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1、汽车营销攻略中国汽车市场目前阶段，恐怕是任何一个汽车发达国家都没有经历过的。在这个市场上，各种资本成分的汽车公司并存，跨度几十年的汽车车型并存，五花八门的营销方式也同时并存。但是仅凭一点小聪明就能够获得惊人成绩的时代还是逐渐远去了，营销理念面临着一次再认识1、汽车卖给谁2、4S店新布局3、卖车复杂化4、检测经销商董海洋 一汽丰田汽车销售公司副总经理标题汽车应该卖给谁长期以来各汽车公司对外公布的销售数字常常是销售给经销商的数据，而不是通过经销商销售实际销售给消费者的数字。一辆汽车生产出来以后，会经历从工厂到销售公司，到经销商，再到消费者这么一个被销售的过程。汽车的销售数字统计口径一般分四种：1.
2、 从工厂到销售公司的叫P2D（Plant to Distributor）数字，这是工厂财务的数字。2. 从销售公司到经销商的称为D2D（Delivery to Dealer）数字。3. 从经销商到消费者的则为D2C（Delivery to Customer）数字，也叫终端销售数字。4. 再细化，还有一个是上牌（Registration）数字。比如说，某一车型在北京销售了一万辆，但是一查北京的上牌数只有九千辆，剩余的一千辆是销售到外地去了。中国汽车工业协会给各家汽车公司排名历来都是使用的到达经销商那里的D2D数字，传统上，汽车塞给了经销商就已经算是销售。打通销售管理链条如果一家汽车公司真正重视的
3、是D2C最终销售数字，那么这实际上是体现了一种新的汽车销售管理思想。它将汽车销售公司的注意力从经销商延伸到消费者那里，并改变了长久以来形成的与经销商的“猫与老鼠”直接利益博弈关系，双方形成了真正合作共赢的和谐关系。按照以往或者很多汽车公司至今还在使用的销售管理模式，汽车销售公司的销售管理链条只到经销商这一段，它对经销商到消费者这一段常常是不甚关心的。汽车销售公司压力也因此并不巨大。汽车从工厂来到销售公司，由于工厂和销售公司之间现在基本上都一体化了，也就不存在直接上的压力，顶多增加一点应付账款。作为汽车销售公司，只要把车压给经销商就万事大吉，就算完成业绩了，因此强迫经销商拿车就是汽车销售公司现在
4、的销售方式。为了达到这个目的，汽车销售公司最关心的事情是经销商有没有钱，通常采取的措施就是增加对经销店的融资，只要把银行请来，帮它贷来款，它把款付给自己，自己把车推出去，销售公司的销售任务就完成了，怎么销售给消费者是经销商的事情。对此经销商常常无力拒绝。如果拒绝这款车，下一款可能更好的产品你就可能受到影响了。 但是经销商真的需要销售公司压过来的那么多车吗？它又如何能够迅速把车压给消费者呢？如果产品在供不应求的状况下，销售效率会获得极大的提高。但是约束条件一改变，也就是供过于求的市场条件下，压库的结果是经销商到期银行钱还不上，经销商承担不了资金重轭，不得不降价套现还给银行。厂家再来车的时候就出现
5、了剪刀差，没有增值反而减值，高买低卖，这样经销商就不拿车了。厂家回过头来必须进行价格调整，也就是降价，这样就进入了恶性循环。近年来汽车市场如此频繁降价与这个问题直接相关。这种D2D的汽车销售管理模式直接导致经销商赢利能力降低，从而使整个汽车销售的供应链不赢利，或者至少这个供应链的赢利水平下降。另外，由于频繁降价，所销售汽车的品牌形象受损，结果是汽车生产厂家或者说销售公司与经销商等之间形成了比较紧张的关系。所有这些对于一家汽车公司的长期发展都极为不利。中国汽车销售的这种模式历史悠久。最初汽车基本不是个人消费，都是中央一级政府实行统购统销，政府一块采购，汽车销售也都是利用各地方的机电公司、物资公司
