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1、第1节：推荐序 打开头顶那扇天窗(1)推荐序打开头顶那扇天窗上海联纵智达营销顾问集团总裁 何慕这是我第二次给自三兄弟的书作序了。其实，这几年，我一直都在关注自三兄弟的发展动向。自从他从职业经理人转型为企业顾问、营销与管理讲师，他的进步可谓突飞猛进，不仅接受各种企业或大学的邀请在全国各地演讲，而且还先后出版了诸如营销实战小说挑战、做一名会赚钱的赢销商等书籍，以致还有人专门探讨崔自三现象。自三是一个善于总结并勤于思考的人，也许正是因为如此，他才能写出如此多的文章和书籍，而这本书，同样是他多年来对于营销与管理的系统而深度的思考，是他点点滴滴观察、实践与归纳的结果。在书中，他列出了很多企业面临的现实困
2、局以及形成原因，并给出了相应的解决方案。 作为本土营销咨询公司，这么多年，我们服务过各行各业、大大小小的企业，诚如自三兄弟在书中所言，这些被我们诊治的企业，都曾遇到过各种各样的瓶颈：战略、品牌、管理、营销、人才这些瓶颈，犹如压在企业身上的一座座大山，让他们负重前行，以致步履艰难，有的甚至掉队或者在市场上消失竞争是残酷的，尤其是在全球经济一体化的今天，中国的企业不仅要面对本土企业的围追堵截，更要应对来自国外的以战略、品牌、运营、资本、技术、管理等见长的大鳄，它们才是中国企业，尤其是中小企业的致命天敌。外资企业像骆驼，它们有丰富的储存，亏损三年、五年甚至更长时间，往往都不会伤筋动骨，它们有通盘而长
3、远的规划，它们不会为了眼前的蝇头小利而透支未来，就像书中所谈到的战略亏损是为了谋取更大的利益一样，它们往往采取蚕食和渗透策略，不动声色地将对手排挤出局。因此，中国的企业要想在后WTO时代存活下来，并立于不败之地，就必须要保持机敏和灵活：一是要争取比竞争对手跑得更快，跑过竞争对手，你才能抢占更多的领地；二是要善于抓住机会，中国的市场，机会依然很多，但只有抓住了，才能让机会成为真金白银；三是要从模仿到创新，书中谈到，只有在产品、价格、渠道、促销、服务等方面采取创新的策略与做法，才能摆脱低附加值、低操作空间的困境，才能摈弃同质化的红海，而找到差异化的蓝海，差异化是营销创新的前提。第2节：推荐序 打开
4、头顶那扇天窗(2)这些，对于中国本土企业来讲，都应该会有很大启发或借鉴意义的。所以，我认为，这本书的最大价值，也许就是它不仅总结出了中国企业遇到的八大发展瓶颈，给出了突破瓶颈的思路，而且还详细讲述了营销破局及市场业绩提升的八大策略，给企业提供了可资参考的建议、模板或方法。其实，现在的咨询与培训，解决的不单是做什么，而是怎么做，不是扫盲，而是提升，这些，跟我们解决企业实际问题的咨询定位，都是不谋而合的。此外，自三的书，总是有着自己的风格。他的书既能着眼于一定的高度，比如在宏观层面上，从企业战略策略、品牌和服务等，来剖析企业做不强、做不大的深层次原因。同时，又能从微观细节，比如，从实际操作的层面入
5、手来去谈破局的路径、方法与工具，这种高屋建瓴，既体现了自三的专业，也表现出他宽广的眼光与视野。每个企业的发展，都不会一帆风顺，都会遇到这样或那样的瓶颈，遇到瓶颈并不可怕，关键是能否以积极的姿态勇于面对，并大胆地突破各种束缚企业发展的枷锁，打开头顶那扇创新的天窗，只有敢于突破自己，企业才能大胆地迈开步子，才能不断地实现自我跨越，才能迎来属于企业自己的辉煌！最后，祝愿这本书能早日面市，以飨读者！第3节：自序自序在全国各地讲课，就难免跟各种各样的企业接触。这些企业，规模有大有小，发展有快有慢。既有年营业额过千亿的集团公司，也有规模小到几千万的中小企业；既有存在了将近二三十年的老牌企业，也有三年五年、
6、十年八年的新企业。但它们的发展现状，却有很大的不同。有些企业，虽然年轻，但却在所在领域位居翘楚；而有些企业，虽然年长，却至今没有长大，有的甚至还挣扎在死亡的边缘。造成这种结局的因素有很多，比如，区域文化影响、经济政策制约、企业体制、企业机制、企业领导人的经营理念与思路等等。但不可否认的还有一个共同点，那就是这些企业在发展过程当中，都曾遇到了一些瓶颈，对于这些捆绑企业发展的天花板，不同的企业，采取的方式是不同的。有的企业扼腕断臂，果断坚决，以一时之痛，带来蓬勃的发展生机，从而让企业又步入了一个快速发展的轨道；而有的企业，却瞻前顾后，亦步亦趋，畏首畏尾，或不敢打破，或再造、改良不彻底，结果企业徘徊
