《快消行业营销基础课.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《快消行业营销基础课.docx（34页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、快消品行业营销基础课注：本基础课为快消品行业行内资深人士之作，整理出来營銷的部分供研究快消品的投资者参考之用。既然是说销售普及，就从最基本的谈起吧。最先说说什么是消费者？什么是客户？你可别说我无聊，说这些天下人都知道的基础知识。因为我们最终都是通过客户将产品卖给了消费者，所以就一定从这个最基础的说起。客户：从工厂或者其他客户处购买我们的产品用于转卖的人叫客户；消费者：购买我们产品用于直接饮用的人叫消费者。大家说这个谁不知道，你弄得很高深似的。我也肯定大家一定都知道，但是我们作为业务就一定要思考一些问题：1、我们作为业务平常主要是在和谁打交道？2、谁最终购买了我们的产品？3、公司做个100搭5是
2、针对谁的促销？再来一瓶又是针对谁的促销？加量不加价呢？你能回答这些问题了，你就会进一步思考客户和消费者的需求是什么？公司给你一个促销方案你该如何去沟通？为什么我们要在客户身上做推力？而在消费者身上做拉力？我们明白了什么叫客户,也清楚了我们作为业务其实日常主要是在和这些客户打交道,所以我们就有一些有心的前辈将这些客户做了一些分类,把一些有着一些相同销售特征的客户统一起来叫“渠道”，以方便做一些针对性的研究和策略。我们做快消品的一般把渠道分为三大类：1、传统渠道2、现代渠道3、特殊渠道每个大类里面有逐步的被细分出很多小的子渠道，子渠道又被细分成子子渠道.。就是这个样子，因为今天的市场越来越细分，分
3、工越来越明确。那我们知道了有这么多渠道、子渠道、子子渠道.，也知道我们的产品需要通过这些渠道包含的客户转移到消费者得手上，那我们作为业务是不是该思考我们怎么样用一种最有效、最经济的方式来覆盖、服务这些渠道？让我们一起来做一次推演：假如汇源今天是一个新上市的产品，公司的产能有限，知名度、美誉度一般，在山东的一个小县城里生产，但是老板对这个行业非常看好，也非常希望这个产品能走向更广大的市场。这个时候湖南的一个客户找上门来，要求在湖南区域经销汇源的产品，假如你是老板你会怎么做？老板看好行业、急于发展，这个送上门的生意肯定会做。那我们会不会说马上给这个客户拟定一个目标量，然后马上在湖南成立省级大区，下
4、辖多个市县级的办事处，配备业务人员去覆盖湖南市场？答案肯定是否定的。为什么？因为风险过大。那么理性的做法是什么呢？我们可能会考量这个客户的能力，并与之沟通确定一个业绩指标，让他自己先操作湖南市场，公司这时候可能会有一个业务经理服务这个客户，但这个业务经理更多的精力是去开发湖北、四川、安徽、江苏.，去找到这样的客户并开发成区域经销商。这个时候公司会不会去要求这个经销商每个产品必须按什么样的价格出售啊？一般也不会，独家代理新产品，肯定会追求高一点的毛利，当然公司肯定有建议指导价。通过一年的努力，公司基本上已经在全国各省级区域都开发出了经销商，而且通过一年的努力，很多省区的销量已经初具规模，消费者对
5、公司的产品也逐渐认可，已经有一些县市级的客户找到公司来愿意在他的小区域内经销汇源产品，但是每次能承担的发货量还较小，如果做的话，公司的业绩肯定会增加，但是相应的经营成本也很高，你是老板你会怎么做？我们马上取消去年那个客户的省级代理权？马上和这些客户签订新的经销合同？为了销量增长成本再高公司也直接给他们发货？在这些县级区域成立销售机构帮助他们更好的覆盖、服务市场？显然正常情况下不太会这样做，老客户寒心，新客户压力大，公司经营风险大、成本高。那么就还任由老经销商独霸省级总代理权？让他在这些下线客户身上赚取高额的利润？让他制约公司业绩的发展？当然也不可以。理性的做法是我们去和那个省代沟通，我们帮他在
6、区域内的市县开发二批，但是他必须按照公司约定的价格给这些二批以及其他客户供货，我们肯定会和他沟通虽然毛利降低，但销量肯定大幅上升，所以赚的钱不但不会变少反而会多；他的市场地位会提高等等。我们这个时候肯定不会再只配备一个区域经理服务几个省区，而肯定是会在这个区域内配备一致多名批发拓展业务去开发市县级的二批。又是一年花开花落，在兄弟们的努力开拓下，全国大部分的省区市县及二批网络基本健全，甚至大部分市县的二批已经具备了直接从工厂整车发货的能力，他们希望能直接和工厂签订经销合同，希望工厂能支持一些人员帮他维护开拓市场；现在的汇源也已不是两年前的行业新秀了，随着业绩的高速增长，老板有了更多的想法，把企业
