市场营销案例汇集.docx

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1、市场营销案例邱玉臣 李丽呼伦贝尔学院经贸学院市场营销课题组目录案例1 日通公司市场营销观念的变革.1案例2 苹果计算机观念上的失误.5案例3 商务通的成功之道.8案例4 宝洁开发新产品14案例5 精工石英表的产品+谋略.17案例6 海信成功之道共用品牌25案例7 摩托罗拉的品牌细分34案例8 耐克的品牌策略37案例9 荣事达的品牌延伸策略41案例10 格兰仕的成功之道价格营销45案例11 TCL的成功之道网络营销56案例12 娃哈哈的控制营销62案例一三 索夫特的分销网络整合67案例14 菊花集团改革分销渠道结构的尝试70案例一五 透视秦池模式78案例16 爱多能否再现彩虹促销策略83案例17

2、 都是PPA若的祸康泰克环境危机.89案例一八 科龙集团的成功之道整合营销传播94案例19 农夫山泉的事件营销.106案例20 张裕集团以沟通为主的营销模式.1一三案例21 服务营销的典范宜家家居.120案例22 建国宾馆独辟蹊径开发服务产品.124案例23 海尔集团的营销模式.一三1案例24 黑马奇瑞的营销模式.一三8案例25 青岛啤酒的多品牌战略营销模式.144案例26 联想集团的成功之道多层次营销模式.149案例27 “喜力”啤酒的市场策略.一五6案例28 康师傅成功看得见.160案例29 丰田车车到美国也有路.163案例30 “正广和”搭上网络快车.166案例31 迈向电子商务的两个“

3、通用”.179案例32 超级终端国美.一八2案例33 绿屋百货经营策略.一八5案例34 京城“红苹果”红光不再.一八9案例35 麦当劳的连锁经营.196案例36 中国彩电企业如何突围价格大战.199案例37 新可乐为何昙花一现.202案例38 脑白金营销策划.2一三案例39 冬凌草含片市场调查与营销策划.217案例40 “贡橘干酒”变“干黄”营销策划.224案例1日通公司市场营销观念的变革 “日通”是日本综合运输界最大的企业，规模虽然庞大，但运作方式却一直是守旧而不知变通的。所以曾经一度被同业戏称为“长毛象”，意指它可能会因不知变通而像巨大的史前动物长毛象一样，不能适应变化了的环境以致最后灭绝

4、。但是，在20世纪70年代后半期，“日通”却开始发动攻势，高喊“塘鹅来锣！塘鹅来了！”的口号，给整个运输界带来了一场大骚动。所谓“塘鹅”，指的是“日通”陆运部门改用卡车快速运送轻小货物，而且服务到家的新营业方式，“塘鹅”就是他们所采用的商标。“日通”的陆路运输部门，一向只习惯于运送粗重的大宗货物，后来环境大变，在突发而至的激流中，他们也只好改为采用“塘鹅”的方式，急拍翅膀以图生存了。 由于20世纪70年代后半期日本社会的经济状况转为“稳定增长型”，原料业界也随着出现不景气的局面，日本社会的产业结构不得不跟着作大幅度的转变。整个社会上产业的增长，已由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合型产

5、业。货物运输界历来就必须依托各种产业活动而营生，产业重心一转变，自然马上受到重大的冲击。 “日通”的决策者们对形势的转变是有切肤之感的。“日通”的陆运部长小林泰然，在回答记者的访问时很直率地指出：“陆运业本来就是夕阳产业。日通陆运部的主要业务，就是利用日本国家铁路公司来代客运送货物。整个流程是先从托运者手里接货，用卡车送到火车站，由国铁，货车送到目的地，再由当地日通的卡车接过货物，送交给收货人。这项联运业务，以前一直是日通的黄金路线和摇钱树。但近年来，这条路线的营业收入，在日通所有部门的营业收入中所占的比率，已经逐年低落。1960年，这条路线占日通全部营运收入的552，1970年降为315，1

6、980年再降为216，1981年又降为12，一路狂泻，再无复往日黄金路线的风光了。” 确实，从20世纪40年代后期一直到60年代，连接铁路的陆路接驳运送方式都是大量而且能够有计划地运送货物的最适当方式。而这以后，照“日通”董事长广赖真一的说法，“有人甚至认为用其他任何方法，都比经由铁路运送要好”。陆运部长小林泰然则埋怨说：“实际上，我们这套输送系统还算是相当完备的。然而今天社会对我们的评价这么低，怎不叫我们遗憾呢?”照“日通”自己的讲法，在被卡车运送所抢走的业务中，至少有一五还是比较适合“日通”连接铁路的运送方式的。 这种由铁路运输贯穿其间，两头由卡车负责接驳的联运方式，曾在1960年达到全盛

