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1、华为开启“冬天预警”？全球气候变化得更为极端，大厂们也是如此。他们大多都选择收缩战线、降本增效来应对短暂的“寒冬”。8月23日消息，华为内部论坛刊登了一篇关于整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流的文章。文件中，任总对接下来华为要面临的内外部环境保持谨慎，他说：“我们对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领，有质量地活下来，每个业务都要去认真执行J前不久，8月12日，华为在官网发布了2022年上半年经营业绩，期内公司实现销售收入3016亿元人民币，净利润率5.0%。以此计算，华为上半年净利润约为150.8亿元人民币。对比2021年
2、数据,2022年上半年营收同比下降了5.9%,净利润率下滑4.8个百分点。华为历史上的那些“冬天”华为是一家善于反思的公司，任正非也是一位居安思危的企业家，他在内外部讲话中，曾屡次提到冬天。外界最熟悉的一次是2000年，任正非发表了著名的内部讲话华为的冬天，后来也被无数企业家学习。但事实上,华为当时正处于高速发展期，年销售额达到了220亿元，利润29亿元，位居全国电子百强首位。任正非之所以这么说，一方面是告诫内部员工在一片欢呼中保持危机意识，另一方面是北美互联网泡沫破裂，让他嗅到了危机，这必将对其后两三年的通信和网络建设产生巨大影响。而当时的繁荣，恰是网络股票大涨的惯性结果。后来，电信行业确实
3、迎来了一次大调整，朗讯、北电等对手都相继大规模裁员，元气大伤，从那时开始走下坡路,直至后来的重组甚至消失。而华为的销售额从2000-2003年也因行业市场的调整，处于停滞状态，直到行业的复苏。华为第二次提到冬天是2004年，这一年的华为营收其实也创下历史新高。但任正非认为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。任正非作了一个长达13000字的讲话,称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。但其后华为并未真正遭遇冬天，营收连续几年同比双位数增长。事实上，2007年，华为销售额首次破千亿元。任正非第三次提到冬天是2008年，众所周知，当年有国际金融危机，而且华为还面对着来自业内兼并的压力，
4、爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子成立合资公司。不过，其实到2009年，国内迟迟未发布的3G牌照终于落地，华为的日子也并不算艰难。2009年，华为销售额仍同比增长19%,达到1491亿元。华为也在2013年超过了爱立信，成为全球最大的电信设备商。不难发现，任正非这几次冬天的警告，并不是在山穷水尽之时，反而是在外界看来有不错业绩的时刻，任正非总是提前嗅到了危机。而像2019年被美国疯狂打压时，外界都觉得华为会异常艰难时，任正非对外传递的更多是信心，而不是危机。最近一次的警告是8月22日的内部讲话。但这一次，华为面临的问题确实严峻。一是华为的营收和净利润连续几个季度在减少。不过好
5、消息是，2021年华为经营现金流有较大增长，达到597亿元人民币。这是衡量一家企业健康与否的核心指标。二是华为的新业务突围并不明显。手机受美国打压后,一直未有弥补性业务出现，车BU还在布局突围中，云计算业务投入回报需要较长周期，ICT基础设施有自己的规律和周期，不会像手机出现爆发性增长。芯片供应链的解决目前看来是个漫长的过程。三是作为国内科技企业的标杆，华为身上的担子和责任更重，华为不能大规模裁员，而且依然保持了一定比例的校招，为未来发展储备力量。2022年3月，华为轮值董事长郭平透露，2022年华为计划还要招聘1万多名应届毕业生只有优秀的人才能够解决华为现在的状况，使得华为进一步发展。”但不
6、可否认，华为也在大量减少社招名额，只招聘专家级的员工。另外，据数智前线获悉，华为外包的员工也在大幅度减少。一位华为外包员工告诉数智前线，他所在的项目组10个人现在只剩下1个人。四是内外形势更加严峻。以前华为面对的要么是同行业的竞争，大家在全球公平竞技，要么是华为内部治理的问题。但现在面临的是以美国为首的国家级的打压，在海外一些市场是个巨大挑战。显然，相比于20多年前的冬天，任正非在今天再次唤起内部的危机意识，确实面临着完全不一样的大环境。20年前,华为还可以壮士出征，奔赴海外。事实上，也正是海外市场的成功开拓，在一定程度上让华为渡过危机。但如今，情况变得更加复杂，华为的体量也不可同日而语，在全
7、球拥有近20万员工。这一次，华为遇到了第二个真正的“冬天”。不过，也是这种清醒、不加任何修饰的自我反思的危机意识，让华为一次次渡过危机。从公司发布的2022年上半年经营业绩看，上半年实现营收3016亿元，同比下降6%,降幅同比收窄近四分之三；净利率5.0%,相较去年同期的9.8%有所下滑。拆分三大业务分析：O运营商业务收入为1427亿元，同比增长4%；O企业业务收入为547亿元，同比增长28%；o终端业务收入为1013亿元，同比下降25%。从三大业务来看，终端手机业务因遭遇供应链挑战，市场份额下滑明显。Omdia数据显示，今年一季度和二季度，华为手机出货量分别为560万部和640万部，华为手机