7、从山东的小山沟搬进了北京的大山沟，这两年看着外面现代零售企业快速发展，老板也想着把自己的产品放进大卖场，跟着他们开店的步伐把自己的产品销售到更广大的市场上去。怎么办呢？市场发展到这个阶段，是该和当年那些省总代说88的时候了，业界的经典是今麦郎的老大范总召集一帮大客户开年会，为了拆分他们的区域，泪洒会场，杯酒释兵权：“各位兄弟，是你们的支持让今麦郎走到了今天，可以说没有你们就没有今麦郎的今天，但是如果继续让你们照今天这样经营，今麦郎就没有明天。”没说的，取消省代，直接签订市县级代理商合同。同时根据市场规模、发展前景、竞争需要，在这些市县配备了一些业务人员，帮助公司更好的掌控市场，也帮着客户开拓维
8、护，还帮着客户管业绩、管市场、管价格。至于那些诱人的大卖场，两个办法，自己直接做，或者给有实力的经销商做。销售形势喜人，老大大腿一拍，CCAV上广告，汇源的销售额就进入了真正的快速发展期，看着汇源的发展势头， VC也赶着来锦上添花，老板拿起大笔蘸起山东大酱，在办公室的大鸡图上刷刷刷刷点了几十个点，开疆拓土，在这些点上建起了工厂。光阴荏苒,又是一年过去了,年终开大会,大部分的市场都交上了高分的答卷,老板意气风发,兄弟们踌躇满志,来年还要大干一场.但这个不是拍脑袋、拍胸脯、拍屁股的事，大家制定规划，进一步做深做细市场，兄弟们开始大规模招兵买马，各路战区、大区、营销区、直营公司、办事处粉墨登场。上面
9、胡扯了一大通,说的人吐沫横飞、看的人莫名其妙，都不知道我想要说什么了。其实是要简单的描述一下一个企业、产品在市场上逐步发展的过程，最先随经销商自己卖；有一定销量基础了，公司就要管控经销商的通路、价格；销量再发展，公司就会配备人员给客户做分销、做拓展；随着业务人员渐渐增多，就有了办事处这样的基层销售组织；一些特俗的区域，因为竞争的需要，经销商已经不能满足公司发展的需求，公司就会成立了直营公司来服务市场。这些发展的阶段，其实就是我们常说的模式。不同的市场发展阶段就有相应的模式与之相匹配，并且有一定的发展规律。当然模式是一个很泛泛的概念，每个企业都有自己的销售模式，同一个企业在不同的市场也会有不同的
10、模式。这里面有竞争的需要、有发展的需要、有成本的考虑、还有服务的需要、等等。既然模式没有定法,千差万别,那就没法讲了.也不是,前辈们也帮我们做了一些总结.这个时候就必须推出一个隆重的概念-“销售系统”，销售系统就是业务覆盖、服务渠道、售点的方式。因为我们做业务仅从推销的角度来说，其实就是去服务客户、服务售点。比如说我们在一个省仅有一个客户，随他自己买的时候，我们把这样的销售系统就叫做“传统批发”，对这样的客户一般来说公司没有过多要求；但是随着业绩的增长，公司就要对这些客户的通路和价格进行管控了，我们把这样的销售系统叫做“管制批发”，就是说这样的客户，我们要控制他出货的范围和价格了；当市场进一步
11、发展，我们就会给一些区域经销商配备业务人员，帮他去拓展、维护、分销，当然一般情况下我们肯定要求这样的客户不得同时经营竞品了，我们把这样的销售系统就叫做“专营分销”，专营分销这个模式其实现在是使用得最普遍也最有效的一种销售系统；当我们在城市里存在着大量单次进货量小，但进货频次高的终端时，我们就会在他的附近范围内找一个批发商来负责这些小终端的配送，我们把这样的销售系统就叫“批发协作”；还有一些客户，比如家乐福，他就是要和公司直接合作，公司直接和他发生业务、送货、结账，这样的销售系统我们就把它叫做“直销直送”；当然，我们也可以业务公司做，帐也由公司来结算，但是我们请当地的经销商帮我们代送货，我们给经
12、销商一定的配送费用的形式来服务这些客户，我们把这样的销售系统就叫做“我销他送”。上面我们就基本上将常规进行的6种销售系统讲出来了，分别是：1、传统批发随批发商自己卖；2、管制批发管控批发商出货的通路和价格；3、专营分销配备人员帮助经销商维护拓展市场；4、批发协作由公司业务员拿订单再由批发商按订单配送到CD类零售终端；5、我销他送公司业务获得订单，委托第三方进行送货，但由公司承担对账、结算，公司给配送商支付配送费用；6、直销直送公司自己拿订单，自己做配送，自己结算。这6大销售系统基本上涵盖了业务人员覆盖、服务渠道、售点的方式，而这些销售系统的各种组合就形成了各种销售模式。我们来思考一下,哪一种销