7、不前甚至出现倒退下滑，从此跌入万劫不复的深渊。其实，事物是在破坏与建设、有破有立中向前发展的，任何企业发展到一定阶段都会遇到各种瓶颈的制约，比如：战略的瓶颈：很多企业没有清晰的战略，这山望着那山高，看什么赚钱就做什么，造成战略摇摆，始终不能形成自己的核心竞争力，难以与对手进行有效区隔，造成企业抗风险能力较弱等等。管理的瓶颈：一些企业快速发展，但管理却跟不上，突出的表现就是靠指挥、靠命令，流程僵化，人浮于事，因为缝隙太多，到处出现跑冒漏现象，管理人员由于缺乏相应技能，不会管理或不善管理，上行下效一团糟。人才的瓶颈：很多民营企业尤其是家族式企业，在企业发展到一定规模后，不能及时调整人才选用模式，还
8、是靠亲友团来打天下，不能大胆使用职业经理人，人才结构不合理，或者人才断层，造成人才梯队建设跟不上，企业发展后劲乏力。资金瓶颈：想做大但却缺乏资金，由于自己是中小企业，不是所谓的国企，加上金融机构向来都是嫌贫爱富，只锦上添花而不雪中送炭，造成企业融资困难，发展受到束缚，等企业有了一定的积累，但此时发展的大好时机已经一去不复返。当然，有些企业还面临诸如体制等方面的瓶颈，比如，较为保守而官僚的国营体制，容不得外人的家族体制，资产不明晰的集体体制等等。如果说以上的瓶颈是宏观或战略层面的话，那么，企业还要时刻关注另一个关系到企业生死的微观瓶颈，这就是企业的营销瓶颈。营销是一个企业的龙头，营销做的好，企业
9、业绩优秀，一切的矛盾都可以消弭或隐藏，但如果营销出现了问题尤其是瓶颈，并且不能得到有效突破的话，就会加速一个企业的衰亡，或者让企业朝不保夕，进退维谷。其实，企业做市场，犹如逆水行舟，不进则退，断不能再回到原来的地方。近年来，我培训过的一些企业，在两三年甚至更长的时间内，几乎每年都在两个亿左右彷徨，无论怎么努力，都很难有再大的突破，其实，这表明这些企业已经遇到了瓶颈需要突破，只不过，他们自己有时不容易看出来罢了。而环顾四周，在我们身边，不乏因为营销战略、营销模式、营销策略落后于市场的变化和需要而停滞不前甚至轰然倒塌的例子。像最早成长起来但到现在也没做大的傻子瓜子，像当年以永远的绿色，永远的秦池而
10、叫响大江南北、长城上下而现在却不再永远的秦池等等。这些案例也给了我们一些警示：当企业遭遇营销天花板或困局的时候，就必须要想方设法破局，这些瓶颈如果不能够得到及时的破解，就会困扰企业的快速发展，成为企业发展道路上的绊脚石，并且很有可能会让企业成为长不大的一个侏儒，甚至走向衰落或者毁灭。只有通过营销破局，实施流程再造或资源优化配置，找到新的增长点、突破口，企业才能凤凰涅槃获得重生，才能再创新市场辉煌，让企业在激烈的市场角逐当中，能够立于不败之地。当然，当企业突破了一个瓶颈之后，在不久的将来，企业还会遇到其它的一些瓶颈，其实，企业就是在这种不断地瓶颈出现与打破之间，螺旋式递进向上发展的，企业只有敢于
11、正视遇到的营销瓶颈并敢于破局，企业才能打破旧的传统，从而保持发展的活力，不断地迎来新的局面，开创更大的发展平台。第4节：企业营销困局分析及破局方法(1)第一部分 企业营销困局分析及破局方法第一章 企业营销战略困局 困局表现：一、企业无营销战略企业面临的营销困局，首先是营销战略的困局。我曾经在山东一次讲课当中，问一家出口上市公司的董事长，请问贵公司的营销战略是什么？结果他思忖良久，顾左右而言他，没有正面回答我。这是为什么呢？也许，这家企业有它自己的战略，出于保密不方便告诉我，但也许只是一个模糊但不清晰的战略，他也理不出一个头绪。但试问，一个连自己的方向和目标都不清晰的企业，它会有快速而持久的发展
12、吗？破局有道：一、营销战略是什么从健力宝的案例我们可以看出，营销战略对一个企业来说是多么重要。如何来突破企业存在的营销战略困局呢？要想破除营销战略的困局，我们就要构建务实的营销战略，要想构建营销战略，首先要清楚什么是营销战略。营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会以及内部资源状况等因素的基础上，确定营销目标及其目标市场，选择相应的市场营销组合策略，并予以有效实施和控制的过程。所以我们讲营销战略的时候就要清楚，外部到底有哪些机会以及内部有哪些可利用的资源，企业的优势和劣势以及面临的威胁等因素。然后确定企业的销售目标，比如，定量的销售额、销售量、销售利润等目标，定性的铺货率
