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1、目 录第一章 市场营销与市场营销学4一宝洁公司和一次性尿布4二、数据库营销5第二章 市场营销管理哲学及贯彻7一、TCL的营销管理哲学7二、盛田的经营哲学8第三章 战略规划与市场营销管理过程11一、格兰仕微波炉的战略11二、伯瑞尔公司的市场战略12三、沃纳拉姆伯的战略策划14四、北大方正集团与巨人集团多元化战略对比分析15第四章 市场营销环境19一、怎样寻找市场机会19二、追求挑战的“百事可乐”19三、万事达信用卡：争夺市场的竞争21第五章 消费者市场和购买行为23一、卖酒不如卖水23二、从豆浆到维他奶24三、佩氏农庄的失策25第六章 组织市场和购买行为分析27一、政府采购变革为企业带来什么？2
2、7二、“同仁堂”绝妙的采购法27第七章 市场营销调研与预测29一、公司的市场需求预测29二、宝洁公司的市场调查29三、女伯爵纸巾的市场调查30四、罗佛尔的彩色灯泡套为什么没有打入中国市场31五、短命的新可乐33第八章 目标市场营销战略35一、帕米亚无烟香烟35二、善做产品定位的拜耳公司35三、可口可乐公司以新的细分市场取胜36四、三鹿奶粉成功的目标市场策略38五、抓住“质变”的市场39六、市场细分的效用40七、选准目标市场41第九章竞争性市场营销战略42一、乐凯胶卷挑战国外品牌42二、柯达与富士之争43三、美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争45四、“波音”与“麦道”的联姻45第十章 产品
3、策略49一、美国易捕公司捕鼠器行业的重要角色49二、芭比智设“美金链”49三、不断创新最佳杜邦成功的秘密50四、放手去干51第十一章 品牌、商标与包装管理54一、“娃哈哈”的防御性品牌注册54二、“海尔”品牌 优质的象征54三、品牌是企业的生命56四、商标“孔乙己”热销茴香豆57五、雅虎品牌的建立57六、全聚德的品牌战略58第十二章 定价策略60一、火腿肠行业的价格战60二、便宜也有优质货61三、低价不如高价俏61四、飞天牌电容器的定价62第十三章 分销策略65一、春兰公司是如何维系经销商的65二、“沃尔玛”进军中国商界65三、“麦当劳”的特许经营制67四、乐凯公司的渠道策略68五、物资配送在
4、十三陵抽水畜能电站工程的应用68第十四章 促销策略70一、“泰利诺”的危机公关70二、雅芳：促销战略革新71三、体育营销 科健成名72四、“乐凯”为什么不乐“乐凯”促销中的问题分析73五、沃尔玛与奔驰的广告之争76第十五章 市场营销组织、计划与控制77一、科利华学习的革命77第十六章 国际市场营销79一、健力宝借力进入美国市场79二、肯德基麦当劳：从中餐到早点80三、“丰田”挺进美国市场81四、逆向思维 先难后易海尔的国际市场选择策略83第十七章 服务市场营销85一、削价竞争还是服务竞争？85二、华侨城：经典策划85三、北京供电局的承诺87第十八章 市场营销的新领域与新概念88一、“第一岂能自
5、封”？88二、实华开：打破时空界限88第一章 市场营销与市场营销学一宝洁公司和一次性尿布宝洁（P&G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。1956年，该公司开发部主任维克米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于
6、正常换尿布进使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37 000个样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而，接踵
7、而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个基础上进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能
8、力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反应来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。【案例思考】宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？其开发过程是否表明它把握了现代市场营销的基本精神？二、数据库营销1992年，通用汽车公司与万事达信用卡公司（Master-Charge）合作提供