7、期，在当年“日通”营业的获利额中，陆运部门的联运业务就占了39。但是到了1965年，虽然陆运部门的营业收入仍占“日通”营业收入的45，获利额却只占43。两年后，开始有赤字出现，从此，结算表上就一路出血不止了。 货物运送从“国铁”移往卡车的主要原因之一是，高速公路和一般道路所形成的交通网已经建设齐备。此外，“国铁”本身也发生过一些事件，动摇了托运客户对“国铁”运送机能的信任。例如，1965年以后，“国铁“货运接连发生了几次大规模的罢工，使得一向被认为是最稳定的运输方式的“国铁”，在托运客户的心目中逐渐成为不稳定、不可靠的输送方式，而且从1976年11月开始，“国铁”货物运价一下子涨了586，从此

8、有货物要托运的客户都舍“国铁”而去。 在运输系统中， “国铁”质量的恶化，大大影响了“日通”的陆运部门。以连结“国铁”代送货物为专业的企业，就像是一场婚姻关系中，一位不幸的太太碰到不长进的先生，想离婚脱离关系又不可能，因而只好接受日本社会的习俗，由太太委屈地背负起不称职的名声。事实上，“日通”的业务并不都是连接“国铁”代送货物，因而要与“国铁”脱离关系也不是不可能。然而就因为“日通”是日本运输业中排名第一的大企业，所以它没有放下“国铁”这个包袱。这一方面是由于“日通”觉得自已有一份社会责任，不能随意撒手；另一方面也由于有日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”脱离。 尤其是，“国铁”的货运业绩虽

9、然相当不理想，但是“日通”的生意仍然占了“国铁”运费收入的40，仍然是“国铁”的主要衣食父母。“日通”就算想与“国铁”断绝关系，实际状况也不容许它说断就断。 曾担任过日本政府运输省事务次官，后来担任“日通”董事长的广赖真一，嘴上常挂着一句话：“运输业对社会大众负有一份使命。”因此，“日通”虽然一五年来营业损益表上年年出现赤字，还是照旧维持投资“国铁”的营业方针，只要“日通”全部营业的利润还可以弥补得了年年的赤字，一切也就算了。但世事在不断变化，做“好太太”的“日通”说不出口的话，没想反倒让身为“恶丈夫”的“国铁”抢先说了。 “国铁”开始了改革，拟订出一套复兴计划。这套计划中的一个重点，就是在全

10、国各地推行货运车站集约化。1960年，日本全国的货运车站有3850座，到1981年末，已经减为1200座。专家们认为， “国铁”货物车站的集约化程度其实还可以精简。在这种情况下，“日通”陆运部门的联运业务也就随之精简，对“日通”来说，这真是减少赤字的好机会。 不过“国铁”毕竞还是国营企业，一直秉承着背负太阳旗以照顾全民的责任，不论是客运部门或货运部门，都反映着这种责任感。“日通”陆运部长小林泰然指出：“国铁在列车时刻表的安排和运费打折方面，都比以前还要顾及托运者的方便。” 受到这种转变的影响，“日通”的陆运业务逐渐有了起色。小林泰然说：“国铁肯作如此改善，实在是前所未有的事。这种状态只要能够小

11、幅度地增长下去，不再萎缩，也许还”但是这种好转能不能持续下去的关键，完全要看景气的走向，以及“国铁”货运车站集约政策的实行结果如何而定。而且就算真的这样实行下去，也没有人敢保证有多少货运业务会再流回“国铁”。相反可以肯定，往日的盛况已是一去不复返了。既然如此，“日通”派遣许多作业人员常驻货物车站的政策，自然也要重新检讨改进。面对这一棘手问题，“日通”确实花了一番苦心琢磨，结果就导致了“塘鹅”业务的产生。 “日通”的陆路联运事业虽然患病已久，但是它的仓库业一直到20世纪70年代后半期才出现病兆。“日通”也是日本最大的仓库业者，其仓库面积占日本全部营业用仓库面积的9。20世纪70年代末，日本连续碰