13、、覆盖率、市场占有率、产品结构、客户满意度等目标。所谓确定目标市场，就是要找到产品适合的目标顾客群体，聚焦资源，有所为，有所不为。然后，选择相应的市场营销组合策略：产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、服务策略等等，并予以有效实施和控制的过程，就是营销战略。第5节：企业营销困局分析及破局方法(2)第二章 营销计划缺位困局困局表现：一、营销计划成摆设，营销计划是老板/上层的计划其实很多企业也有战略，但是缺乏一套可行的计划，有战略，没计划，就犹如空中楼阁，企业战略是很难实现的。现实当中，我们经常会看到很多企业的营销计划沦为摆设。营销计划成为了企业老板或高层的计划，这些企业每年年前把年度营销计划匆
14、匆忙忙制定出来，然后就放到老板的办公桌上或者扔到档案柜里，这个营销计划到底执行得怎么样？哪些完成了，哪些没完成，原因都有哪些，有的企业老板是并不清楚的，作为下属就更不清楚了。如此条件下，营销计划就成了老板的计划、上层的计划，营销计划成了花瓶。二、营销计划难执行有的企业有营销计划，但是却难以执行。比如说，营销计划的制定是闭门造车造出来的，脱离实际，就是几个人在办公室你一言我一语，然后商定出来的，缺乏制定营销计划的依据。另一种现象，有的营销计划没有很好的执行，往往是因为营销计划的传递沟通没有一竿子插到底，营销计划老板知道、总监也知道、部门经理也知道，但是中基层却不清楚甚至没有完全透彻理解，因此也使
15、营销计划难以有效的贯彻实施。第三章 企业品牌困局 困局表现：一、走不出的产品怪圈近年来，关于品牌的争论很多。中国的很多企业尤其是中小企业，都在思考一个问题，那就是要不要大张旗鼓的去做品牌，要不要为塑造和提升品牌而大量投入。其实，在品牌方面，很多企业都存在迷茫或困局，比如，一直走不出做产品的怪圈，并逐渐陷入一种恶性循环。在市场上，我们可以看到，有的企业的产品一开始做的很好，可一旦市场上出现供不应求的状况，马上开始偷工减料、或以次充好、或减少容量，要么就是改变包装、变相提价，然而，顾客的眼睛是雪亮的，经过上述一番改头换面之后，顾客慢慢开始移情别恋，市场销量开始大幅下滑，企业意识到后马上又开始加量不
16、加价、特惠装、量足价优，销量又开始有所回升，这时企业又开始投机取巧，市场销量又开始下降，如此反复，企业别说做品牌，就连生存和稳定发展都成问题。因此，有的企业和产品虽然在市场上有较高的知名度，但却缺乏应有的美誉度，这都是因为企业不断地陷入产品的怪圈里走不出来造成的。再比如，很多企业没有品牌意识，认为只要把产品做好，在市场上卖好，至于品牌不品牌，没有太大的关系，这其实是一种观念误区。现在已经不是酒香不怕巷子深的年代了，没有品牌以及品牌内涵，企业就没有发展的动力和后劲。中国的市场经济从改革开放以来总共经历了三个阶段：第6节：企业营销困局分析及破局方法(3)第一个阶段是政经阶段。那个时候是计划经济时代
17、，只要企业能够和政府挂上边，依靠国家的政策，就能够挣到钱，就能够得到发展，比如，郑州棉纺路棉纺一条街，很多国棉企业靠着国家的支持，曾经有过很多的辉煌，但现在变成了亏损一条街，有的企业改制和被卖掉，这就是不能与时俱进的结果；第二个阶段是产经阶段。这个时候，国家开始改革开放，因为物资紧缺，市场供不应求，皇帝的女儿不愁嫁，只要能把产品生产出来，即使产品质量不怎么样，也能够很快在市场上销售出去，这个时候，企业能否做大跟企业的产能有很大的关系；第三个阶段是财经阶段。财经阶段的特点就是品牌、资本、整合。由于中国加入了WTO，市场的大门慢慢开启，很多外资巨头纷纷进入中国，狼来了的呼声甚嚣尘上，它们携资本和技
18、术大肆整合和收购，那些没有品牌或品牌力较弱、产品附加值较低的企业，前景堪忧，一些实力弱小的企业更是纷纷被吃掉，品牌时代真正来临了。二、品牌意识淡薄表现为以下几个方面：第一，缺乏系统思考。缺乏对品牌进行一个长期的规划，单纯依赖某一方面的手段，不能提升到战略全局的高度。比如说，有的企业一说起提升品牌，马上就会联想到打广告，其实促销、公关、服务、创新、精细化营销等等，都是塑造和提升品牌的手段和途径，这是对品牌缺乏系统思考的表现。第二，战略意识不强。急功近利、追求立竿见影的效果，做品牌如果不能够快速出效果，马上就会灰心丧气，甚至会把以前所做的一切工作都予以全盘否定，这就是一种短视的行为，这种短视操作会