9、通用汽车信用（GM）卡。通用汽车公司介入信用卡生意，不仅仅是为了给持卡人提供购车折扣，同时它把结账过程看作是一个收集大量信息的途径。结果，通用汽车公司现在拥有了一个1200万个GM卡持有者的数据库。可以向GM卡持有者调查他们现在驾驶的是什么车，什么时候打算再买轿车或卡车，以及他们喜欢哪一种车型等问题。然后，如有某个持卡人表示对某种车感兴趣，卡片部就会寄去顾客感兴趣的车的资料，同时，把持卡人姓名通报给有关部门。卡夫通用食品公司（KGF）通过顾客邮回的附单还有其它促销的反馈，积累了3000万顾客的名单。根据顾客在调查表中所表示的兴趣，公司定期向他们邮寄涉及营养、锻炼等内容的最新信息，有的还有食谱及
10、某一牌子产品的购物券。公司认为顾客对一个产品了解得越多，使用其产品的可能性就越大。KGF公司说，它向那些已被录入数据库的顾客提供的促销比平常规模营销所得的反馈率要高得多。其市场开发副总裁说：“数据库是一个稳定的顾客名单，这些顾客对我们更有价值。”再看一看RJR纳比斯科公司的烟草生意。在这方面，他们早已实施数据库营销了。面对广告上越来越多的限制，烟草商不得不这么做。菲利普莫里斯公司（Philip Morris Corp.）和RJR已积累了一个能与烟民直接联系的庞大的数据库。例如，通过向接受过免费衬衫、睡袋或其它商品的顾客发放详细的问卷，菲利普莫里斯公司已经建立了一个拥有2.6亿烟民姓名和地址的数
11、据库。公司运用这份中单以购物券和其它促销手段向这些顾客推销，同时也谋求人们支持这种促销活动。对于不少营销商而言，关键是怎样使顾客自己主动提供数据。许多营销商收集的信息是顾客自己披露的。营销商一方面收集了顾客名单和购买行为，另一方面，营销商把来自其它渠道的信息融汇起来。唐纳利、迈特罗梅尔和RL波尔克这些研究机构，从驾驶执照、车辆登记等公共记录中搜集大量数据，甚至收入这个最敏感的东西，他们也能从抵押物品及车辆登记中估算出来，有时，顾客也有意无意地披露有关自己的数据。看一看保修单上的那些问题：你的姓名、收入、职业、教育程度、婚姻状况？几个孩子？您打猎、钓鱼或打网球吗？如果你认为这些问题与保修单毫无关
12、系，那么你很正确。但是，设在丹佛的全国人口统计及生活方式公司收集这些保单所反映的信息，将它们卖给数据库营销商。下一步是营销商分析数据。营销商利用神经网络软件，能够分析大量的数据，测定那些指定的变量是如何相互依赖的。例如，把光顾抵押市场的顾客的收入水平、投资活动及信用卡消费的信息综合起来，最能反映出什么？答案是：一个高度具体的顾客群的轮廓。利用这个轮廓，营销商发展与其相似的新客户就很容易可以有针对性地来制定直销计划。拥有64亿资产的新奥尔良银行持股公司第一商业公司，一直在使用此种技术保持现有客户和拓展新业务。像其他银行客户一样，它的客户也试图在几家金融机构建立账户。但是通过分析，第一商业公司总能
13、使其中的大部分成为自己的信用卡客户。这项工作由PC机和储存成千上万条记录的主机共同完成。在一台快速机上，神经中枢网运行一次只需30-60分钟。哪儿有成千上万的数据需要筛选，哪儿就需要一处叫做大型平行数据库的电脑。这种电脑的价格在100万美元以上。它与几个甚至上百个高速微型处理机一起工作，这样它们就具备一种优势，即能够在几分钟内对复杂的数据库提问做出反应。营销者称这种复杂的搜索为“钻孔”。拥有这样的速度，公司就能够更为频繁地搜索其数据库，以及更自由地试验营销战略。此系统安装前，运通VISA公司对其持卡人掌握的信息仅限于一些最基本的情况，如：持卡人姓名、地址、持卡时间以及持卡人上年度的消费情况。有
14、了平行处理机后，公司能够极大地扩展每个客户的资料。产品开发部主任说：我们现在几乎储存每一笔交易，还包括上千名持卡人的大量信息，如他们购物的商店、旅游去处、吃饭的餐馆，以及居住地的经济状况和天气。一年多以来，美国运通公司每个月都应用此种信息寄出目标明确的优待券。一位美国持卡人最近说，旅客乘坐英国航空公司的航班就可以得到VISA公司提供的周末去纽约和欧洲大陆的机票特价券，这张特价券就印在本次机票的边上。美国运通卡持有人去哈罗德商场购物就可得到一张物价购物单。这种“关系账单”从1993年3月被引进爱尔兰，至今已经席卷了欧洲、加拿大和墨西哥。现在，美国运通公司已经看到其持卡人在欧洲的消费每年以15%2