13、售系统对业务来说可控性最大?那是不是说我们干脆所有产品全部搞成厂家直营,这样我们最保险、最可控。答案肯定是否定的。为什么？因为成本太高。那我们回过头再来看一下这6大销售系统，是不是从1到6从公司配备人员方面是越来越多？传统批发一个业务员可以服务一批传统批发客户，基本帮他安排打款发货就可以了；管制批发的时候业务员的管理要求就提高了，不但要安排打款发货，还要管他出货的通路和价格了；专营分销的时候我们不但要配备客户主管来管理、服务经销商，还要配备业务员帮经销商服务他下线的客户了；批发协作的时候我们就做的更深更细了，已经将中小零售终端都配备了业务员去服务、去做预售、去做生动化；我销他送的时候不仅业务公
14、司的业务做，连送货也要由公司安排第三方去做了；直销直送的时候干脆就所有的业务流程公司全包了。我们发现从1到6，公司对市场的掌控能力越来越强，但经营成本就越来越高。我们按照公司对市场掌控能力的大小,把6大销售系统分成积极地销售系统和非积极销售系统,简单的说就是积极的销售系统我们不但把货卖给经销商,我们还帮着经销商一起把货卖掉;而非积极销售系统就是说我们把货卖给经销商,经销商的出货要自己干了。非积极销售系统:1、传统批发；2、管制批发；积极销售系统：3、专营分销；4、批发协作；5、我销他送；6、直销直送。好，我们现在明白了销售系统的概念，下面就可以讨论销售模式的问题了。谈到模式,我们先来分析一些业
15、内成功的其它企业的销售模式:1）先来说说饮料界的NO1可口可乐公司，可口可乐目前在全国大多数县级城市都成立有分公司/营业所，那么这些营业所是在用什么样的销售系统在覆盖渠道、售点的呢？1、他们用直销直送系统覆盖KA渠道、重点的学校、网吧、娱乐场所、餐饮等；2、他们用批发协作(101系统)系统来覆盖城市密布的广大单次进货量少但进货频次高的中小零售终端；3、他们用专营分销和管制批发系统去覆盖乡镇市场。2）再来看百事可乐公司，百事的销售架构远远小于可口可乐公司，他们只是在一些重点的地级城市才成立营业所。那百事又是在用什么样的销售系统来覆盖渠道、售点的呢？1、他们也用直销直送系统来覆盖KA渠道、重点的学
16、校、网吧、娱乐场所、餐饮等；2、他们在营业所城市用批发协作系统（WAT系统)来覆盖城市密布的广大单次进货量少但进货频次高的中小零售终端；3、他们用专营分销系统来覆盖营业所周边的县级城市；4、有时会用我销他送系统来覆盖非营业所城市的重点售点；5、会用管制批发系统覆盖营业所城市的乡镇市场。3）再来看康师傅，康师傅公司在中国市场基本没有直营公司，他们会在一些重点的城市设立辅销所，那么他们又是运用什么销售系统来覆盖终端的呢？1、康师傅公司一度把经销商叫做“邮差”，什么意思？联系着看一下销售系统，我们马上就明白了，是用的我销他送系统，经销商就是做配送的；2、其实康师傅在更广泛的使用着专营分销系统。娃哈哈
17、、统一的模式基本雷同于康师傅的模式。以下是大话几家国际及国内知名的的饮料企业，只是让大家了解一些历史，权当故事。不得不说的是可口可乐在近几年在中国市场关闭了一定量的营业所，为什么？成本太高。而更多的广大二三线饮料公司都在采用的模式介乎于专营分销和管制批发系统之间。一些规模较小的公司干脆在很多市场直接采用了传统批发的销售模式。我们在来看这些公司所采用的模式。可口可乐公司的营业所模式肯定是市场掌控能力最强的,销量回报也非常大,但是他们为什么在近几年关闭一些营业所呢?答案很简单:1、这几年碳酸饮料销量下滑厉害，竞争激烈，导致经营成本过高。其实可口可乐公司在全国这么多县级城市有营业所是有其历史原因的，
18、在上世纪80年代可口可乐通过将灌装、销售代理权授予太古、中粮等公司，最先进入了中国市场，当时的中国市场刚从计划经济向市场经济转变，市场上的产品极度匮乏，同行业的国内企业还停留在做广告宣传“省优、部优”的年代，基本没有市场意识。可口可乐抓住了这个时机，用他们先进的营销手段在高利润的前提下得到了飞速的发展，70年代包括80年代的人都应该记得当年可口在中国基本全部是用车销的（直销直送哦），一个驾驶员一个业务员开一辆厢货，沿路销售，看到商店喊一声，要不要饮料?要，下货、收款。因为当时的低竞争、高毛利，所以可口可乐在中国一下子上了那么多分公司/营业所。为什么？业绩提升快、成本允许。当年的可口可乐可是没有