19、让企业的品牌打造流于形式，甚至会让前期所做的一些工作前功尽弃。第三，没有相关的组织架构。有的企业口口声声喊着做品牌，但往往雷声大雨点小；甚至有的规模做的很大的企业，却连相关的品牌组织管理架构，包括相关职能人员都没有，一些有关品牌塑造的工作，更是毫无章法，没有规划和计划，难以体现专业的部门、专业的人员，做专业的事。第四，品牌定位不清晰。有的企业品牌定位不清，在传播手段上，不能向消费者传达一个清晰的产品诉求。我曾经看到过一个做厨卫的企业，定位是高端产品，但是在进行品牌宣传活动时却请身着三点式的艳舞团队来做宣传，这就是品牌定位与传播方式产生错位，高档的产品却用了低档的传播，其结果是对品牌的塑造带来无
20、形的损害。第7节：企业营销困局分析及破局方法(4)第五，品牌的无限延伸。在品牌的使用方面，很多企业都步入了一个误区，那就是品牌的过度延伸。比如，有的企业做方便面，非要用同样一个品牌去做饮料，做啤酒的非要去生产同品牌的洗衣粉，或者其他风马牛不相及的产品，这么没有关联的延伸，往往会让消费者一头雾水，不明白这个企业到底是做什么的。当然，品牌延伸也是有风险的，一旦一个品类出现问题，其他就是城门失火殃及池鱼。第六，品牌传播随意。一些企业在运作品牌的时候，往往是跳跃性思维，缺乏一个系统长期的传播导向，比如，一些企业广告语的不断变换，往往这个诉求还没有被接受和认可，就很快更换为前后缺乏衔接的其他广告内容，要
21、么就是频繁的更换形象代言人，使得品牌传播的随意性极大，难以给目标消费者留下深刻的印象。中国现在很多企业大搞代言人热，你方唱罢我登场，你搞代言，我也请代言，导致现在很多企业陷入一个狂热的误区。其实，名人代言能不能有效快速提升品牌形象，还要看这个代言人与企业的品牌定位是否相符，一些企业与其盲目邀请一些名人代言，不如把不菲的代言费用用到市场上、终端上，用到客户和团队的打造上，也许这样更有价值。第四章 营销模式同质化困局 困局表现：一、跟随策略让企业陷入红海 近年来，企业在市场营销当中，越来越面临着营销模式同质化的困局，具体表现在：很多企业的模仿能力特别强，从产品模仿，到价格跟随，再到渠道克隆，到促销
22、复制等等，不一而足。作为企业，尤其是中小企业，其实要辩证地看待跟随策略，它既有好处，也有坏处。好处是能够让企业低成本，甚至无风险运作市场，坏处是过度的跟随会让企业陷入同质化的红海难以自拔。因为在同质化的条件下，企业只能打价格战，而价格战是一把双刃剑，既伤别人也伤自己，真正的价格战没有赢家。二、企业缺少差异化，溢价能力差同质化制造红海局面，而差异化则创造蓝海局面。什么是蓝海？蓝海的本质是差异化，就是寻找无人竞争的领域。而现实当中，更多的企业，还是缺乏差异化而盲目跟风。我曾看到这样一家酒企，当泸州老窖推出了一款名叫国窖1573的产品时，这家酒厂就比葫芦画瓢推出了老窖1949，这种缺乏技术含量的跟随
23、，就是缺少差异化的突出表现，这种跟随，只会让企业邯郸学步，而根本上无法有大的突破。第8节：企业营销困局分析及破局方法(5)第五章 企业营销管理困局困局表现：一、没有管理的管理，有 法不依 企业面临的第五种困局是营销管理方面的困局。我以前在企业做营销管理以及后来担任一些企业的顾问时，发现在这方面很多企业是存在瓶颈的，比如有的企业有制度，但却缺管理，或者说有法不依，这些企业虽然也有管理制度，但是很少有人去遵守，制度变成了一种摆设，至于管理，则是靠企业老板或管理人员的指挥和命令。管理在这些企业，是典型的形而上。二、有管理但较粗放，缺乏系统性、可执行性有的企业有管理，但是比较粗放，缺乏系统性、可执行性
24、。比如，制定了岗位职责，但是没有量化、细化，因此真正到了考核的时候，就犯了难，同时，由于制度缺乏缜密性，往往还会留下很多空子，让一些违规人员去钻。例如，有一家中小快消品企业，制定考勤规定：只要迟到，罚款50元，但没有进一步细化，结果造成反正迟到就是罚50元，迟到十分钟、半个小时、两个小时甚至更长时间，都是迟到，既然迟到了，那就多迟到会儿。这就是管理制度粗放的结果。三、有管理，却太超前有的企业是有管理的，但却过于超前、过于系统。比如有的中小企业，总热衷于行业大企业的一套做法，千方百计地向大企业靠拢，制定了可以用汗牛充栋来形容的整套的管理制度或操作规范。但结果如何呢？制度虽多，但真正实施者寥寥。这