15、0%的速度递增，它对此种新的促销形式大为赞赏，1995年，公司计划把这种关系账单引入它的最大市场之一美国。有些东西，只需要几千美元的硬件和软件就行了。尤里雷夫斯基用一台苹果牌Macintosh个人电脑，建立了一个在美国和俄罗斯、波兰和以色列移民数据库。通过统计外文报纸订户和俄罗斯外出旅游者购票名单，他的YAR交流中心已经拥有了一个居美的5万俄罗斯人、7.5万波兰人和2万以色列人的名单。AT&T利用这些名册分别用希伯来语和俄语向这类移民邮寄家庭长途电话折扣券。AT&T主管多文化、多样化的营销人员说：“每个营销商都梦想把生意做得更圆满。”现在，数据库营销已成为营销的主流。从经营包装商品到机械制造，
16、每个营销商都逐渐意识到：在90年代这个四分五裂、激烈竞争的市场上，没有什么比了解顾客的个人习惯及爱好更为重要的了，而传统的规模营销广告中有很大一部分都是徒劳无益的。同样，许多传统的促销，如大量的邮寄宣传品也同样是无用的，因为它们的顾客面铺得太广。那种范围广，较为传统的直接邮寄方式的反馈率只有一位数，与此相比，运用数据库做的各类优惠、折扣券的反馈率却高达20%30%。根据唐纳利营销公司（Donnelley Marketing Inc.）所做的年度调查表明：56%的制造商和零售商正在建立数据库，10%准备筹建，85%的制造商和零售商认为，2000年以后他们需要运用数据库营销来加强其竞争力。【案例思
17、考】1上述各企业是如何实施数据库营销的？2企业采用数据库营销的目的是什么？第二章 市场营销管理哲学及贯彻一、TCL的营销管理哲学1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客（消费者）就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。为此，公司
18、明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利于消费者。不断变革，创新的观念。他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，惟有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，了解在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列
19、电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：1品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。2先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。3捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。4低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生
20、产能力严重过剩。有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为簿利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目;以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合.仅此两项,就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力,年新增利润近2亿元。TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院、数字技术研究开发中心、基层企业生产技
21、术部）的战略与技术创新体系，增强自有核心技术研究开发能力，以此强占制高点，拓展新产品领域。90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，并在俄罗期、新加坡、越南等国家建立了销售网络。1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和45%。【案例思考】TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求？试评价这种观念对企业成长的作用。二、盛田的经