12、到农作物歉收，而日本政府又采取缩减库存政策，积极处理仓库里的存米和所谓的陈年老米。由于“日通”的仓库业务一向是在积极地接受大米储存，当日本政府采取加紧处理陈米的政策之后，“日通”仓库的业务量就开始下滑了。1980年，“日通”仓库每月平均存米量314万吨，到1982年7月就减至20万吨。承接了政府物资的业务，由于保管期较长，自然就会有稳定的效益，但稳定往往也会伤害营业活力。所以有人对“日通”提出批评，认为“日通”过分依赖政府的生意，削弱了自己招揽业务的能力。这的确是相当严重的毛病。 特别是20世纪80年代以来，客户对仓库业者的要求，又有了极大的转变，不再只是要求仓库业者提供储存空间，而且更希望提

13、供诸如输送、搬运、流通加工、情报服务等综合性的服务。再说，“日通”过去最拿手的业务，一直是以承接大宗货物为主，然而由于时代环境改变，大宗货物的业务巳逐渐式微，客户要储存的货物，已转变为量少但是种类繁多的小宗物品。因此，就仓库业者而言，以体积重量取胜的“重、厚、长、大”时代已经告终，整个时代的要求已经转向“轻、薄、短、小”了。 “日通”的卡车运送部门，也同样面临必须采取“轻、薄、短、小”对策的关头。这种全程都由卡车负责运送的营业方式，又可分为区域运送和路线运送两种。区域运送是由固定的客户雇车，送货也都是送往一定的场所。路线运送的收货人和送达地点都不固定，形形色色，相当混杂，尤其是20世纪80年代

14、以来轻量小宗货物激增，零碎的小包货物成为货运站的主要业务对象，成批地堆积在货运站上，然后混载上车。在这种情况下，混载的输送效率也就成了首先必须要解决的问题。 以前，在“日通”卡车运送部的业务中，区域运送和路线运送所占的比率是9：1，其中整部车租给某一客户的比率相应也比较大。这种方式，在载运量极大，而且每部车都能满载又不浪费的时代，是能发挥威力的。但是后来环境变了，商界的物品流通方式明显地朝轻量小宗的方向发展。譬如，纤维公司往各地零售店送货时，大概每季只要送一箱去就够了，原因是零售店的经营姿态有了极大的改变，店主不喜欢在店里放太多卖不掉的货，反正一旦缺货，随时拔电话就能很快补齐，非常快捷便利。

15、因此，“日通”于1977年6月推出“塘鹅”计划，正式开始运输小宗货物。然而这比“大和运输”还是晚了一年多。“大和运输”早在1976年4月就已推出“黑猫”行动，开始运送小宗货物。“黑猫”的营业量，当年就达到171万件，1977年为540万件，1978年为1087万件，1979年为2227万件，1980年为3340万件。而“塘鹅”的营业量1977年是23万件，1978年为一五4万件，1979年为450万件，1980年为660万件。比较双方的增长速度，“塘鹅”根本不是“黑猫”的对手。 “大和运输”崛起之时，是以大都市为中心，广设运送网。“日通”却不然，全国各地都是它服务的对象。由于彼此选择的服务范围

16、不同，就造成了双方业绩的巨大差距。而其主要原因，是因为“日通”对于小宗货运业务的反应迟了一步。已习惯于“重、厚、长、大”型业务的“日通”，想要一下子就转变到“轻、薄、短、小”型业务上来，并不容易，需要一段相当长的适应时间。 不过，自1981年10月以后，“日通”开始采取积极的营业活动：重新塑造了“塘鹅”的新形象，称呼“塘鹅”为“灵活的陆运掌旗者”。结果在一年之内，仅仅是业务需求量最大的12月份，就做了370万件生意，使当年度的营业件数高达一三00万件，增长速度之快。可用“飞跃”一词来形容。尽管如此，该年度“大和运输”的营业量也增加到了5000万件，双方业绩还是有一段距离。 “日通”开始经营“塘

17、鹅”运送业务后，为了要容纳小宗货物的分类和存放，当然就需要一些分类和存货的场地。“日通”如果能将原来陆运部门中充斥的冗员，以及那些已关闭的货物车站附近的仓库，挪来转用，则在资源运用方面将更加效率化，也可以为陆运部门注入新的活力。 此外，除了陆运部门，其他部门也需要改革。负责海内外货物运输和执行旅行服务的航空事业部，以及非得利用空运不可的国际输送事业部，也都面临激烈的营业竞争，如果不能重新调整步调，采用灵活的运营方式，势必无法迎接已经到来的挑战。 因此，“日通”从1982年开始，拟订了一套三年经营计划，希望在接下来的三年中，每年的营业增长率都能高达7。要实现这一目标，“日通”还得付出艰辛的努力。