25、就犹如一个小孩子，你让他穿上大人的衣服，不但不般配，走起路还容易绊倒或栽跟头。第六章 企业策划力短板困局困局表现：一、好产品没有好市场在市场上，我们经常发现一个让人匪夷所思的现象，那就是一些企业的产品很好，却没有好的市场，这是一件值得我们深思的事情。我曾经多次去新疆讲课，其中有一次，我在那拉提机场下了飞机后前往伊利途中，经过一个乡镇，这个镇上有两家酒企，一个路南，一个路北，其中一家为我们广为熟知，而另一家，就在它的斜对面不太远的地方，院里到处是盛酒的器皿，酒香扑鼻，中午吃饭时，我们品尝了这家的酒，味道浓厚、纯正，很可惜，这家酒企只在附近销售，销售规模也很一般，这家酒企的遭遇，引发了我很多次的思
26、考。二、费用投入产出比失调第9节：企业营销困局分析及破局方法(6)由于缺乏有效的市场策划，很多企业往往投入了巨额的市场费用后，结果却不尽如人意。这一方面，会给企业带来大量失血的可能；另一方面，也容易错失市场发展的大好时机。曾经有一家企业好大喜功，在没有做周密的市场调查，以及前期市场铺货做的不扎实、不到位的情况下，投入了几千万元广告费给电视台，开始了高空的狂轰滥炸，可结果如何呢？广告引导消费，顾客看到了广告之后，想购买但却找不到购买的地方，造成广告费用的白白浪费，这就是策划与市场没有紧密配合带来的失误。第七章 危机公关困局困局表现：一、危机公关意识缺失危机公关，是很多中国本土企业的致命短板，大都
27、存在着危机公关意识缺失的现状。三鹿集团，一个中国乳品行业的巨头，自恃大国企的背景，不懂危机公关，结果因为三聚氰胺事件而轰然倒塌，一个有着五十余年历史的中国食品工业百强、中国企业500强、一个品牌价值达149.07亿元的中国驰名商标，就此陨落，后来被三元以6.16亿元人民币竞购，在行业被称为蛇吞象，这不能不说是一种遗憾。而反观国外的一些企业，比如可口可乐、肯德基等等，都曾出现过这样、那样的危机事件，为何他们能够安然度过危机，这跟他们一整套的危机处理流程与方法、技巧有很大的关系。不善于危机公关，让很多企业陷入被动，甚至走上不归路。二、危机公关手段失策很多企业在危机到来的时候，往往会出现惊慌失措以致
28、失策，或因为低估了危机可能带来的影响掉以轻心，危局扩大时，而又无招可用。比较典型的案例是三株口服液，三株在上世纪90年代曾经创造了很多辉煌，它的陨落原因也是多方面的，但是与湖南常德一位老人喝了三株口服液死亡之后，三株的危机公关处理不当有很大的关系。 常德一位老人喝了三株口服液后死亡，家人要求索赔，但是三株口服液不承认对方是喝了自己的产品死亡的，于是对方将三株告上法庭，一审判决是消费者赢了，说老人的死亡跟喝三株口服液有一定的关系，事情进展到这儿，三株本应该理性对待，但它不服判决，继续进行上诉，结果二审判定三株口服液产品没问题，不是诱发老人死亡的原因。这场官司三株是赢了，但结局是经历此事件的三株，
29、从此开始走下坡路。因为这场沸沸扬扬的官司打了一年半的时间，在这期间，很多媒体纷纷报道和转载，大家看了之后，不再购买三株的产品，一些代理商也开始大规模退货，企业最后停产。后来，三株的总裁吴炳新在内部会上说了这样一句话：三株赢了官司，却输了市场，这场官司下来，让我们至少少挣十几个亿，其实，岂止是十几个亿，把企业都给输掉了。这就是不懂危机公关带来的恶果。第10节：企业营销困局分析及破局方法(7)第八章 人才困局困局表现：一、优秀人才难招限于企业的规模、知名度、影响力等诸多因素影响，企业招不来优秀的营销人才，招人容易，但招优秀的难。这是我跟一些企业讲课时，人力资源主管给我说的最多的一句话。这也许是很多
30、企业都面临的一个共同问题。二、招到了留不住有的企业是招到了人，但却留不住。当然，留不住人的原因是很多的，比如，企业不会用人，大材小用；老板或管理层素养低，有很多陋习、恶习，员工不愿追随；有的企业目光短浅、用人近视；有的属于待遇低，缺乏竞争力；有的是企业发展缓慢；还有就是企业用人的完美主义第11节：快速提升业绩的八大策略(1)第二部分快速提升业绩的八大策略第九章 产品提升策略一、树立完整产品概念要想提升产品的竞争力，避免被同行尤其是大企业挤压或屠杀的命运，就必须要挖掘或寻找自己的差异化。那么，要做到这些，首先要了解产品的三个层次。第一个是核心产品。什么是核心产品？主要是指产品的功能，比如饮料能够