19、101这个说法的哦。看着同行老大在中国攻城略地,赚的盆满钵满,千年老二百事可乐在大西洋边的小城北卡罗来纳小城坐不住了,也想来中国淘金。百事的老大们背着饮料准备到中国发财，来了才发现根本不是那么回事，看人家吃肉啃骨头快活，轮到自己才发现他娘的想喝口汤都难。原来中国政府搞的是摸石头过河的特色市场经济，外资企业要进来，必须要有组织发放的许可证才行，一个证挡住了发财梦。必须要进来，中国钱多人傻，再不进来不说汤，奶奶的连肉味都闻不着了。再说带来的饮料有段时间了，再不买就要过保质期了，要再背回家不被家里的相亲们笑死？充分研究了中国国情后，老二决定退而求其次，正面玩不转，咱搞迂回。中国是有能人的，你外乡人办
20、不了的事他们能办成，好，就找他们帮忙，这个时候什么十里洋场的小陈、南国的小叶、吃酸菜鱼的小胡了，就和老二玩起了合资，通过这样的方式老二终于解决了允许在中国买饮料的权利。终于解决了允许卖的问题，老二松了口气，至于怎么卖？本来“前面的鞋子，后面的样子”，照着老大学就可以了，可问题又来了：1、人家老大当年是财大气粗，看准了的事，有钱也敢投，成立分公司/营业所，买车直销直送。可老二根本就没那个实力，再说又是个合伙的生意，赚钱肯定大家笑哈哈，老往里面砸钱这事挺难弄的；2、再说就是有钱，也没有老大当年做独家生意的时间和空间了，你就是也弄个车和老大一个在街左边，一个在街右边，你也玩不过人家，人家早就先入为主
21、了。老二又头疼了，怎么办？还得变，变则通，通则不痛。老二找了一帮砖家把自己关在黑房子里整整3天又2个小时27分钟，终于憋出个WAT系统来。什么是WAT系统呢？其实就是给自己没钱买车找个遮丑牌，老二不是没钱买车吗？那干脆就不买了，直接到批发市场找个批发部，跟人忽悠说：我派人给你卖货，你只要按照订单在规定的时间内把货送出去，把钱收回来就可以了。业务员的工资我来出，你只要保证有“合理”的库存，准时送货，就OK了。这样的好事，当然有人干。要知道当年可是没有厂家业务直接服务终端这一说的年代哦。送货的忽悠出来了，老二自己也不含糊，又教了业务员一个杀手锏“产品生动化”，老二的这些业务员不但卖产品，还在终端盒
22、那些老板们拉家常、套近乎、卖力气，最重要的是谈笑间将自己的产品放到了店内那些最好的位置上了。老大一开始根本没看得起老二,他娘的就是一穷鬼,车都买不起,还和我老大比?但老二这一招WAT系统还真挺厉害,你想啊,老大是卖得好,但是调子也老啊,坐在车里喊一声:“要不要?”要就收钱卸货，不要就拍屁股走人；人家老二上杆子往上凑，上了门又是敬礼、又是恭维的，处处陪着小心，还给白干活，虽然是有点小心眼，净把自己的货往人老大前面放了，但不管怎么说自己店里的陈列不是好看多了吗？再说这种做上帝的感觉老大可是从来没给过的。卖谁的货不是卖啊？再说老二总把自己的产品放最好的位置，看起来显眼，拿起来顺手，销量看起来好像也不
23、比光卖老大少；最关键的是老二运作成本低，适当把利润让出了点给终端，出货的价格总比老大低那么一点。就这样，老二渐渐的羽毛丰满。老大有压力了，想想还真有点憋屈，全副武装愣是没搞过小米加*，销量要老是下滑，领导可是有下课风险的，不行，你改我也改，你会做我也会做，不过你叫什么WAT了，老大肯定不好意思也叫这个名字了，咱叫101系统，简单明白，就是一个批发商拖一个业务员的模式。老二在模式、系统创新上尝到了甜头，在后来又进一步搞出了什么PDS（专营分销系统）和DC（我销他送系统）来应对老大在县级市场分公司以及关键客户上的竞争压力。平心而论老二在系统、模式创新和研究方面是对这个行业做出了贡献的，但也都是没办
24、法的事，都是他娘的没钱给逼出来的。总之这两个同门兄弟在全世界到处你死我活的打架，还打出个“双寡头现象”，他们自己倒是越打越壮，但打的其它企业都无法生存。但老大在中国市场上先入为主的优势老二始终也是无法超越，很长一段时间，雪碧在广阔天地基本成了饮料的代名词；老二这些年也为当年为了拿许可证走迂回路线在付出代价，请神容易送神难，那帮神人看到每年大把的钱被外国人拿走，激发了他们的爱国热情，一度要喧宾夺主控制住老二，这些年斗过来，弄的业务都做不好，最终老二一气之下将经营权卖掉了事。说过了这对国际上的大神,再来说说康师娘和统一这两个台巴子冤家.说起统一现在的老大老大高清愿的成长发展历程,整个就是一个我的中
