著名营销大师讲话培训资料.docx

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1、著名营销大师周嵘讲话 2009年1月8日，首届建设创新型国家年会在北京隆重召开，新浪财经全程直播本次论坛。以下为著名营销大师周嵘讲话。周嵘：各位嘉宾、企业家朋友们，晚上好！非常高兴也非常荣幸在这样的一个晚上和大家做探讨和分享。马云讲“各位前辈，各位同行，今天会非常残酷，明天更加残酷，后天很美好，但是绝大多数人都死在明天晚上，而看不到后天美好的太阳”。我在广州和深圳打球，在更衣间的时候看到马云跟他聊天，说就怪你，你就喊冬天来了，结果真的来了。他说“深挖洞，广积粮，阿里巴巴即使是跪下，也是倒下的最后一家！”倒掉的行业是很难倒掉的，倒掉的永远是企业。牛根生本来今年要退休，结果退不成了，万科整个员工拿

2、奖金只拿一半等等，我们的企业家们上吊的上吊、跳楼的跳楼、失踪的失踪。我也不多说了。我看到去年第一季度广东一批企业倒下了，第二季度浙江的一批企业没有站起来，第三季度态势向全国蔓延，第四季度看起来更严重。到底今年会怎么样？明年会怎么样？我们的领导人今天讲到了，如果只有半年对于我们来说是很好的事情，但是到底有多久，现在很难说得清楚。我们就不再多说人了，我们看一下我们的中小企业为什么如此脆弱，我们看一下我们中小企业的前世今生。这里有一张照片，讲的是我们中小企业的现状，企业各处都参差不齐，到处都在漏水。如果这个桶想要剩水，就要进水口更大。那么，我们的中小企业如何过冬？事实上只有两个方面，第一个是我们的信

3、心，第二个是我们应对的策略。我们讲一个人的一生当中信心是他最大的财富，什么都失去了，只要信心还在，那还是有希望的。一切都没有失掉，可是信心失掉了可能就没有希望了，可是光有信心是不够的，还要有策略。企业在应对危机的过程当中最核心的因素是企业家，为什么这样说呢？回顾我们的企业30年走过来，从小到大、从无到有的过程，一路走来这些成功的企业，他们在经历每一次困难和每一次危机的过程当中，依然能够茁壮地成长和发展，最核心的因素是企业家。经过大量的调研和研究，发现我们的中小企业大部分都没有高学历的背景，由于当时的各种因素而加入的创业的队伍。通过努力和气氛，挖得了第一桶金。但是，今天我们的经济条件和外部环境发

4、生了很大的改变，要求我们的中小企业要有更多的知识来解决，因此解决中小企业困境的重要核心因素还是企业家。我们在老总班讲到一个核心观念，如果一个企业如果倒闭了只有一个人的 责任，那个人就是老板。如果一个企业做得很好，那功劳是谁的？功劳是全体团队所有人的，而如果倒闭掉就是一个人的责任，那个人就是老板。我们在探讨这个观念的时候，有一个老总说不是这样的，我朋友的一家企业是总经理搞倒闭掉的，那么到底是总经理搞倒闭的还是老板呢？我问了他一个问题，是谁让他当总经理的？这个算起来还是老板。另外一个是说财务总监卷款潜逃，倒闭资金链断裂倒闭掉了，也不是他的责任，那么财务总监是谁任命的呢？最后的结论是老板是核心的因素

5、。多数的中小企业没有长期的规划，属于是订单型的发展模式，企业没有规划，盈利模式和管理模式，资金规划等方面都属于应急的管理思维，当企业外部环境发生变化时，各方面都缺少应对能力，困局连连。结论，抵御外部的风险最好的办法是练好我们的内功，而中小企业最大的问题就是内部组织的建设较差，不论是人员培养、能力提升、管理流程、制度建设、产品研发、品牌塑造等等一系列出现问题的时候，直接导致企业内部管理在面对从紧外部环境时直接缺乏竞争力。有一次龙永图讲，台风来的时候，猪都可以飞起来。中国之前的经济像一场台风，大家都在发展，但是现在没有台风了，落地的只有鸡、鸭，而飞得高的是老鹰。这需要我们的企业家从过去向老鹰转变的

6、过程。中小企业未来的命运，我们的委员长也讲了我们的中小企业的未来状况，我跟他有一点区别。第一条路叫做把我们的企业做强做大，通过这样的机会来并购重组。如果大家在经济很好的情况下并购他是很难的，而在出现状况的时候要并购他是很容易的。第二种叫做企业做经营的时候把我们的企业当儿子养，当猪卖，把这个猪卖掉以后我们来退休养老。过去我们创造生活，现在我们享受生活创造过去。还有在这个过程当中资金链断了的时候，饮恨商海。把过去的努力一夜回报解放前。那么，我们中小企业面对海外的列强，带着雄厚的资金，面对我们的国有企业有着政府的支持，强大的资金实力、各种资源，我们的中小企业在这种夹缝中求生存当中，我们的生存之道到底