31、解渴，那么饮料的内容物就是核心产品。第二个是有形产品。主要是指产品的内外包装，比如外包装箱、内包装袋、装饮料的瓶子等等这些都属于有形产品。第三个是延伸产品。也有的称为附加产品，像品牌、文化、服务等等，比如你购买了家电产品，厂商提供的送货上门、三包服务等，都属于延伸产品。核心产品和有形产品，往往能够看得见，摸的着，能够给顾客一种直观感受，而延伸产品，则往往看不到、摸不着，但它对于产品销售却起着关键的作用。比如，在硬件产品没有差异的条件下，软件的品牌力、周到服务等，就能够促使客户下决心购买。第十章 价格创新策略价格是消费者最敏感的因素，但却不是最核心的因素，因为顾客的购买心理与动机是不一样的。营销
32、有4P：产品（product）、 价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。价格是最能够撬动消费者购买欲望的杠杆，但却不是唯一的竞争手段。营销是一门组合艺术，由产品、价格、渠道、促销、服务、传播等等诸多元素组成，价格仅仅是其中的一个环节。明白了这些，我们就会知道：价格竞争并不等于低价竞争，低价竞争是最低端的手段，同时也注定没有出路。薄利虽然可以多销，但创造厚利多销的局面，应该成为企业努力的方向。从顾客的层面来讲，他们往往不买贵的，也不买便宜的，只买值的，这支产品是不是物有所值、物超所值？曾经在一次大型公开课上，我做过这样一个测试题：如果一个水杯的成本是一块钱，如何将它
33、的价格卖的尽可能高？当时大家踊跃发言，说出了很多种卖法。其中一个学员说，这个杯子可以卖两块钱，因为这个杯子可以盛水。这是为了卖产品而卖产品，单纯的卖杯子确实卖不上价格。然后另外一个学员接着说，他能卖四块钱，方法是可以增加水杯包装的附加值，给它一个精美的内外包装，中国不是有一个买椟还珠的典故吗？顾客为了一个好的外包装，真正的产品却不要了。第三个学员告诉我，能够卖到六块钱，可以给它做广告，通过全方位的传播提升品牌形象，卖品牌。还有一个学员说，可以卖到一百元以上，我问他怎么卖？他说卖杯子的功能，可以宣传这个水杯有净化、磁化的功能，或者说有过滤的功能，喝了之后对人体具有保健的作用。最后一个学员更绝，他
34、说还可以卖的更高，能够卖到一千元以上，我问他怎么卖？他说可以卖名气，如果这个杯子是某国家领导人，某著名影星用过的杯子，这样就更值钱了。后来我总结，又增加上几项：可以给杯子镀金、镶玉，可以把杯子放到高端渠道、可以采取拍卖、还可以采取个性化营销：在杯子上嵌入情侣的名字或照片。通过这个测试，我想说明的是，产品有一个，但卖好产品的方法却有很多种，就看你从哪个方面去入手，看你能否针对客户的需求，给出一个让客户满意的定价方式，在满足客户需求的同时，让企业最大化获利。一、定价的策略常用的定价策略有两种，一种是渗透定价，一种是撇脂定价。1、渗透定价：也就是贴着竞争对手的成本去定价，采取此定价的目的是为了打击和
35、排斥竞争对手，净化市场环境，或加快行业洗牌的速度。这类产品往往是指企业的一些低端战术性的产品，主要功能是市场搅局，抢占市场份额。采取渗透定价最典型的案例就是格兰仕微波炉，通过推出紧贴竞品成本价的200元的微波炉，掀起低价竞争，让同行业的很多中小企业，短时间内纷纷倒闭，而它这时通过低价收购，扩大规模，不断降低生产成本，等市场清理、整合完毕，又推出新的中高档产品，从而形成了独霸天下的局面。2、撇脂定价：即高定价，是指通过高价位，获取高额利润，树立企业及品牌形象。而企业通过撇脂定价，可以拥有更大的腾挪空间、可以回报股东、可以改善福利、可以不用偷税漏税、可以多去研发新产品、可以对市场进行大投入等等，最