6、、生资、农机、中汽贸和中汽贸地区性销售公司，它们是最早的经销商，那时候汽车只要给了它们，汽车公司就算完成销售。这就导致汽车公司上报给中国汽车工业协会的销售数字也全是这种D2D数字，直到现在还是如此。中国很少有汽车销售公司以最终销售给用户的数字为统计口径。那么为什么不迅速转变这种计划经济时代的批发给经销商的汽车销售模式？大众汽车现在表示汽车销售的统计口径发生变化，直接采取销售给最终用户的数字。是目前的销售管理信息技术平台，也就是IT网络方面的原因吗？并不是这样，因为开发这样一套数据采集和处理系统对目前的软件供应商来说，是再容易不过的了，而且投资也非常小。一般来说，经销商这边给消费者开了发票，那边
7、汽车销售公司就能够收到干净准确的D2C销售信息。事实上，压给经销商的数字与最终销售的数字，两个数字本身并没有优劣之分。比如一汽丰田汽车销售公司内部统计的销售数字一直是以D2C为准，但是上报给中汽协的则是P2D数字。关键在于能否在统计口径变化的同时经营观也发生相应变化，即以D2C数字作为考核自己销售业绩的唯一指标，从而改变以往粗放型、推动型和强迫型的汽车销售模式带来的危害。 解决的三条路径解决之道表面上就是取消库存。要做到这一点，必须从本质上修正汽车销售公司与经销商传统上的那种检查你控制你的猫鼠关系，不再将汽车压给经销商，不再是“你必须把钱打过来，你必须完成计划”，而是“你下订单，我就生产；你不
8、订，我就减产。”完全靠经销商发出订单，好像公司没有什么作为了，实际却是完全相反。经销商如何能够下合理订单，定多少，保持多少合理库存？汽车生产和市场需求之间有一个迟滞效应，大约两个多月。工厂现在生产的车是一二个月以后需要的车。到时，市场高了就不够；低了就会出现压库。经销商确定订单的基础有两种，一个是用户直接下的订单，一个是经销店根据来店客人的规律下的建议订单。它要求经销商必须要有很高的经营能力，经销商的经营能力不是自为的，这就意味着汽车销售公司的营销管理链条必须向下延伸到消费者这个层面，不能被经销商这个层面障目。在变推动（push）经销商为由经销商拉动（pull）的同时，汽车销售公司还必须了解最
9、终用户，只有跟用户直接接触的人，他们才知道用户在想什么要什么。因此必须要关心比如品质、价格、交期、服务等消费者方面关心的信息，真正以用户为第一，才能帮助经销商并和他们一起解决终端问题。更为重要的是，汽车销售公司对待用户的视野更加广阔。对前者来说，用户是一个一个具体的人；对后者来说，用户是全国用户的总和，它能够知道全面掌握情况，能够知己知彼，互相比较，从而能够更准确地帮经销商计算出最大库存。这也能够最大程度地避免那些因为经销商对市场盲目乐观或者仅仅追求销售数字为目的的浮夸订单出现。经销店里有很多国企，它们要的是数量，因为数量而不是利润出政绩，或者利润有其它来源。汽车公司给它们车，它们就低价抛。如
10、果这种情况出现，一汽丰田汽车销售公司的做法是组建地方的经销商协会，让协会去处罚，同时给违规的经销商减少资源配置。由此，汽车公司与经销商的关系就从管理型发展为支持型。以一汽丰田汽车销售公司为例，它从2005年初开始机构重新设立，原来的经销商管理部已经成为了经销商支援部，其中有企划支援室和经营支援室和地担支援室，主要的工作是支援经销店，提高其销售和营销能力。为了更到位的支持经销商，一汽丰田正在尝试实行大区制管理，把市场区别化，根据区域特点营销策划，同时慢慢下放权力，资源配置、促销甚至营销费用也逐步下放权力。这样的话就变成了一个比较良性循环的销售供应链。这个过程就相当于修渠的过程，汽车公司如果先修好