25、国梦,打工打成董事长.统一企业诞生于上世纪60年代,在上世纪80年代随着台湾经济一起在台湾高速成长,在那个小岛上建立起了食品王朝,在台湾岛上一直保持着扛把子的地位.和统一比起来,康师傅的前世简直就是个要饭的,当年魏家四兄弟的老豆在台湾开个小油坊度日,把家业传给兄弟四个,在台湾一直不好不坏不死不活的混着.80年代后期,四兄弟跑到大陆来开油坊,想扩大生意,谁曾想当年的大陆人都习惯吃小榨油,不习惯他们买的精炼油,坚持了三四年,差点混的光屁股回台湾.话说一天魏老二坐火车,看到大家就餐不方便,那一刻灵魂附体、福至心灵，忽然开窍决心最后在大陆赌一把方便面，从此在大陆开辟了一番广阔天地。看到康师傅在中国大陆
26、捷报频传,据说当年康师傅每年在大陆卖掉的方便面是整个台湾方便面销量的10倍,统一在台湾也坐不住了,在这样下去,老大要做老二了,也雄赳赳、气昂昂扩过台湾海峡，要来大陆市场分一杯羹，要在大陆市场上和康师傅一决高下。先入为主的力量是可怕的，康师傅当年在大陆简直就是方便面的代称，你统一说在台湾我才是老大，可惜没几个人知道，所以很难撼动康师傅的地位，并且这一段期间两家企业基本都是用传统批发的模式在大陆市场跑马圈地的。90年代中期，两家企业又相继进军饮料市场，在瓶装茶、水市场康师傅跑在了统一的前面，鲜橙多的推出又让统一找回些许尊严，这一段时期，两家企业在经营模式方面也由原来粗放的传统批发逐渐向管制批发、专
27、营分销转变，在市场表现上只能说是各擅胜场。进入新世纪，台湾老大有点坐不住了，怎么就搞不定这个康师傅呢？老大的脾气上来了，常规战效果不佳，直接改强攻了，不是说销售系统越积极市场掌控能力越强吗？立马扩兵买马，在全国快速成立了大量的营业所，以巨大的人员优势进攻康师傅，一年下来，效果还是明显的，业绩有一定幅度提升，市场份额也随之提高，但是财务算算帐，亏了，投入产出严重不成比例。老大一看那个恨啊！三下五除二，又把全国的营业所决大部分给撤了，经销商、市场、终端全都不适应，康师傅抓住时机，反戈一击，统一自此在大陆市场不是康师傅的对手。生活就是一场戏,你方唱罢我登场.随着统一在市场上的战线收缩,康师傅刚过了几
28、天舒心日子,新的冤家又出现了.杭州的校办小厂娃哈哈靠AD钙奶起家,在市场上和广东的乐百氏的健康快车一南一北比这谁更能哄到小孩子,国际大鳄达能控股乐百氏结束了他们的战争,达能做投机水平一流,自己经营能力就一般,特别是在中国做生意,他就是个愣头青,把个好好的乐百氏搞得很长时间不死不活,快活了何柏权,真是“把企业当儿子养,当猪给卖了”，高高兴兴的拿着钱去开他的快捷酒店“7天”了。随着老对手的不战自退，娃哈哈正在市场追寻更好的机会和对手，统一的收缩战线让娃哈哈迅速聚焦了新的对手和机会，快速加强了在茶、水、低浓度果汁市场和康师傅的竞争。说起娃哈哈就不得不说说他的老大宗先生，宗先生生长在江苏，成名在浙江，
29、是标准的名门之后，官三代，其祖父曾给张作霖做过财政部长。身上有明显的江浙企业家的风格：低调、务实、智慧、坚韧、变通、没文化。宗先生虽说是正宗的官三代，但是还真没沾到祖宗的光，从小在穷的鸟不拉屎的苏北农村长大，17岁随父母迁居杭州，父亲没有工作，兄妹5个仅靠做小学老师的妈妈的微薄薪资度日，初中毕业正好赶上其偶像号召“上山下乡”，在广阔天地里大有作为了几年，一直到33岁才落实政策回城，又找不到正式工作，只好到处做“零时工”，混到42岁还是个“待业青年”，最后是她妈妈单位照顾职工子女给了他个机会，承包了学校内的校办企业，算是才正式结束了“零时工”生涯。人的命运就是三十年河东三十年河西，宗先生从此走上
30、阳关大道，事业增增日上，一发不可收拾。宗庆后最大的成功主要在三点:1、做好了利益分配；2、“创造性”的编织了“联销体”的批发系统；3、快速跟进战术；关于“利益分配”，不管是娃哈哈确保经销商利润，还是保证所有参与娃哈哈生意的各个层级的客户都有合理的、高于同行业利润，包括娃哈哈的全员持股，都体现了总老大有钱大家赚的高超智慧。关于“联销体”，联销体模式其实就是专营分销+管制批发。关于“快速跟进战术”，行业内的人都知道，娃哈哈跟进别人的新品速度是第一流的，只要市场有什么新品有成功的趋势，娃哈哈肯定是第一时间有相类似产品跟进的。你康师娘茶好卖，他就有了“天堂水，龙井茶”；你统一鲜橙多不错，他也有娃哈哈鲜