22、营哲学50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶体管收音机，为求更大发展，索尼公司创办人盛田昭夫亲自带着这一产品来到美国纽约，以图打开美国市场。（1）为创名牌而努力索尼公司研制开发的这种晶体管收音机体积小，轻便实用，价格也只有29.5美元。然而刚到纽约，许多美国人并不喜欢，他们说：“为什么你们公司要做这么小的收音机？美国人都想要大收音机，因为美国的房子大，有许多房间，这么小的收音机有什么用？”盛田则根据他在美国的观察，做了许多解释工作。他说：“美国有许多广播2电台，仅在纽约就有20多家。而且美国人的房子确实很大，大到可以让家里的每一个人都有一个房间。我们收音机的收音效果虽然比不上大的好，但方便实用
23、。这样，就象每个美国人都有自己的房间一样，每个美国人都可以有自己的收音机，想听什么就听什么，既不打扰别人，也不会让别人来干扰自己。”渐渐地，很多人都觉得盛田说的有道理，开始与盛田讨论收音机的经销问题。事情有了转机，盛田很高兴，但也很谨慎。一次，一个经销商同意经销索尼的收音机，并且要买10万台，但有一条件，就是必须在索尼制造的收音机上打上他们的商标。10万台是一笔大生意，因此当盛田将这消息千知东京索尼总部时，东京的回答是：接下来。但盛田却拒绝了，盛田的想法很明确，就是：索尼绝不做其他公司的制造商，索尼要以自己的产品闯出自己的品牌。当盛田把自己的决定告诉给那位美国经销商时，美国人还以为盛田是在开玩
24、笑，他认为这么一笔生意索尼公司自然会同意。当他知道盛田不是开玩笑时，便不可理解地说道：“我们的公司已有50年的历史，名声响亮。你们的公司别人听都没听说过，你们为什么不利用我们公司的名声泥？”盛田回答道：“50年前，贵公司想必也和我们公司今天一样默默无闻吧。我现在是带着我们的产品在为我们公司的未来50年走出第一步，我向你保证，50年后，我们公司一定和贵公司一样名扬四海。”对盛田的决定美国经销商不理解，索尼公司内也有很多人说盛田太傻。但盛田却一直认为，这是他最成功的一次决策。（2）盛田的经营哲学后来，盛田又遇到了一位美国经销商，这位经销商看了索尼的晶体管收音机，很喜欢，同意经销该产品，而且由于他有
25、150家左右的连锁店，需要许多这样的产品。为此，他要盛田分别开出5千、1万、3万、5万和10万台收音机的报价，最重要的是他没有要求在索尼的产品上挂上他们公司的商标和牌号。这桩买卖对盛田来说简直是太好了。但是盛田仔细一考虑，却又发现了其他问题。索尼当时还是一个小公司，规模不大，生产能力也有限，还不具备10万台收音机的生产条件。如果接下10万台收音机的订单，就要扩建厂房，增加设备，招收新员工并进行培训，这就意味着大笔投资。如果以后每年都有10万台的订单，那问题还不大，但是如果第一年接下了10万台的订单，为此而增加投资，扩大规模，以后订单又没有了，那么为扩建厂房增加设备而投下的资金如何回收呢？另外，
26、新招的员工也不好处置。日本公司对员工都负有长期责任，不能因为没有订单就随便解雇员工。因此，有大笔订单是好事，但仅凭一张订单就决定公司扩张却不一定是好事，里面有风险，这就如同赌博一样。再者，如果美国经销商要购10万台收音机（考虑到数量折扣，10万台的报价一般比1万台要低），但先只进1万台的货，而价格还是按10万台的数量计算，如果销售不好，其他的货又不要了那怎么办呢？根据这样的考虑，盛田便列了一个报价单。5千台是起点，一种价格；1万台时因有数量折扣，价格较低；3万台时价格开始回升；5万台的价格就超过了5千台的价格；10万台的价格最高。盛田的理由是，在公司不新增投资而以现有生产条件生产收音机，产品数
27、量的增加会降低生产成本，因此价格下降；但当数量进一步增加，超过公司现有能力以至要新增投资时，公司就要承担风险，因此价格不是下降而是开始上升。第二天，盛田把报价单给了那位美国经销商。美国商人看了报价单，半天没说话，最后才忍住诧异和怒气道：“盛田先生，我当采购经理已经30年了，你可是我碰到的第一个告诉我买的越多单价也越高的人，这合理吗？”盛田对他解释了自己的理由。美国商人考虑了好久，终于同意了盛田的看法，订购了1万台晶体管收音机。结果可谓两全其美。（3）质量与赚钱美国是个大市场，因此盛田也认识到，在美国推销索尼的晶体管收音机不是他一个人就能办到的，这样也便找了代尔盖尼柯国际公司作为索尼晶体管收音机
