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1、Copyright 2010 Tian SOM NWPU,1,战略实施与控制,公司战略变革的阻力组织结构与战略公司文化与战略战略控制,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,2,公司战略变革的阻力,战略转变（公司变革）的管理推动力与阻力分析海尔关于公司变革的有关理论,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,3,战略转变（公司变革）的管理,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,4,
2、推动力与阻力分析,公司愿景,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,5,例：改善产品质量的推动力与阻力分析,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,6,加速变革的方法,加强现有推动力削弱现有阻力增加新的推动力,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,7,进行变革的措施,授权明确责任人的责任、义务规定最后期限进行有效的监督,Copyright 2010 Tian SOM NW,Cop
3、yright 2010 Tian SOM NWPU,8,海尔关于公司变革的有关理论,公司变革的成功率（C） ABDX 其中：A 员工对现状的不满意程度 B 员工对改革前景的清晰度 D 改革方案的把握度 X 公司的资源,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,9,海尔斜坡球体理论,企业发展的加速度A（ FR ）MM 企业规模,F1 基础管理的止退力F2 优质产品、科技发展带来的提升力F3 企业创名牌，扩大市场占有率带来的推动力R1 企业自身惰性带来的下滑力R2 竞争对手的压力,Copyright 2010 Tian SOM
4、NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,10,组织结构与战略,组织结构的概念几种常见的组织结构及其特点赢得国内优势的新型设计赢得全球优势的组织设计,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,11,组织结构的概念,组织结构反映在组织图上，是对一个组织的一整套基本活动和过程的描述。组织结构的三个关键要素是：组织结构定义了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。如何由一个体组合成一个部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的。组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作和整合。,Copyr
5、ight 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,12,几种常见的组织结构及其特点,职能式组织结构,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,13,职能式组织特征,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,14,横向联系的职能式结构：,运用如下方法改进横向协调：信息系统部门间直接联系专职整合员或项目经理任务组或团队,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tia
6、n SOM NWPU,15,横向联系与协调机制的层次,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,16,设置项目经理的职能式结构,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,17,任务组或团队在职能式结构中的位置,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,18,事业部式结构,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,19,
7、事业部式组织的特征,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,20,区域式结构,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,21,混合式结构,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,22,混合式组织的特征,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,23,矩阵式结构,Copyright 2010 Tian SOM NW,
8、Copyright 2010 Tian SOM NWPU,24,矩阵结构的条件,产品线之间存在共享稀缺资源的压力环境对两种或更多的重要产品存在要求组织环境条件是复杂和不确定,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,25,矩阵结构中的关键管理角色,高层领导矩阵主管有双重主管的雇员 以某工商管理学院为例，看以下三者之间的关系,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,26,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 T
9、ian SOM NWPU,27,矩阵式的组织特征,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,28,结构无效的特征,决策迟缓或质量不高组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应明显过多的冲突,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,29,赢得国内优势的新型设计,横向型公司特征：围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构纵向层级组织扁平化管理的任务委托到更低的层次以顾客为驱动横向型公司的结构示意图如下,Copyright 2010 Tian SOM NW,Co
10、pyright 2010 Tian SOM NWPU,30,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,31,自我管理型团队团队可以获得完成整个任务所需的资源，如原材料、信息、设备等团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务、营销等团队被赋予决策权由纵向到横向,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,32,优势和劣势优势：反应时间快，顾客满意程度高部门间障碍减少或消失，合作加强参与型管理，员工士气高团队替代管理工作，上层管理费用减少劣势：向横向型结构的转变
11、是一个漫长和困难的过程需要较多的培训向横向型组织和自我管理团队的转变存在风险,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,33,再造工程 Re-engineering,组织结构 组织结构更为扁平，管理层减少。下图表明了伴随对工作转变的设计，组织从纵向到横向的发展,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,34,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,35,动态性网络设计,背景： 20世纪