18、 评折 “日通”的转变，引人注目的是经营方式的改变，而根子上却得益于经营理念的转型。 经营理念，或称营销观念，是指企业在谋划和组织市场营销活动时所依据的具有指导思想和行为准则意义的观念。或者说，它是一种营销哲学，一种关于市场营销的根本态度的看法。它作为企业市场营销活动的出发点，对营销的成败具有决定性的影响。 人们的社会存在决定人们的社会意识，一定的市场营销观念是一定的市场经济运行的产物。“日通”营销观念的转型，与日本社会的经济状况、产业结构的重大转变密切相关。20世纪70年代后半期以来，日本社会的经济状况由“高度增长型”转变为“稳定增长型”，产业重心由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合

19、型产业，“厚、重、长、大”的时代演进为“轻、薄、短、小”的时代。在这种情况下，原来依托“国铁”进行铁路、公路联运，主要运送粗重大宗货物的“日通”的日子就不好过了；由于农业连年歉收，政府缩减粮食库存，原来主要承揽政府物资储存业务的仓库业务也开始下滑了。形势逼迫“日通”审时度势，改变过去靠着铁路坐等生意，依赖政府稳取收益的观念，面对市场以及日趋激烈的营业竞争，以新的经营方式迎接已经到来的挑战。 这与整个西方国家企业的市场营销观念的转变轨迹基本上是一致的。以美国为代表的西方国家，其企业的市场营销观念经历了旧、新两大阶段。旧观念的特征是生产者导向，新观念的特征是市场需求导向，而导致旧观念向新观念转换的

20、根本原因是20世纪50年代以来，尤其是70年代以来社会经济的迅速发展以及由卖方市场向买方市场的转变。 经营理念的转变必然导致经营方式的改变。所以“日通”推出了“塘鹅”业务，仓库业务也转向“轻、薄、短、小”，并又提供输送、搬运、流通加工、情报服务等综合性服务。这为“日通”注入了新的活力，使它避免了长毛象的厄运。 但是，“日通”的“塘鹅”计划还是比“大和运输”的“黑猫”行动晚了一年多，这一时间差距造成了双方业绩的巨大差距。“日通”要保住昔日的“大哥”地位，还得付出艰辛的努力。这说明认清形势、抓住机遇对于企业的生死存亡具有何等重大的意义。 造成“日通”在经营理念和方式改变上“慢半拍”的原因是养尊处优

21、积重难返。“日通”在思想和业务转变上“反应迟了一步”，是因为想要一下子转变“并不容易”：一方面“日通”已经习惯了老业务、旧体制，缺乏自己在市场上招揽业务的能力；另一方面还有日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”放下“国铁”包袱转向市场求生存。这说明经管理念和方式的改变是何等的艰难。事实上，无论在西方国家还是在中国，这种变革在大多数情况下都决不是一蹴而就的，它往往需要理智、胆略、见识以及坚持不懈的努力。 思考题 1“日通”经营理念和经营方式的改变给我们以怎样的启示？2“日通”还需作出怎样的努力才能赶上和超过“大和运输”？案例2 苹果计算机观念上的失误 自1976年以来，苹果公司一直是美国最为成功

22、的新崛起的计算机制造商。进入80年代，它的开创性的苹果 型个人计算机赢得了越来越多的客户。1982年，苹果公司总裁史蒂文乔布斯成为时代周刊的封面人物。1983年，个人计算机取代了人的地位，当选为时代周刊的“年度机器”。截至1984年9月26日，苹果计算机的年销售额已达到一五亿美元。 然而，创造中的破坏对谁都不留情。计算机刚在时代周刊登上封面，还在市场上供不应求时，它们中间的淘汰战就开始了。那些走在重大转折最前面的企业家，往往也最先闯入祸福难测的市场，最先经受市场威胁的挑战。苹果公司在与IBM的竞争角逐中曾获得过很大的成功，人们预言，如果乔布斯能始终准确地确定他应占有的市场份额，他就极有可能成为

23、计算机工业中名副其实的福特，建立起一座连IBM都不可能把它压垮的城堡。但是苹果公司却在关键时刻出了错，未能把握住自己的命运。 在80年代初期苹果公司与IBM的短兵相接中，IBM从个人计算机的家庭市场中败下阵来。于是，从80年代中期开始，苹果公司雄心勃勃地将注意力转向一个更为远大的目标：向IBM个人计算机在办公室市场的垄断地位发起攻击。据估计，商业界所购买的计算机占美国市场上销售的个人计算机的2/3左右。苹果公司曾以两种较大功率的个人计算机小试锋芒地赢得了商业界的部分客户，这两种个人计算机就是苹果三型机和丽萨机。于是苹果公司又试图将其在1983年首次推出的麦金托什机变成替代IBM个人计算机产品的