31、橙汁；碳酸流行的时候，他还有个非常可乐，当然这个最后其实搞的非常不可乐，主要是那个双寡头太厉害；你来个“脉 动”，他就有“激 活”；你出个“水 溶C”，他就来个“哈 罗C”，反正只要你买起来他就有类似产品，做新品研发完全是个冤大头，聪明的宗先生这个一般情况下是不干的。只到有一天.话说有一天宗先生在市场上跑了半天，中午坐在路边的大排档准备简单吃个工作餐，看着大排档前苍蝇飞舞，宗先生实在是没了吃饭的胃口，4个人坐下来点了3个菜，可是老大不动筷子，兄弟们哪敢先吃？大家只好都陪老大先坐着，随行的一个兄弟偶然一抬头，看到对面墙上的大幅墙体广告：“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”，这位老兄福至心灵，立马起身到隔
32、壁小卖部买来一板6块钱的AD钙 奶放到老大桌前，跑了半天市场，老大其实是在是饿了，看到AD钙 奶放到面前，哪有不喝之理，连续3瓶AD钙 奶下肚，老大的脑子也灵活起来了，如今不光是孩子，连大人吃饭也经常是不香的，我要是把这个AD钙奶用个大点的瓶子装起来拿出来卖，岂不是很有市场？想到这，宗先生无声的笑了，当然这顿饭也可以吃得香了。宗先生这一喝AD钙奶不要紧，从此中国饮料市场又多出来一款风骚一时无二的产品“营养快线”。AD钙奶被装到大瓶子里，在市场上获得空前成功，宗先生对自己的创造能力信心指数大增，在生产队内部开大会的时候，高调宣布：“谁说我只会做模仿？过去娃哈哈一直是跟随战术，但是从现在开始我们要
33、做市场的领导者了。”紧接着又搞出“呦呦奶咖”和“啤儿茶爽”两款产品，准备坐实饮料潮流领导者的宝座，谁知道吃饭香了以后的消费者不买账，最后搞了个不死不活，经销商恨不得拿啤儿茶当洗脚水。哎！看来老大不好做啊！新品不成功，肯定是脑子不好使，这事要从娃娃抓起，首富又搞出个“爱迪生”奶粉，让搞研发的那几个笨蛋先一人喝上几桶“爱迪生”，看你们能不能搞出点像样的东东？什么？你说现在连上帝都不信中国有放心奶，上帝们要不买怎么办？这是首富还真不怕，人家说了，上帝同志们，你们要不喝“爱迪生”，过期了我收回来做成“吃饭就是香”还是卖给你们喝。你看人家这生意做的，进可攻，退可守，反正是立于不败之地。还是回到营销上来.
34、还是好好的说一说联销体模式.我认为娃哈哈的联销体其实就是以县级区域为业务单元,采用专营分销系统,确定一个专营分销商;再在专营分销系统下面把市场再分割成若干个小区,每个小区里指定一个批发商覆盖,再用管制批发系统来覆盖广大的终端,公司要求销售量和铺市率;后来又用批发协作系统来给那些管制二批拾遗补缺.兄弟们肯定要说这没什么了不起啊?谁都能学能做啊？是的，但就这个模式的设计并不复杂，但是大家不要忘了，娃哈哈厉害的还有一招利润分配。一般来说一个企业在市场上能赢，不外乎3各方面厉害：1、技术领先；2、关系领先；3、成本领先。娃哈哈独得成本领先之妙，娃哈哈最厉害的就是同类的产品，在保证终端进价、售价优于竞品
35、的情况下，各流通环节的价差还要远远大于竞品。我记得当年娃哈哈做非常不可乐的时候，易拉罐放到终端33元块箱，经销商还能赚5块1箱。而那两个死冤家、双寡头买40块1箱，经销商赚1块，你说这是什么样的差距？因为有着如此高的进销差价，所以娃哈哈用他的成本领先又换来了和经销商和渠道的关系领先，娃哈哈公司即使是保证金、预付款、强制压货等等不公平的对待，娃哈哈的经销商极少流失的，还担心着今年搞不好，明年公司说不定要换人。二道贩子们是赚着钱了，苦就苦了广大的上帝，喝个茶，天堂水有可能是天堂水，龙井茶却不一定是龙井茶。好了,故事就先讲到这里,其实听故事也是有学问的,所谓外行看热闹,内行看门道.我拿着这么多做饮料
36、的公司来胡侃,其实是希望大家能看出一些门道的。$汇源果汁(01886)$ 注：以下課程以匯源果汁為案例汇源自92年成立，业绩从无到有，规模从小到大，成功之处当然不胜枚举，这一点毋庸置疑。但是今天的汇源也确实遇到了很多问题，当然这些只是成长的烦恼.个人认为就没有必要歌功颂德了，主要谈一谈汇源存在的一些问题，以及一些建议，欢迎讨论，我算是抛砖引玉。汇源发展到今天20年,第一个10年的发展还是尽如人意的,事实上在上个世纪中国从计划经济过渡到市场经济,市场上物资是匮乏的,做销售的压力和今时今日根本不是一个级别,那个年代企业家创业需要更多的是“勇气”；但是到了新世纪，随着国门的进一步开放，更多的外资品牌