12、90年代，一个重要的趋势：一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由专家（专业机构）来处理，从而形成了网络化组织，有时也称为集成式公司，这种组织在一些快速发展的的行业尤为盛行，如时装、IT业等。,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,36,动态网络结构示意图：,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,37,动态网络结构的优势和劣势,优势：结构精炼启动资本少适应市场变化,劣势：缺乏可控性组织较难识别员工忠诚度低,Copyright 2010
13、 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,38,学习型组织设计,学习型组织与传统等级权力控制型企业的比较,经营效果比较,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,39,管理方面的比较,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,40,学习型组织的演进,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,41,学习型组织的特点,强调学习与工作是不可分离的工作学
14、习化,学习工作化,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,42,强调个人基础上的组织学习学习型组织强调的组织学习应注意三大要素：以信息反馈为基础的组织学习以反思为基础的组织学习以共享为基础的组织学习强调“学”后必须有“新行动”的学习,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,43,怎样创建学习型组织,这场变革由谁领导？等级制度的最上层领导负责技术业务的专家负责知识传递的网络领导创建学习型组织的着力点在哪里？认识个人作用的重要性认识他人支持与协作的重要性认
15、识产生实效的紧要性,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,44,创建学习型组织的原则没有承诺，什么也不会发生；最初的承诺，往往限于一小群人启动的步子要稳健行动一致、方向明确及共同拥有集中精力把握创建中的主要问题。遇到干扰就把它作为学习的机会，学会把问题变为好事克服障碍需要机敏、反思和创造，不是硬拼创建学习型组织既要学习他人经验，也要联系自己实际,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,45,赢得全球优势的组织设计,相关概念全球化战略：意味着产品设计和
16、制造在全世界范围内是标准化的，即在世界范围内销售同样的产品多国战略：意味着在每个国家所进行的竞争与其它国家是彼此独立的,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,46,赢得国际优势的组织结构的模式,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,47,附有国际事业部的国内混合式结构,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,48,全球产品事业部结构,Copyright 2010 Tian SO
17、M NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,49,全球区域型事业部,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,50,全球矩阵结构,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,51,美国,跨国模式（以菲利浦公司为例）,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,52,跨国模式的特点,跨国模式细分为许多不同类型的中心下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略通过公
18、司文化、共同的愿景与价值观、以及管理风格来实现协调和合作，而不是通过纵向的层级制与公司其他部分或其他公司创建联盟,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,53,公司文化与战略,组织文化的含义组织文化的表征战略与文化企业文化对战略管理的作用企业文化的形成与变革组织文化实例,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,54,组织文化的涵义,组织文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。 组织文化存在于
19、两个层次之上，如下图所示：,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,55,组织文化的层次,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,56,组织文化的表征,礼仪和仪式故事标识语言,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,57,战略和文化,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,58,适应性企业家精神文化,特点实施灵
20、活性适应顾客需要的变化战略重点集中于外部环境 这种类型的公司并不只是快速对环境变化作出反应，而是积极地创造变化。革新、创造性和风险行为被高度评价并得到奖励,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,59,使命型文化,对于那些关注服务于外部环境中的特定顾客，而不需迅速改变的组织适于采用使命型文化。使命型文化的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和目标组的完成，诸如销售额增长、利润率或市场份额提高，以帮助组织达至目标。个人雇员一般对特定水平的绩效负责，组织相应给予承诺及特定的回报。管理者通过建立愿景和传达一种组织的期望未来状态来
21、塑造雇员行为。因为环境是稳定的，他们可以把愿景转换成为可度量的目标，并且评价雇员达到这些设定目标的业绩。在某些情况下，使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一种利润导向的方针确定模式。,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,60,小团体式文化,小团体式文化主要强调组织成员的参与、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。相比其他种类文化而言，这种文化类型更强调雇员需要获得优异绩效。参与、共享会产生一种责任感和所有权，然后，对组织产生更强的认同。这种文化中最重要的价值观是关心员工。只有这样做组织才可以适应竞争和不断改变的市场。时
22、装业和零售业的公司也可以运用这种文化类型，因为这种文化可以发挥雇员的创造力，以对迅速变化的市场作出反应。,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,61,官僚制文化,官僚制文化有其内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位。这种组织有一种支持商业运作的程式化方法的文化。支持合作、传统和随之确立的政策的表征、英雄人物和仪式可作为成就目标的一种方式。在这种文化中，个人参与在某种程度上有所降低，但这被员工间高水平的一致性、简洁性、合作性所弥补。这种组织依赖高度整合性和高效率而获得成功。这种文化比较适合于保险公司，保险公司的成功是因为