11、渠，它的产品就直接的很快到达了用户。而汽车公司把车压给经销商的做法奉行的是中国人传统的水到渠成的做法。就是不管汽车公司修的水渠什么样，先把这个水往下放，靠水到渠成来解决销售问题，这样汽车公司完全处于被动状态。一汽丰田已经从这种崭新的销售模式中体会到了好处。今年一开始，一汽丰田根据实际市场状况在北京地区就采取了通过供求关系来稳定市场价格的做法。其结果是很理想的。今年上半年全国180多家经销商的经营状况获得良好的改善，新车销售的毛利率保持稳定。然而真正推行D2C销售模式并非轻松。其一，用什么样的手段去赢得消费者？销售成果的最终体现是最终消费者决定的，这一点和国外的总统大选很相似，要赢得选民的信任仅
12、有花言巧语是不够的。销售亦然，用户对产品、销售和服务过程的体验是非常重要的。 其二，经销商的作用如何看待？这是一个经营观或者理念的问题。向用户完成销售的是经销商，所以用户是第一位，那末经销商应该是第二位的。所以销售公司工作中心就是支持经销店。其三，如何才能更有力地支持经销商？这要求销售公司和经销商一起应该考虑如何提高经销店的店头集客能力和店头客户对应能力，也就是要有周密务实的零售策略。从管理店头的来客组数开始，改善和强化零售能力。中国汽车销售公司和它的经销商们现在必须要意识到这些，否则未来非常困难，不是竞争对手害了他们，而是自己害了自己。标题重定汽车4S店坐标汽车公司不能容忍经营4S店的经销商
13、大的越大，小的越小，产生严重的两极分化。而是希望他们每个人经营好自己的一块责任田，实现共同富裕从2001年起，由于汽车市场的超高速发展，在中国投资建设某一汽车品牌4S经销店成为一个炙手可热的行当，不管什么项目，不管什么品牌，只要获得销售许可，大量投机资金纷纷涌入。从达官贵人到豪商富贾，从一夜成名的暴发户到沾亲带故的投机商人，常常为获得一个4S店的名额而挤破汽车公司的门槛。汽车4s店已成为全国各大城市里独特的风景。所谓汽车4s店就是包括了整车销售(Sales)、零配件(Spare Parts)、售后服务(Services)、信息反馈(Survey)四项功能的汽车销售服务店。它1999年开始在国内
14、出现，目前已经是汽车特别是乘用车销售的主要方式，它们构成了中国汽车营销的庞大网络。但是现在，只要从事汽车分销业务的一般都有很好的利润的时代过去了，许多汽车品牌以4S店为主的营销网络或者渠道已经出现了麻烦。有个统计数字，2004年，全国将近有5000家4S店共销售了250万辆乘用车，大概一家经销500台。如果按照行业的平均佣金水平和服务吸收率来计算，一家经销店的销售规模应该达到600台，才能保证有一个很好的投资回收期。从这个数字来看，中国有许多汽车品牌的4S店处于亏损状态。这样真正的危机就形成了，一个汽车品牌的销售完全由一支不盈利的经销商队伍来开展，必然导致队伍军心涣散，各自为政，自相残杀。汽车
15、公司失去了品牌忠诚和信赖的销售渠道，就像没有纪律和统一指挥的军队。如果汽车公司不能在这一问题上有清醒的认识，并迅速制定解决的策略，这可能是一个品牌的悲剧的开始。汽车渠道暴露出来的这种怪现状，或许是经销商凭一时的投机冲动、而缺乏营销人才造成的结果，但是更有汽车公司布局方面的责任。如果厂家想收拾这个旧山河的话，必须在深刻认识中国国情的基础上转向。缩小经销网的基尼系数一个市场布置多少家4S店，是一家汽车公司设计网点时首先要考虑的问题。解决的思路是先估算出市场的容量大小，然后再求出单店赢利所需要销售的汽车数量。比如一家公司现在要求一个4S店的店铺效率要平均达到1000台，那么它就必须根据一个市场的容量