36、终让企业形成一种良性发展循环。第12节：快速提升业绩的八大策略(2)日本的索尼电器，在制定价格的时候就经常采取撇脂定价策略。索尼曾经推出一款高清电视，刚开始定价到14000多美元一台，随着竞争对手的加入，十年过后，索尼把这款高清电视的价格降到了1400美元，你由此可以算出，索尼在最初推出这款产品的时候，它的利润空间是多么的大。有一次，我到广州讲课，客户请我在饭店吃饭，客户问我喝什么，我要了一罐屈臣氏苏打水，是一款345ml的屈臣氏苏打汽水，结果我看到价格单上竟然标着16元一罐，价格不可谓不高啊。其实，这同样也是屈臣氏苏打汽水的一种定价策略，毕竟苏打汽水是一个新生的产品，这款产品既然是差异化，市
37、场上很少有的，因此价格卖高一点就并不为过，这同样是一种撇脂定价。因此，在新产品导入期，或者是企业独创了新的品类，我们都可以采用这种定价方法，在企业最大化获利的同时，也有更大的空间去投入市场。撇脂定价确实可以为企业带来滚滚的利润，让企业能够更好、更快的发展。但在我讲课当中，每当我谈到撇脂定价时，总会有人私下找到我问，采用撇脂定价，价格那么高能卖出去吗？在这里，大家可以思考两个问题：一是作为经销商或下游客户，他们要的是价格还是利润？毋庸置疑，作为渠道商来讲他们追求的是利润而非价格；从顾客的层面来讲，他们最关心的是价格还是价值呢？我想肯定会有很多人说，他们最关心的是价值，要物有所值。所以，价格虽然是
38、敏感的因素，但绝非是最核心、最关键的因素。第十一章 渠道模式创新一、终端为王、渠道制胜现在是一个终端为王、渠道制胜的年代。之所以说是终端为王，是因为终端决定着销售的临门一脚，谁掌控了终端，谁就掌握市场的主动权、话语权。之所以说是渠道制胜，是因为在中国这样一个地域广阔的国度，渠道虽不是万能的，但没有渠道是万万不能的，厂商必须合理分工，实现共赢，才能放眼未来，协同发展。其实，目前很多做的优秀的企业，都是在渠道方面有所建树的典范。例如，娃哈哈构建了渠道联销体、康师傅实施了通路精耕、可口可乐有101工程、百事可乐有WAT等等，这些企业之所以能在市场上稳健发展，中小企业很难冲击它们，说明了它们的渠道模式
39、，具有非常强的竞争力，它们为自己构筑了一道很难逾越的渠道壁垒，让我们先来分别看一看娃哈哈、康师傅、可口可乐、百事可乐是如何在渠道上苦心经营的。第13节：快速提升业绩的八大策略(3)娃哈哈的渠道联销体娃哈哈的渠道模式其实并不特别，它以前的渠道环节是：娃哈哈公司，然后是特约一级经销商、特约二级经销商、二级经销商、三级经销商、零售终端，这个渠道模式的链条是很长的，但它之所以秩序没有乱，是因为娃哈哈采取了双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了一千多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，构建了强大的销售网络。因此，在三、四、五级市场，你有时能够看到娃哈哈的非常可乐、锐
40、舞派对等产品，而有可能看不到百事可乐、可口可乐，那是因为娃哈哈的网状结构的渠道模式促使了产品的快速分销。同时，为了保证联销体能够有效、有序运转，娃哈哈还采用了保证金的方式，要求经销商先打预付款，预付款大概是年销售额的10%，经销商交的保证金也很特别，对于按时结清货款的经销商，公司偿还保证金，并支付高于银行同期存款利率的利息。对此，宗庆后说，经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系，我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们，这样我的流动资金就十分充裕，没有坏帐，双方都得了利益，实现了双赢。这就是娃哈哈的渠道联销体能够成功、受拥护的前提
41、。 为了保证各级渠道都有利润空间，真正能够实现共赢，娃哈哈还实行了一种价差体系。因为娃哈哈的渠道链条比较长，如果不实行严格的价格管理体系，那么由于每个梯度都存在价格空间，就为重利不重量的经销商窜货提供了可能，特别是特约经销商如果自己做终端那就可以获得丰厚的利润。所以娃哈哈实行级差价格体系管理制度，为每一级经销商都制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价。在销售的每一个环节都形成了合理的价差梯度，使每一个层次、每一个环节的经销商都能够通过销售产品取得相应的利润，这就保证了各个环节有序的利益分配，大伙都有钱赚，通过这种级差价格体系，在价格层面
