类，形象模糊。（三）由自身的某些具体特征所决定，中餐快餐的普及和流行确实存在诸如观念、食用方式、食用习惯等多方面困难，在北京此方面的失败先例也已为数不少，一旦全聚德走发展快餐之路失败，财务损失之外，更大的损失将是品牌声誉。（四）发展快餐，连锁经营，对企业形象及CI要有较高的要求，而且，连锁的前提是统一和规范，在此方面，全聚德尽管已经有了一定的经验积累，但距准备充分尚有相当的距离，因此切不可盲目行事。在充分地听取了各派专家意见的基础上，全聚德企业集团的决策层经过反复研讨、分析与调查，决定综合两派专家的意见，采取下述行动：一、巩固发展“精品正餐战略”。集团下力度进一步在产品质量、服务质量、营销质量等方面做出努力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从“弘扬中国传统饮食文化、促进全聚德发展”的战略高度认识“精品战略”的意义。二、发展食品加工业，走集约化、规模化之路。具体为采用“一体