8、在全球的市场排名已滑落至前五之外的“others。上半年，终端业务对华为的收入贡献也由此前的超过50%降至33%o但，任总本就是一个未雨绸缪的人，用悲观的预期努力生存，拼命获得乐观的未来。在内部文档中表示，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退，华为要把活下来作为最主要纲领，从过去恐慌性地自救改为有质量地自救，从追求规模转向追求利润和现金流，全线收缩和关闭边缘业务，把寒气传递给每个人。或许当下是未来几年中最好的一年。对于如何应对，华为选择断臂求生，聚焦主业，活下去。为了在困难时期“活下来”，此前华为曾一度出售华为电气、华为海洋、x86服务器及荣耀手机等资产，从而实现轻装上阵。
9、而现在，华为强调，2023年的预算要保持合理节奏，收缩或关闭未来几年内不能产生价值和利润的业务，同时调整市场结构，哪里有钱就去哪里赚一点，聚焦市场价值客户，彻底放弃一部分国家或市场。华为轮值董事长胡厚良在2021年报中表示：过去数年，我们坚持以智能手机为核心的“1+8+N”全场景智慧生活战略,持续深耕，坚持创新。其中：1代表手机；8代表平板电脑、PC、VR设备、可穿戴设备、智慧屏、智慧音频、智能音箱、车机；N代表泛IoT设备。（人民币百万元）2021年2020年同比变动，消费者业务243,431运营商业务281,469302f621(7.0)%企业业务102,444100l3392.1%49.
10、6%消费者业务243,431482,916(49.6)%其他9,4635,49272.3%合计636,807891,368(28.6)%（人民币百万元）2021年2020年同比变动I中国413,299597,983(30.9)%53、1欧洲中东非洲131,467180,819(27.3)%亚太53,67564z466(16.7)%欧洲中东非洲131,467美洲29,22539,664(26.3)%其他9,1418,4368.4%/.3%合计636,807891,368(28.6)%但从2021年报中看，消费者业务（终端业务）收入几乎砍半。在这个“寒冬”，全球消费能力会有很大幅度的下降，巨头们不
11、太好过，落到每个普通人身上，就是失业、降薪.一自然降低了购机、换机需求。在这种情况下，对华为而言无论是供应链还是市场都有压力。任总表示，华为的生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。具体到可能的发展业务上，任正非表示：华为军团是建基础信息平台，更好地卖ICT（信息通信技术），基础设施卖底座不是做生态，终端是未来华为崛起突破的基础，但不能盲目；华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路；数字能源业务在战略机会窗上加大投入，创造更大价值,收缩机关，加强作战队伍；智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化的道
12、路，聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。集团职能平台人力费*tttM企业哀质与i干部青用公共及政府事务法务内都审计2012实室供应体系ICT尊础设施业务WBGJIBGIIcT产品与解决方案IaBGJJ华为云HJ区域组织由上或许可以推测出，ICT基础设施是华为的核心业务,云计算次之，其余可能就会比较危险。不过，他同时表示，如果出现了一些机会窗，华为要扩大战略预备队和干部专家战略资源池，组成突击队去机会窗突击。不仅是华为，这两年，全球经济都不那么景气。今年5月，红杉在题为“适应与忍耐(AdaptingtoEndUre)”的52页幻灯片中，将当前动荡的金融市场、通货膨胀和地缘政治冲
13、突，一并列为不确定性和变化的关键因素。红杉告诉创始人们，不要指望经济会像疫情开始后那样迅速反弹，因为“推动经济复苏的货币和财政工具已经被耗尽二同时，红杉也建议创始人迅速采取行动，以延长生命周期并全面检查业务是否存在超额成本。“不要将削减估值视为负面因素，这是一种节省现金和快速发展的方式，它能帮你跑得更远。”无论如何，我们相信这是一个关键时刻，将为许多人带来挑战和机遇。环境在不断变化，但我们要转变思维方式、努力去适应变化。AdaptabilityuItisnotthestrongestofthespeciesthatsurvive,northemostintelligent,buttheonem
14、ostresponsivetochange.”CMAlLLESDAAWIN从中长期来看，有规律、持久的增长总是会得到回报,这些有意义的价值，也会让我们自己本身升值。Whoswvtves?Whowins?9KAArzBTR.EmbracerealityAdaptquicklyPainofdisciplinepainofregretEmergestronger在历史的长河中，那些不仅活下来，而且活得很好的公司，无一不具备以下“生存技能”：O面对现实、适应快；O手握现金，让公司能顺利周转半年甚至更久；O小步快跑，多尝试，但一旦不成功，果断放弃；O将危机视为机会，努力打好一手烂牌；对于公司的领导人来说，红杉之后的三篇报告分别从三个角度具体拆解，基本上可以概括为：重视现金流、延长生命周期、重视领导和沟通。对于个人，尽力保证家庭有稳健的现金流，不断学习,增长技能才是硬道理。四季轮回，秋收冬藏。报告酱相信我们终将会战胜困难,哪怕是寒冬，春天也就在不远处。