24、办公室用计算机。 在麦金托什运动的第一年即1984年，苹果公司销售了275万台麦金托什机。正当工业分析家们怀着敬佩的目光看待它在第一年的成就时，苹果公司却未能获得向幸福杂志所列的500家公司销售产品这一关键性的突破。尽管麦金托什机具有给人以深刻印象的图像和计算能力，尽管它比IBM的个人计算机更容易使用，但它却没能“起飞”，因为它缺乏商业性软件，也不能与IBM产品配套使用。 苹果公司一直试图阻止其他公司仿造它的计算机，并且有相当大的成功，它甚至迫使富兰克林公司试图制造兼容IBM部件的机器。这一方针减少了使用苹果公司软件的计算机总数，并妨碍了苹果公司建立有效的工业标准。与此相联系，苹果公司自己推出

25、的三种技术复杂的苹果三型、丽萨型和麦金托什机，也不能同苹果二型兼容，而且这三者之间也很少可以兼容。 这样，苹果公司就骄傲自大地扔掉了它在软件共用上的真正资本，开始在硬件上赤手空拳地同IBM及其他公司竞争，而这些公司拥有至少是相等的技术实力，在可用于新技术水平的16位计算机的软件上则拥有更大的销路。苹果公司因此慢慢失去了成为计算机工业主宰的机会。正当苹果公司夸耀自己是老大哥IBM公司的主要接替者时，它却已经为IBM公司在个人计算机市场上意外的飞升打开了大门。为了赢得16位处理机的市场，IBM公司只需要做一件事就行了，那就是效仿在某些方面作某些改进苹果公司在赢得8位机市场时采用过的，后来为了发展新

26、产品又抛弃给IBM公司的战略。 因此，起初乔布斯和其他的董事们都轻率地预言麦金托什机前途光明，认为它将成功地成为拥有幸福500家公司所有台式计算机销售量75以上的IBM个人计算机的真正对手。但到1985年，苹果公司却被迫收缩起它的预测，其目标也仅仅是在其“试销“的那年中争取获得主要几个公司的50份订单而已。来自工业界的消息表明，较小的公司构成了销售给商业界的80以上的个人计算机销售量。甚至在承认IBM将继续垄断幸福500家公司的购买量时，苹果公司还抱着这样一线希望：以显示其拥有至少部分具有影响的大公司成为麦金托什机用户，来赢得小型商业购买者这一目标市场。而这仅仅是因为苹果公司确实得到了联邦捷运

27、公司、通用汽车公司、电话电子总公司、霍尼韦尔和英特劳拉等大公司要求购买麦金托什产品的订单。 软件问题使苹果公司前景十分险恶。除非苹果公司能将更多的麦金托什产品推销给商界客户，否则它就很难说服软件编制者和制造商来为麦金托什编辑程序。然而如果没有广泛的大批量的程序，则仍然很难向商界客户推销麦金托什产品。在软件上，IBM显然比苹果机享有更明显的优势，例如在1983年，为IBM个人计算机设计的程序数量就是苹果机的5倍。 苹果公司另一个致命的弱点是它与独立经纪人之间的不良关系。苹果公司销售人员为潜在客户所提供的麦金托什机的价格下降率是中间商们所不能匹敌的，以致加利福尼亚州连锁店的主事认为这种交易不公平。

28、于是，苹果公司指示其全国的销售人员记住这种情况，只寻找“十分明显的潜在客户”，而将少量的订货留给中间商。 到1985年中期，苹果公司已明显陷人困境，麦金托什运动的结果令人失望。公司在第一季度撤销了一个子公司，并遣散了公司20的雇员。麦金托什机每月发货量仅为1万台，远远低于公司每月制造8万台计算机的能力。随着形势的日益严峻，约翰斯卡利主事开始限制并最终取代了乔布斯苹果机。乔布斯最终未能赢得曾统治汽车工业近20年之久的亨利福特那样的荣誉。 这时，有些商业客户劝告斯卡利坚持面向教育市场，放弃用麦金托什机来向IBM挑战的企图。斯卡利经过郑重考虑，提出了反驳意见。他对麦金托什机了如指掌，认为正是首先有了