37、进入，市场也逐渐从物资匮乏转变成了供大于求，这个时期对企业的经营者来说专业就变得比勇气重要了。和哈哈娃的宗先生的没文化比起来，果汁老大得算是个文化人，根正苗红的礼仪之邦出品，中国农大的客座教授，MBA导师。厉害吧？和唱歌的宋少将是一个级别的，都是农大的客座教授。你问果汁老大什么学历？这个、这个.咱是党校毕业的，虽然教育部不承认这个学历，但人家是教授。果汁老大和宗先生不一样，宗先生混到42岁还是个“待业青年”，人果汁老大在40岁之前可是端着金饭碗的公务员，还是个正科级，要不是那年县里提拔副县长被人黑了，一气之下出来下海创业，现在的仕途肯定不比安徽那个搞6P的书记级别差。就凭这些，果汁老大和宗先生
38、经营企业的风格就不可能一样，宗先生那是穷怕了的人，恨不得什么事都自己动手，就为省几个人员工资，企业做到600亿了，身边连个副总都没有；果汁老大就不一样，咱虽然只有30亿的规模，但人家是正科级的呀，格局肯定不能比那些个体户差，所以在果汁老大的身后，刷、刷、刷，副总裁有一个加强排。宗先生上半辈子吃够了没正式工作的苦，天天找零时工做，是留下了心里阴影，所以到现在都首富了，还是不敢“偷得浮生半日闲”，早上起来已提起裤子就想着到那里去看市场，这不混到现在还是个跑市场的250（一年365天宗先生有250天在跑市场）；果汁老大就不一样了，人家正科级呀，老到那些街边上的小卖部混成什么体统？所以果汁老大市场基本
39、上是不去的，人家花钱请那一个加强排的副总不是回来吃干饭的，听汇报就行了。要是那天果汁老大也像宗先生那样，带着那一个加强排到北京十里河批发市场去视察，还不把那些二道贩子全镇住，搞不好还以为浩南哥带着兄弟们出来拉风呢。但你要说果汁老大不去市场那也是不对的，这不过人家去的和你说的市场不一样而已，你看果汁老大出席各种论坛、会议时，一般开场白都会有这样几句：“.，我最近刚刚到德国、英国、意大利.走了一圈，.。”你可别说老大去欧洲是去度假的，人家花的可是自己的钱，人家是去欧洲看市场去了，这叫高度，这个像宗先生那样的穷人是没法理解的，所以你是600亿，人家是30亿。创新这东西需要灵感，你老是在街边上小卖部混
40、能出什么灵感？要出灵感还是得到欧洲去。你就像要让企划部门出个新方案，你要老让他们坐在办公室肯定是憋不出好方案的，最多也就是照猫画虎，克隆别人的方案糊弄一下你。正确的做法是，你得到黄浦江上弄一条豪华游轮，让大师们坐在上面，一边看着江景夜色，一边品着法国顶级红酒，在一边听着门德尔松的E小调协奏曲，这样才能出灵感。这不果汁老大09年去了趟欧洲，在美丽的莱茵河畔，恰是“吹面不寒杨柳风、沾衣欲湿杏花雨”的天气，忽然就来了一阵小雨，老大出国煎饼一般是带的，但雨伞还真没带，被淋成个落汤鸡，回到酒店，看着窗外的小雨出神，灵感来了，上帝才是最伟大的设计师，你看他老人家给雨滴设计的这个流线型，真叫一个漂亮，要是把
41、雨滴的造型做成饮料的瓶子肯定叫好又叫座，你想啊，有生意做的时候你拿着卖掉赚钱，没人的时候你还能拿着当个保龄球自娱自乐一番，真是个伟大的创意。瓶子有了，里面装什么呢？看着客房吧台里买的可口可乐老大有了主意，就是它了，但咱是果汁老大啊，肯定还得往里面添点果汁，至于名字嘛，就叫“果汁果乐”。你看，这外国的雨和中国的雨那是不一样的。下面还是言归正传。其实我们从哈哈娃的宗先生和果汁老大在对市场的这一点的区别上，就不难看出为什么会有600亿和30亿的区别。一个做到年销售额600亿的企业老板，还每天战战兢兢、如履薄冰的去贴近市场，去发现问题，第一时间的解决问题，就冲着这份敬业企业不发展也是没有天理。当然，其
42、实现代企业更讲究让专业的人做专业的事，董事长更多应该去做规划的事，去思考发展的事，去考虑如何更好的整合资源，去考虑这样把合适的人放到合适的位置上。所以从这一点上说，如果宗先生还是继续这样事必亲躬，整天太多时间流于事务性工作，哈哈娃的明天不一定很美好。而果汁老大假如还是继续不能俯下身子，去看到真正的市场，去做出正确的判断，仅仅靠在办公室里看战报、听那个加强排忽悠，果汁老大的经营现状也很难说会有质的改变。果汁老大经常在会议上说：“销售人人能做”，这句话相信会伤了所有真正做业务的员工的心，销售当然是人人能做，但是肯定也是做得好丑不同，今天随着市场竞争的加剧对销售人员的专业素养要求也越来越高。所谓“思
43、路决定出路”，一个企业的领导者对营销的理解和重视程度已经决定了这个企业发展的高度。所以，假如果汁老大想在市场上表现得更好的话，首先需要改变的是果汁老大自己。从09年宣布可口可乐收购失败以后，汇源在销售模式和组织架构搭建上是走了很多弯路的，这中间最大的问题就是无视销售组织的投入和产出比，因为希望业绩快速提升，所以用更积极的销售系统来覆盖市场，但是市场的发展还是有客观规律的，一口怎么可能就吃成个胖子，统一成立营业所并最终失败是和汇源犯的同样的错误。更大的问题是不断的改变。相信问题大家都是有目共睹，这里就不一一列举了。还是回到营销的角度,来说说汇源近几年来搞的销售模式。汇源近几年来的销售模式和架构的