16、以及自己的目标市场份额来确定自己所需要的4S店数量。尽管目前各地区市场的乘用车保有量和每年新车上牌量的统计数据还不完全和准确，这对于研究渠道的布局影响并不大，通过与其他品牌渠道进行实证调查就能很好地把握这一点。建设一个4S店，扣除土地费用，基本上投资额相当。如果一个地方4S店建设过密，那么一般而言，经销商的销售就难如人意，也就很难收回投资。现在严格控制渠道建设，这既是对投资人的利益保护也有助于稳定经销商，使之不会发生出格之举。在汽车公司的销售管理链条还不能直达消费者的时候，饱受库存之痛的经销商最常见的出格之举就是低价倾销，或者是跨区销售。尽管汽车是大宗物件，但是跨区销售却是司空见惯。中国地区间
17、存在巨大的差异，同一产品，在西北销得非常好，可它在广东可能销得就不好。广东的经销商并不因此而不要陆地巡洋舰，它可能就直接把这种车发到西北去卖。扣除运费，还能挣上一笔。所有的经销商都这样在全国市场上找机会，市场一下子就乱了。汽车公司不能容忍经营4S店的经销商大的越大，小的越小，产生严重的两极分化。而是希望他们每个人经营好自己的一块责任田，实现共同富裕，也就是网络的基尼系数很小。但是如果一家汽车公司现在网络已经过剩，应该怎么办？奇瑞汽车2005年开始实行分网销售根据经销商的实力和能力，安排销售不同的产品。这是解决渠道过剩的一种尝试，但可能只适用于奇瑞本身的状况。更为普遍的办法可能是丰田汽车在欧洲实
18、行的CDA模式。所谓CDA即用户可驾驶范围（Customer Driving Area）。假设以开车10分钟的距离比如6公里为用户可驾驶范围，那么汽车公司在6公里的半径内就只设立一家4S店，原有的其它4S店变成服务站（Service outlet），好象大医院的小门诊一样。它的好处是能够贯彻更少、更大、更好（fewer、bigger、better）的精神。原来消费者可能在这个范围内要跑5家4S店，一个店一个报价会使他感到很困惑，反而干扰销售；同时，由于只剩一家允许销售，其它的成为维修服务网点，就能够保证一家4S店的利润。现在剩下来的问题是一个局部的销售半径多大，以及那些投资了相同资金的4S店谁
19、来做大谁来做小，都需要根据实际情况详加研判。不过这已经属于细节问题。比如后者，选择的标准当然是效率。只要厂商意志坚决，没有经销商能够不服从大局。对于地广人稀的中国西部地区，4S店的建设尚未展开多少，还并无过剩问题，但是一家汽车公司如果要在当地的渠道布置，则更要根据“大的销售半径，小的服务半径”的CDA模式内涵来考虑。比如在新疆，在乌鲁木齐设立一个4S店的同时，可能在喀什、哈密等地建立服务点，培养一些人员进行服务和备品供应，否则很难保证到处开花的4S店能够长久存活下去。销售渠道的这种4S店的布置方法对于“北上广深”（北京、上海、广州、深圳）这样的大城市并不适用。随着现有的4S店所在地块繁华程度的增加，开4S店的机会成本会相差很多，因此大城市应该反其道而行之，把4S的大型店开到郊外，而在市内豪华地段开一些小的销售点12.29.202214:3314:33:2522.12.292时33分2时33分25秒12月. 29, 2229 十二月 20222:33:25 下午14:33:252022年12月29日星期四14:33:25