29、麦金托什机才开创了苹果机现有的基业。他充满信心，立即着手展开新的营销攻势，亲自向大公司客户游说，动员他们购买麦金托什机，同时还请求软件公司为麦金托什机编制更多更好的程序。 由于过去竞争失利的教训，苹果公司似乎也开始认清了计算机工业的本质，它开始使丽萨二型与麦金托什型兼容。在另一家公司开发了一种16位的6502型样机后，苹果公司甚至制订了积极进取的计划，要更新已在市场上立足的约一五0万台计算机中95所装备的微处理机。 到1987年，斯卡利的努力有了明显的效果。工业分析家们估计，1986年全世界个人计算机的装运量仅上升为9，而麦金托什机的装运量却翻了一番。虽然麦金托什机在商业机构的销售量仍旧只占7

30、，然而人们越来越注意到，麦金托什机明显带有便利用户的风格。与此同时，苹果公司也从两项重大的发展中获得了很大的益处：首先它成功地研制出了台式刊印机，它能将麦金托什机首创的排版文件高质量地印刷出来；其次是Excel的成功，这是一种展纸式程序，它能使麦金托什机与可在IEM个人计算机上操作的Lotus l23程序相抗衡。因此，在1986年，IBM的利润有所下降，而苹果公司的利润却增加了一五，达到154亿美元。1987年，苹果公司在证券交易市场的股票行情达到了3年中的最高额40以上，而在1985年中期，它还在以14的低价抛售着自己的股票。 当然，苹果公司仍然面临着来自IBM公司的相当可怕的威胁，因为IB

31、M公司显然是有潜力来吸收麦金托什的优点并占有其销售点的，就如同它在20世纪80年代初从成功的苹果二型机那里抢夺其生意一样。另外，苹果公司能否维持目前的销售方式也是一个问题。苹果公司反对IBM的直接销售方法，斯卡利认为，只要谨慎地选择中间商，并将公司较为复杂的产品限制在较有经验的销售点出售，苹果机就能吸引住商业客户。但是工业分析家们指出：“如果没有直接销售队伍，就不可能在商业市场中进行成功的销售。”对此，斯卡利只作了折衷性的让步：在全美国安排了40名推销员，来联络中间商和公司客户。 评折 实际上，苹果公司至今还未能从困境中走出来。这个当年风云一时的美国第三大个人电脑制造商，目前已处于崩溃的边缘。

32、 本案例展示的是一个本应该前途无量却因为步入误区而病魔缠身、一蹶不振的企业的运行轨迹。苹果公司的创业史曾经是美国电脑界的典范，也是美国企业界的美谈和佳话，人们在书籍、文章和演讲里不厌其烦地引述苹果公司的成就，甚至美国总统克林顿在第一次发表国情咨文的时侯，也把苹果公司当时的最高行政主管斯卡利安排在克林顿夫人的座位旁边。美国权威性的商业报纸华尔街日报指出，苹果公司在技术领域引发过两次变革：一次是1977年推广使用个人计算机，另一次是1984年通过麦金托什机的鼠标定位和图像表示法，使没有接受过技术训练的人也可以使用计算机。在这个过程中，苹果公司迫使包括IBM和微软公司在内的每一家电脑公司都加入它开创

33、的新潮流，苹果电脑的名声和彩虹色的苹果商标也成了世界上家喻户晓的标志。 但是苹果公司的成功以及它的偶像地位也为它的失败埋下了种子。工商业战略家和经济界人士认为，苹果公司的失败是它自己一手造成的，它过于相信自己，低估了竞争对手的能力，缺乏一个有连续性的商业计划，因此铸就了一系列根本性的铅误。 就本案例所介绍的情况来看，苹果公司主要的失误有两条： 第一，它缺乏商业性软件。苹果公司一直以它独特的方式生产硬件和软件，同时阻止其他公司仿造它的计算机。这就大大限制了使用苹果公司软件的计算机总数，并且最终妨碍了苹果公司建立有效的工业标准，从而在这一领域内输给了IBM公司。软件共用，机器兼容，方便用户，这是电

34、脑市场的基本要求。苹果公司被傲慢所蒙蔽，营销观念扭曲，在总体指导思想上背离了计算机工业的本质，其前景自然不能乐观。所以，华尔街日报甚至认为，苹果公司没有授权其他计算机制造商生产深受欢迎的麦金托什机操作软件，从而错过了一个大好机会；如果苹果公司当时做出相反的决定，盖茨的微软公司在电脑界就未必会有今天的地位，盖茨本人也未必能成为美国最富有的人。 第二，销售渠道不畅通。苹果公司的产品价格本来偏高，后来为了竞争不得不大幅度降价，从而导致与中间商关系的恶化。不过这一问题在美国以至整个西方世界萎靡不振的电脑市场上是较常见的。苹果公司之所以在销售渠道上棋输一着的原因是，一方面它缺乏从根本上改善与中间商关系的