44、改变简直可以用神经错乱来形容，小变月月有，大变369，半年肯定就是面目全非了。说到汇源的改变不得不说两件大事：1、07年汇源果汁在香港联交所上市；2、可口可乐收购事件。凭心而论，汇源在07年上市之前发展还是基本稳健的，最少财务状况不像现在这样恶劣，虽说绝对的销售额和那些行业大鳄不是一个级别，每年的增速也不尽如人意，但是最少在中高浓度这个小池子里汇源是当之无愧的大鱼。07年上市成功，口袋里一下子多出来很多钱的果汁老大抓紧在全国市场布局，抓紧建工厂。工厂好建，但业绩的发展远远跟不上产能的增加，上市了，拿了别人的钱，到时间是得给别人交答卷的，这个压力果汁老大很快就感受到了，果汁老大其实是清醒的，他是
45、在下大棋的，在资本运作方面果汁老大有着极高的天分，他立刻就判断出了其实经营不是他的长处，不如趁现在一切还来得及的状况下把企业“当猪卖了”，于是就有了和可口可乐的收购事件。要说事件的开始阶段一切都还是在果汁老大的掌握之中的，美国佬错误的判断形势出了个高价收购，但美国老大看中的是果汁老大在中国布点合理的生产工厂和“汇源”品牌在消费者心智深处的影响力，美国老大对汇源的营销团队和网络是不屑一顾的，谈判的时候就很清楚的提出来这一块的善后交由果汁老大自己处理。那段日子果汁老大的心情是好的，躺在密云的别墅里翘着二郎腿听山东大鼓，等着数钱了，这种小事在果汁老大看来根本就不算是个事，他是下大棋的，进三退二，根本
46、不在乎这一城一地的得失。业务团队好办，让他们自生自灭，把原来在山东的调到内蒙，内蒙的调到东北，东北的调到广西，广西的调到河南，正常工作调动嘛，3天不到岗算自动离职，你看这事是不是很简单，至于经销商就更好办了，反正这个上面又不会有劳资纠纷。但人算不如天算，一场金融危机不期而至，美国老大也感受到了寒意，当初谈收购的时候是不差钱，现在恐怕要口袋里多留点现金准备过冬了，关键是通过一段时间的间谍工作，了解到果汁老大在各地投资的工厂的管理和产能和当初拿到的情报根本不是一回事，美国老大想反悔了，但是这个有协议都签了，反悔可是要付违约金的。美国老大蓝眼睛一眨，计上心来，当初来中国的时候就和组织里的领导喝过酒的
47、，这是还得请他们帮忙，领导有的是办法，这就有了全国网民挽留民族品牌，组织决定违反反垄断解除收购协议。为什么一直拿着娃哈哈来和汇源比,其实我是认为今天的汇源完全可以拿着娃哈哈做个假想敌,其实市场上的敌人就是最好的老师。汇源今天为什么销售额一直做不上去，主要是饮品这一块短板太过蹩脚。娃哈哈完全可以成为汇源的老师，假如汇源今天的饮品如果说要求就是有娃哈哈的地方就要有汇源，想想也是很可怕的，娃哈哈可是600亿哦。但是要学娃哈哈,就有一个关键的点,就是产品,没有合适的产品业务团队就是个龙也是搞不好的,牛根生说：“赢在终端，更要赢在开端”，就是这个道理。强行的推就一个结果,满大街的临过期产品。汇源全国这么
48、多工厂，按道理说生产应该是最大的优势，现在反而好像是成了最大的短板，这个果汁老大需要反思，不在我要讨论的营销范畴。短时间内谈创新很难做到，而且新品的研发和推广需要更多的时间和承担更大的风险，所以和娃哈哈一样，去跟随是目前一个不错的办法。就一个标准，在包装、品质基本同质化的基础上有更优势的价格。比如说即饮包装饮料市场上销售最好的是像“脉动”、“尖叫”“激活”一类的运动饮料，汇源为什么不能去跟随呢？或许汇源可以起一个更响亮的名字。对于汇源来说现在还有一个很好的趋势，就是中高浓度的果汁越来越得到消费者的认可，这个是广大消费者生活水平、消费能力提高带来的必然结果，好处是汇源早就在这上面占好了有利的地形，坏处是蛋糕的扩大必然会进来更多的竞争者，汇源能不能应对挑战，保持并发展自己。我认为中浓度的果汁和果蔬汁必将代替原先包括鲜橙多、每日C、等低浓度果汁成为广大消费者餐桌上的佐餐饮料，这一块的市场空间是巨大地，并且现在也是还没有竞争者已经确立地位的，汇源能不能在包装、口感、价格、推广上做出优势，抓住机会。销售模式和组织架构的搭建也要像娃哈哈学习,最大限度的发挥经销商和流通环节的积极性。我们前面说过娃哈哈的联销体其实模式并不复杂，就是专营分销+管制批发，厉害的是他的利润分配，利润分配的底气来自于他的成本领先，成本