28、的代理商。起初，索尼公司和代尔盖尼柯国际公司的合作关系还不错，可是后来就出现了分歧。原因是索尼的收音机已经有了一定的市场，名声比较响亮，销售量也不断增加。按盛田的想法，这时更应注重质量问题。可是代尔盖尼柯公司却更注重降低售价，而对质量的提高毫无兴趣。他们总是要求索尼公司制造一些比较便宜的晶体管收音机，这样，他们便可以极大的折扣进行大量销售。但这不是盛田的作风，盛田告诉他们：索尼公司无意为了赚钱而生产低质量的产品。分歧后来就发展到了危机。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第一台晶体管电视机，代尔盖尼柯国际公司却不与索尼公司商量，就大作广告地说他们将代销这项产品，这使盛田深感震惊，
29、他不喜欢代尔盖尼国际公司的这种做法，更怕他们会使世界上第一台晶体管电视机以低廉的价格和屈辱的折扣在市场上出现。为此，他向代尔盖尼柯公司明白表示，他无意将索尼公司的电视机的代销权授于他们。为这事双方闹得很不愉快，但盛田从大局着眼，最后还是毅然与代尔盖尼柯国际公司终止了合同关系。在50年代，像索尼公司这样在纽约经销自己产品的还有许多其他的日本公司，很多在纽约的日本公司都依赖国内规模很大的贸易公司做生意，这些贸易公司了解海外市场，并在各地设有分支机构，可是对盛田而言，这些贸易公司都不够理想，因为他们中很多都不了解索尼公司的产品和盛田的经营哲学。盛田的经营哲学就是：既要销售公司的产品，获得利润，又要结
30、合公司的未来发展和现在的实际能力，不能只为赚钱而不顾其他。【案例思考】1从盛田的经历我们应如何理解推销和营销的区别？2我们应如何理解盛田的经营哲学？3从这个案例，我们应得出什么样的营销观念？第三章 战略规划与市场营销管理过程一、格兰仕微波炉的战略经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的
31、利润空间降到了最低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的抛售行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区
32、的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量总是引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品
33、25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。【案例思考】1试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。2评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点、得失。3为格兰仕或其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。二、伯瑞尔公司的市场战略索斯伯瑞尔公司是一家法国矿泉水生
34、产厂家，该公司自1976年打入美国市场，在其后的10年内在美国的市场份额一路攀升，80年代末期达到了顶点。早在19世纪，索斯伯瑞尔瓶装天然矿泉水就已经在欧洲一些高级餐厅和商店里成为人们熟悉的饮料了。在法国南部靠近尼迈的地方有一处泉水含有二氧化碳，这处泉水由于它的味道及含有对身体有益的元素已经享誉一个世纪。它第一次被商家销售是在1863年。到了20世纪中叶，它被装在人们熟悉的绿瓶中销往整个法国和西欧大部分地区。由于该矿泉水有药物功能，例如它能防治心脏病，使它大受欢迎。到了20世纪70年代，在欧洲市场上，伯瑞尔和其它一些矿泉水已经不仅仅作为一种对身体有益的饮料了，它还在那些本地水不很安全的地方作为
35、生产软饮料的原料。但直到70年代，伯瑞尔都没有登陆美国市场。因为以前，美国人还没有为健康目的而饮用矿泉水的习惯。美国瓶装水的主要市场在西部，由于含有硫磺和其它矿物质，使当地的水很难喝。这一市场的最大生产商中文巴克莱特，是加利福尼亚的一家公司，它的水每桶5加仑。伯瑞尔没有希望在这一市场上进行竞争，从法国到这里的运费使饮水的价格太高了。但自1976年后，伯瑞尔公司决定打入美国软饮料市场，毕竟美国是世界上最大最富裕的软饮料市场。尽管许多年前伯瑞尔矿泉水就曾小批量出口到美国作为一种软饮料和生产软饮料的原料，但是这对以1美元或更低一点的价格销售23盎司水的伯瑞尔公司来讲太少了。为此，伯瑞尔在纽约建立了营