35、诚意，另一方面它又反对例如IBM公司的直接销售方法。电脑这种产品实际上更适于直接销售，证据就是IBM的直接销售队伍创造了并且还在创造着令人羡慕的辉煌业绩。苹果公司在间接销售上既未理顺关系，在支接销售上又未放开手脚，其销售业绩自然大受影响。苹果公司处于风雨飘摇之中，然而它毕竟有过辉煌的历史。目前它已聘请吉尔阿米利这位在拯救濒临破产企业方面久负盛名的能人出任董事长兼首席执行官，以图东山再起。它能否创造奇迹，战胜IBM，还是个未知数。 思考题 1你认为苹果公司从风云一时走向一蹶不振的主要原因是什么?是营销观念上的?还是战略上或具体操作上的?还是别的什么?2苹果公司怎样才能最终走出困境再创辉煌?案例3

36、商务通的成功之道产品概念营销模式 人们统称的“掌上电脑”又称PDA，是“个人数字助理”(Personal Digital Assistant)的简称，它是一种用于处理个人事务的数字设备，其产品功能主要表现在记录和处理个人信息的通讯录、名片册、计算器、日程安排、约会信息提示等。在1998年以前，中国的PDA市场基本上处于一个缓步发展的阶段，中国人真正开始认识并了解掌上电脑是在1999年。正是在这一年，商务通凭借巨额的广告投入打造出一个鲜活的PDA市场，让国人对这一行业有了全新的认识。 一、市场背景介绍 追溯起来，掌上电脑进入大陆市场已有l0余年的历史，但直到1992年，快译通品牌树立起来的那一年

37、，它才真正开始产生影响。随后，好易通、文曲星、随手写、神宝、名人等品牌纷纷登场，加速了这一消费市场的形成。然而，人们印象中的掌上电脑市场却一直是不温不火的。掌上电脑为什么火不起来?引用恒基伟业常务副总裁孙陶然的话说，是因为以往的厂商始终没有充分认识到掌上电脑巨大的市场潜力，“他们只是把它当作计算机产品的附属，因此总摆脱不了小打小闹、小本经营的观念，没有按照开拓一个行业的要求去做很正规的市场推广。 相比来说，北京恒基伟业公司独具慧眼。他们首先发现，随着社会生活信息化程度的不断提高，个人信息处理和数据保存对人们的意义越来越大，因而PDA应该是一个具有广阔发展空间的新兴行业，而不只是计算机产业的一个

38、分支。正如孙陶然所说：“所谓行业，我们是从市场需求的角度来讲的。发现一个行业比发现一个市场更有价值。” l998年12月一八日，北京恒基伟业电子有限公司在香格里拉饭店举行新闻发布会，宣布其自主研发生产的全中文掌上手写电脑“商务通”全面上市。在当时，谁也没有想到，“商务通”这么一个可以放在衬衣口袋里的东西，居然在短短几个月的时间一跃成为同类产品的领头羊，价格虽然从1780元直升至2一八0元，却仍然供不应求，销量高出其他同类产品十几倍甚至几十倍，并接连几个月保持l00以上的增长速度。很多城市的商场都主动上门要求经销商务通。 另外一个无可争辩的事实是，1999年，在“商务通”像飓风般席卷市场的同时，

39、也带动了整个PDA市场在中国隆隆启动。可以毫不夸张地说，一个产品启动了一个行业、人们似乎突然开始意识到PDA这个不大的东西对于他们生活工作的重要性，而同期商务通的销售量也创造出每月上一个台阶的奇迹速度。 恒基伟业只用了半年的时间，就把商务通这个品牌从零做到了市场第一名，并建立起一个覆盖全国的商务通销售网络。恒基伟业成功的市场推广使掌上电脑市场全面启动，也由于成功的市场推广，恒基伟业一举成为掌上电脑市场的领导者，商务通更成为最知名的掌上电脑品牌。2000年，恒基伟业被评为“中国最有影响力企业”的荣誉称号。 那么，究竟是什么原因，使得商务通能在经济疲软的大背景下掀起一股如此持续不衰的销售热潮呢?