23、被人们信任能按照协定规则实施保险政策,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,62,企业文化对战略管理的作用,企业文化对战略形成的影响作用企业文化对战略实施的影响作用企业文化对战略变革的影响作用,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,63,战略控制,控制的含义与类型:控制的概念控制的基本目的是保证经营成果尽可能地贴近已建立的目标。控制涉及以下三点：它们构成了一个封闭的循环：控制标准；根据控制标准对实际结果进行评价；更正。,Copyright 2010
24、 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,64,控制的三种类型,基于什么时候监控的问题可以把控制分为三种基本类型：事后控制：该控制是指活动结束后，以某一标准对其结果进行评价和比较。是否控制。这种方式下，一项工作必须经过测试后才能进行下一步。是否继续工作的批准是必不可少的。制导型控制。就是事先预测结果，而且更正工作是在整个运行过程完成之前进行的。三种类型的控制如下图所示：,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,65,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyri
25、ght 2010 Tian SOM NWPU,66,战略控制过程：,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,67,领导方式,交易型领导方式 领导者利用他们的职权向下属进行承诺来激发员工的干劲改造型领导方式通过行员工展示一种“理想之梦”或“愿景”，来激发员工的工作热情,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,68,改造型领导与交易型领导对企业业绩的影响,Copyright 2010 Tian SOM NW,传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形
26、式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率（报酬率）为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。,对企业绩效的评价,传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财,企业绩效评价的传统方法,杜邦分析评价法,企业绩效评价的传统方法杜邦分析评价法权益报酬率销售收入 -,以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系正反映了传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相
27、适应的，并曾经起到了积极作用。,以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系正反映了,单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷,只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价；只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素；偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力；传统财务衡量仅满足以投资促进成长的工业时代，而不能有效满足知识经济时代；更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能。,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,72,单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不,平衡计分卡B
28、SC,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,73,平衡计分卡BSC平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系和方法,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,74,Copyright 2010 Tian SOM NW,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,75,Copyrig
29、ht 2010 Tian SOM NW,成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值,美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名,美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一国际知名零售公司SEARS1992
30、年每年亏损30亿美金，1999年被财富杂志评为全球最具创造力的零售公司西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金,SEARS,成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值美国化学银行实施平衡计,平衡计分卡的组成部分,平衡计分卡的组成部分公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：,受到激励的员工队伍,L1立即行动的工作氛围L2核心能力及技术L3获得策略信息,员工调查个人平衡计分卡
31、(%)战略能力利用战略信息能力,建立专营权增加客户价值优异运作良好公民,I1 产品和服务创新I2一流的专营权队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全,新产品投资回报率新产品市场接受率分销商品质分数产量差距计划外停产时间存货水平用尽率作业成本完美订单环境事故数量停工天数,C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系,让客户满意与零售商建立双赢关系,关键市场占有率神秘购买者打分零售商利润增长零售商调查,财务,内部,学习和成长,财务稳健,F1占用资本回报率F2利用现有资产F3获利能力F4行业最低成本F5利润增长,占用资本回报率现金流量净利润排名(vs.
32、竞争)每加仑总成本销量增长率额外费用比率非汽油收入和利润,将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡,客户,战略性指标Strategic Measures,战略目标Strategic Objectives,战略主题Strategic Themes,受到激励的员工队伍L1立即行动的工作氛围员工调查建立专营权,四个角度的目标构成了企业的战略地图,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与发展方面,股东价值最大化,某商业银行的战略地图,增加收入,增加利润,降低成本,为客户提供完美的服务体验,不出差错,了解、尊重、并珍视客户,满足客户需求,完善服务流程,建立密切的客户关系,在渠道网络内为客户提供多种服务,快速为客户解决问题,一贯以正确的方式兑现我们对客户的承诺,建立、保持并拓展客户关系,获取目标客户,增加对客户的了解,积极地重新定位，并成为全面金融服务提供商,建立健全并整合渠道能力,整合投资功能,提高支付能力,建立业绩导向、以客户为中心的文化,吸引、培养并保留高效员工队伍,建立并保持客户为中心的文化,推动持续改进,实施推动企业业绩的员工业绩管理体系,四个角度的目标构成了企业的战略地图财务方面客户方面内部管理方,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,80,Copyright 2010 Tian SOM NW,