36、销组织，叫法国水公司。布鲁斯纳宁受聘管理这家公司，其目的是建立伯瑞尔水作为软饮料和酒类替代品的地位。伯瑞尔公司制订了详尽的计划，通过大量的出口把运输费用减少了20%30%，以便同其他较贵的饮料进行竞争。23盎司一桶的水只卖69美分，低到了足可以吸引中等收入的消费者，而又不会失去那些它在美国市场上已经获得的、愿意以购买伯瑞尔水显示身份的顾客。1976年，伯瑞尔在美国的销售还不足100万美元，并且局限在几个较大的城市，当时采取的是把伯瑞尔水直接运到零售商手中的办法。1978年，纳宁发迹了这种做法，把伯瑞尔水卖给软饮料或啤酒批发商，因为批发商可以和零售商签订更多的合同。与此同时，伯瑞尔发动了强大的广
37、告攻势，开始的广告等促销活动主要集中在纽约和洛杉矶两大城市，花费达到200万美元。1979年，这一预算达到1100万美元，广告被分为两大块，一块是电视广告，一块是在印刷品上做广告。电视广告的主持人向美国观众介绍天然含二氧化碳的伯瑞尔水，在印刷品上做的广告则强调伯瑞尔水只含有少量卡路里和人工添加剂。经过一系列的促销活动，伯瑞尔的销售额直线上升，从1976年的不足100万美元到1980年超过1亿美元大关。但就在伯瑞尔在美国市场份额直线上升的时候，它受到了另一家来自加拿大的蒙特莱尔公司的挑战。蒙特莱尔天然矿泉水公司，自1970年起一直是加拿大最大的瓶装水销售公司。蒙特莱尔在法文中的意思是“清山”，该
38、饮料和伯瑞尔水一样含有二氧化碳。蒙特莱尔是1979年5月开始进入纽约和迈阿密市场的，4个月后销售额就逾100万美元，并且获得了纽约71%及迈阿密83%的消费者的认同，蒙特莱尔被认为是对身体有益的高纯度饮料，它把目标市场集中在收入为15000美元以上的家庭上。蒙特莱尔的管理人员声称，和伯瑞尔水相比，消费者更偏爱蒙特莱尔水，这也是他们决定进入美国市场的原因。面对蒙特莱尔矿泉水的挑战，伯瑞尔公司首先分析和预测了市场竞争形势。结论是：美国瓶装水市场从1976年到1985年已发生了很大变化。值得一提的是，瓶装水不再是软饮料市场上重要的一员了，当时美国瓶装水仅占软饮料销售额的15%和收益额的16.9%。同
39、时由于在美国喜欢喝软饮料的人口在收缩，所以整个80年代软饮料的销售增长缓慢，但因矿泉水对健康有益，所以矿泉水的消费在80年代仍会持续上涨。根据该预测，伯瑞尔公司采用了两条响应竞争、扩大市场份额的手段：一是继续以做广告为促销计划的中心。伯瑞尔公司认为，该行业一个成熟的标志就是除了产品分销渠道的增加以外，促销手段也发生了变化。为此伯瑞尔公司进行了大规模广告宣传，迫使其他竞争者也照着去做，这最终提高了销售成本。随着一些小地方竞争者的加入，促销转而强调对零售商的激励机制，越来越多的装瓶批发商直接把产品卖给零售商，以降低成本和保持零售商有较高的利润，从而保持了伯瑞尔在原有销售渠道上的成本优势。二是提供标
40、准产品给零售商。它仍继续用软饮料和啤酒批发商把商品推销给零售商这条分销渠道。80年代，伯瑞尔把精力集中在增加零售商的数量上，在10个最大的城市，伯瑞尔建立了促销机构，这些机构帮助零售商在销售网点上进行展销，并解释说公司的广告将帮助零售商销售伯瑞尔水。除了这些以外，该机构还为伯瑞尔寻找新的零售点如超级市场、餐厅等。最初他们很成功，在最大的10个市场增长率逾10%。除此以外，伯瑞尔公司还在产品差别化上做文章。伯瑞尔于1983年和1984年开始试销风味矿泉水产品系列，因为市场调研已表明，人们喜欢加兑一些柠檬汁、桔子汁的伯瑞尔水。纳宁认为，新的产品系列将提高伯瑞尔水作为低卡路里饮料和有利健康的软饮料替
41、代品的市场地位。伯瑞尔公司1976年进入美国市场，1980年销售额超过1亿美元，1990年达5亿美元。同期，占该产品领域市场份额从几乎为零扩大到80%左右。【案例思考】1伯瑞尔公司是怎样运作市场进入策略占领美国市场的？2伯瑞尔公司在中国市场上应该怎么做？三、沃纳拉姆伯的战略策划沃纳拉姆伯公司是美国最大的制药公司之一，同时又是一个大型跨国公司。它下属的150个制药厂分布在135个国家和地区。每年35亿美元的销售额中，一半来自国内。一半来自国外。该公司生产的药用胶囊，销售额占全球销售总额的52%，口香糖产量居全球第一位。像这样一家大的跨国公司是如何进行战略策划的呢？该公司的战略策划有两种：一是为期