40、研究表明，营销是商务通做的最成功的方面。 二、营销致胜商务通营销策略分析 市场营销这一过程包括确立目标市场，查明该市场之需，以及组织实施一系列可行又有利可图的方法作为应对措施。换句话说，市场营销就是由一个公司自身适应它的环境的全部活动所形成创造性和盈利能力，市场营销工作就是把社会需要转化为可以盈利的机会。对任何企业活动来说，无论规模大小，也无论新近生产还是早已创立，构成市场营销的各要素都对企业的发展发挥着核心作用。下面我们将从技术、定位、设计、广告和服务等方面对商务通的成功经验进行简单的分析。 1技术延伸做人们实用的工具 产品是市场营销的核心部分，而技术则是决定该产品能否在市场上占领先机的决定

41、因素。在商务通上市之前，市场上已经出现了以WinCE为平台的掌上电脑，而且被媒体妙得火热。在这种形势下，国内不少电脑厂商纷纷推出掌上电脑产品。但这种以WinCE为平台的掌上电脑仍然只是台式电脑的微型化，普遍存在启动慢，操作系统占用系统资源过多的现象，因此，它的处理速度很难让人满意。随着技术的进步，采用新的高速处理芯片的掌上电脑逐渐问世，并被人们称之为PDA。这些新型的掌上电脑可以置于掌中，也可以装于口袋，其精巧的外观和强大的数据存储以及处理能力强烈地冲击着信息产业市场。从世界范围而言，当时预计至2000年PDA产品的全球规模可达2000万台，年产值在100亿美元以上。就是在国内，使用PDA的人

42、群也在迅速增长。而国内的PDA厂商在世界性的商机面前更是不甘落伍，纷纷推出以电脑记事簿和电子辞典为主的产品。这些电子产品，满足了不同层面用户的需求，开拓了不同层面的用户市场。 从种种迹象来看，当时的PDA市场正处于成熟期的前夜。PDA产品不仅在技术上需要深化，还要确立产品的市场定位，进行横向的拓展。在这种背景下，北京恒基伟业电子有限公司推出了被冠以“商务时尚”的商务通掌上型电脑。 商务通的出现首先是技术进步的结果。商务通借鉴了当时国内几乎所有同类产品的优点，可称为中文PDA的“全能冠军”，通过创新设计，商务通提供了“开机显示最近使用过的27个电话号码”、手写汉字输入、百家姓查询方法、密码保护和

43、机内预设的使用说明等功能，大大增强了产品的简单化和方便化特征。用孙陶然的话说，就是“我们从实用、好用、易用，也就是科技让你更轻松这个角度出发，一上来就把CPU做得比较高。”他还说，“能储存50万个汉字和200万个字符的1兆内存，既满足了现在的需要又为将来升级留出了空间，如果没有这个市场概念的话，我们也不会这样去生产。”因此，可以毫不犹豫地说，商务通集中了一大批最成熟的电脑先进技术，极大地丰富和提高了掌上型电脑的实用功能。 正如恒基伟业的研发人员所说，我们并没有选择最新的技术，因为高科技说到底是为用户使用服务的；我们只是选择最成熟的技术，因为我们关注产品功能的设计和实现。商务通主要针对商务应用，

44、因此，必须要将使用者所需的功能做到最强大、最实用、最方便使用。它除了具有传统的电子记事簿、电子通讯录、电子词典、电子秘书、中文PDA等所有的功能外，更增强了大量在商务活动及日常生活中需要的实用资料。在电话、记事、便笺、日程、手写输入和词典等功能方面与其他同类产品相比，表现出明显优势，加之其时尚化的设计，使得商务通在各界人士中间深受欢迎并享有很高的知名度。 总的来说，商务通在开发过程中不仅在功能上提出要求，而且在机器尺寸、厚度、屏幕大小是否符合人体习惯等各方面都经过了无数次的试验，力求每个环节上都能体现出针对使用者的实用、方便和舒适。这就是商务通一经上市即获得消费者瞩目的重要原因。 2准确定位市场，施展个性魅力 对于PDA产品，当时的PDA厂商面临一个共同的困惑，那就是市场定位。PDA的厂商们长期以来借助于集团购买或是礼品消费来维持企业乃至整个行业的生存，这与PDA的高科技产品的地位毫不相称，而且使得PDA市场的温度始终难以走高。在竞争当中，也有一些厂商通过利用市场上缺乏低价位产品的缺陷，也就是通过降低产品的档次来帮助消费者迈过价格的门槛。但这样做的结果使得在消费者的构成中，大中学生所占的比例很大，有时甚至可达到50以上，但以学生这样一个消费阶层来作为PDA产品的支撑点，总未免让人有种“小牛拉大车”的感觉。显然，市场定位模糊是过去掌上电脑火不起来的重要原因。 恒基伟业在商务通完成开