42、上堵住了窜货的源头，这就是为什么娃哈哈多年来能够持续稳定增长的一个核心原因。康师傅通路精耕我们再来看一看康师傅的通路精耕。康师傅的通路精耕在快速消费品行业是做的比较好的。通路精耕的目的是通过通路层次的减少，来提高通路和消费者的利益。渠道的链条短，就缩减了相应的利润空间，就可以把缩减下来的这一部分利润更好的返还给顾客，返还给渠道商，同时还能够增加品质的保证，这是康师傅通路精耕的最高指导原则。第14节：快速提升业绩的八大策略(4)其实，康师傅通路精耕的目的不是要全面控制通路，而是想通过这种方式和通路培养一种良好的关系，形成一种命运共同体，从双赢的角度出发，让大家都能够赚钱。以前经销商要是做不好的话
43、，康师傅会把这个经销商换掉，而现在是考虑如何能让它做好，双方建立起相互忠诚的类似婚姻的关系。康师傅的通路精耕有如下的操作要点。1、界定区域康师傅的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场，除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售店分布情况划分片区经营。就像承包土地一样，各自分片包干，在每一个片区选取经销商服务零售店，配备公司的业务人员，协助经销商来开展工作，这样就可以加强终端工作的深入和细致性。2、压缩层次一般的通路层次可以这样描述：厂家-经销商（三阶客户）-批发商（二阶客户）-零售商（一阶客户）。压缩层次就是经营中心要下移，加强与二阶客户和一阶客户的联系。我们以城区市场为例，要将通
44、路层次转化为刚才讲到的多阶的形式，公司直接和二阶客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售店普查的资料，对零售店进行A、B、C级分类管理，设定相应的拜访频率，A类是重点客户，要多花时间，拜访频率要高一些，B、C类客户要次之；在外埠市场只有公司业务人员辅助三阶客户，也就是辅助这个经销商，跑二阶批发商，掌握促进下游通路。3、强化服务强化服务包括两个方面，一个是康师傅对经销商的服务和经销商对零售点的服务，这是两层，一个是厂家对经销商的服务，还有经销商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助他拓展生意，服务经销商的客户，比如说帮助他开发新的客户，帮助他去做客情，帮助他去做终端促销执行。在城
45、区，康师傅派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端的销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二级客户，也就是服务批发商，提高经销商与下属客户的客情关系，让下属的终端客户的业务更稳定，这样客情会更牢固。同时根据客户的级别和通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市，另外，还针对不同的客户采取不同的辅助策略。经销商对零售网点的服务，主要体现在主动配送上，首先康师傅要求经销商一定要具有送货上门到零售点的这种能力，还要能快速的把产品分销到零售点。康师傅认为配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进手段，零售点会因为配送方便、主动上门服务的关系，改善康师傅产品的销售，
46、产品能够供应的上，不会缺渠道的货、断渠道的货，渠道能够持续的有挣钱的保障，就会重点推广你的产品，所以康师傅对这一块是非常强调的。第15节：快速提升业绩的八大策略(5)4、客户结盟所谓客户结盟就是要求和经销商结成命运共同体，达成双赢，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。康师傅对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，确保经销商的利润，独家参与促销，同时要求不得倒货，不能与康师傅认可的价格差异过大，康师傅给经销商一个指导价，经销商不能违背指导价来进行操作，这是客户结盟。以上四点就是康师傅的通路精耕。可口可乐的101系统可口可乐101系统做的也很好，我们来简单的介绍一下。所谓可口可乐的101系统，是指可口可乐的装瓶厂