42、五年的长期战略，一是为期一年的短期战略。在进行策划前，首先要考虑到一些关键因素。这些因素是：（1）政治因素。如在一个国家和地区投资建厂，要了解那里的政治局势是否稳定。（2）规章条例。要了解该国或地区在投资和贸易方面有哪些规章、条例和法律规定。（3）经济条件。包括当地的工资水平，通货膨胀程度和物价控制政策等。（4）竞争对象分析。例如，一个国家本月医生所开处方是公司的药多还是外公司听药多，相差多少；本公司药品在超级市场上的销售额与其他公司相比怎样。这些情况都应有相应的数据和材料。战略策划大体上包括以下内容：（1）新产品在全部产品中所占比例。该公司各分公司的新产品都有一个目标，即必须占全部产品的20
43、%。按照美国的政策，医药新产品问世后要等3年才能获得批准。如果一种新药的研制时间是10年，批准时间是3年，这将是一个漫长的时间，因此一定要加强战略策划。（2）各种投资在总投资中所占比例。公司的投资大约分为新产品研制费用、新厂投资及设备更新等部分。决定投资方向和数额的是投1万美元能赚回多少利润。一般来说，回报率不应低于按现价计算的20%。在战略策划过程中，沃纳拉姆伯公司还注意收集许多其它统计数据，如机器使用率、职工新增率、工资上涨率、产品库存率等。为了适应不断变化的环境，该公司每年都要对战略策划或方案进行一次修改。为了加强对产品的管理，沃纳拉姆伯公司还专门设立了产品经理制度。根据这一制度，一个产
44、品经理全面负责一种或数种产品的生产、宣传和销售工作。在这些产品的某些问题上，产品经理可以超越厂长的权限。产品经理的设立，对战略策划中产品计划的完成，是一个强有力的保证。作为构成企业总体战略一部分的新产品战略、投资战略，经营战略等，同样要紧紧围绕着一个中心来确定，要为总体战略服务。由沃纳拉姆伯公司的战略策划我们可以看出：第一，企业战略策划本身的特点决定了企业在战略策划前必须考虑和分析一些关键因素。第二，企业战略策划的战略目标明确，尽可能量化，是策划工作的一个发展趋势。第三，企业战略策划要清晰地确定企业的经营范围。第四，企业战略策划要注意保持竞争性。总之，企业战略策划要从多角度入手，立足企业自身，
45、考虑多种因素，注意未来市场对企业产品或服务的要求，以科学决策为指导进行企业的管理。【案例思考】1简述该公司战略策划的内容。2通过对其战略策划内容的分析给予我们的启示是什么？四、北大方正集团与巨人集团多元化战略对比分析方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益状大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而巨人自1996年开始走向了衰落。为什么创业初期条件十分相似，在发展上都采取了相同的战略多元化战略，却出现了两种截然不同的结果？方正70年代
46、中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字数字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。1986年张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。在此之前，王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊技术机公司等单位共同开发研制，已发展为4型机，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，发迹这一现状。在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给新技术公司。这是王选和张玉峰都
47、盼望已久的事，他们俩人心中早有了合作愿望。这样，一家以“方正”命名的高科技产业就应运而生。在方正创业初期，曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争1997年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。从1993年到1997年，方正实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行了多元化和产业结构的调整。形成以北大技术带动发展的方正化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，向生物工程、精细化工，原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。方正产品的相关性很强，人力、技术、设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研