7、是什么呢？这里面有两个很重要的观念，第一个是定位清晰。我们的中小企业一年只有几万到几百万的营业额，但是却有很多的行业。中小企业创造了GDP总量的10%，中国以外的企业创造GDP却有90%。在这样的时候，看到各种诱惑，市场机会好的时候可能都会有点钱赚。但是，寒冬来的时候，本来你的资金实力不足，你面对各个行业的高手，这个时候最先死掉 的就是我们那些资源不足、定位能力不清晰的。我们看到现在一批老板在做大幅度的调整，接下来送给大家五个字。送给大家中小企业生存的五个到目前为止我们认为生存的核心观念的五个字。什么叫做定位？是服务于特定的人群，不管是企业还是个人，永远是只服务于一小部分人。有一句话叫做谁拥有

8、2%的市场，谁就可以成为亿万富翁。服务特定的人群，解决目标顾客特定的问题，并且给目标顾客留下特定的印象，成为在类别市场的专家或者是代名词。比如说我们国内目前比较成功的，抵抗能力比较强的企业，比如说成为类别市场的专家、代名词的代表。我今天有一个朋友到商场里面买了一个格兰仕回来，这一定是一台微波炉，因此格兰仕成为了微波炉的代名词。今天你的家人去商场里面买了一台格力回来，一定是一台空调回来。所以，它成了空调的代名词。我前一段时间在珠海开了总裁的课程，我们参观了格力，他们从一个小企业发展到今天，2007年做了380亿，2008年做了500亿，它2009年的目标是做650亿。所以，在这种情况之下，它发展

9、得非常好，为什么？它只专注一件事情，把一件事情做好，所以它在几年前打败了LG，成为了世界空调市场的老大。不管金融危机怎么来，对于它的影响是不大的，因为成为行业的顶尖是很难死掉的。在世界500强当中，每10年就有1/3的500强里开500强，可是从1930年到1980年的50年间，全球100个行业的第一名，在50年过去之后，只有3家公司掉出了第一名，还有97家依然维持全球第一名的格局，可是500强只需要10年的时间就有187家掉出了500强的过程，所以定位非常重要。作为中小企业，我们要来思考，面对一个大的企业，在竞争的过程当中，第一个是你是否做到了专业。如果你能够做到专业，事实上来讲，你生存的空

10、间会大很多，因为你所有的物力和人力会集中在一点上面。今天下午赵建华老师讲了很多关于人生的定位，事实上人生的定位很重要，企业的定位也依然很重要。我讲到农村的剩余劳动力，跑到城里面求生存的一群人。对于我的人生成长非常重要，大概12年前我作为一个学生，老师给我们讲到了定位，我说在企业里面大概需要三种人才，一种叫做管理人才，一种叫做技术人才，一种叫做营销人才。我想做管理没有学历，我自己也不喜欢坐在那个地方，做技术更没有专长。想想看，我做了几年的业务，虽然做得不好，但是我已经做了几年，跟其他的相比有相对的优势，因此我对自己的人生下了一个决心，我这一辈子只做营销。我在一个班的训练当中 ，老师跟我们讲，成功

11、者诞生于自我分析，领导者诞生于自我反省。老师说，你看你适合做什么？我给自己定位，第一个是学销售，第二个是做销售，第三个是教别人做销售。几年过去，我看营销的书籍、做营销的工作、学营销的东西。做我所学的，学我所做的，教我所做的，教我所学的。而且，认识了很多国际的高手，从他们身上学到了很多的东西。我们说只有用5年时间全力以赴，你就可以成为某个行业的高手，用10年的时间全力以赴，你就可以成为这个行业的顶尖高手。任何人，哪怕对于这个行业完全不了解，你用10年的时间全力以赴，就可以成为这个行业的顶尖高手。当你做专了以后，你就可以做到精。当你做到专、精的时候，就会出现特。你在这个领域中就会做出特色。当你做出

12、特色的时候，你可以跟竞争对手做出差异，最后形成一个美好的结局，叫做一个美的过程。所以，各位想想看，在你的企业当中什么是你走的方向，如果你目标涉及到了很多的领域，哪一项是你未来要重点发展的地方，哪一项是你未来要成为专家的，哪一项是你比别人精通的，哪一项是你有特色的，另外你的差异点在哪里，顾客为什么买你的东西？找出了这些，后面的美好就自然而然地出来了。我有一个朋友在广东做指甲钳，过了几年他可以做到中国的第一。还有一个朋友是齐鲁制针厂做厂长，他是做缝衣服针，现在全世界只有8家，其中有7家是他的，全球除了印度以外，全球没有针用。他是绝对的世界的第一名。他2007年的营业额是做了6000多万，2008年

13、大概可以做到8000多万的营业额。请问各位企业家们一个问题，不管你的经济危机怎么来，他的公司会不会倒闭？只要他不做全球就没有针用，除非我们大家全部用拉链，而这种可能性会很小。我在东莞的一个朋友，到今天为止依然做收音机。大家知道收音机是上个世纪70、80年代最好的产品，他今年一年可以实现几千万的纯利润。作为一个中小企业，他好的收音机现在可以卖到7、8千元，并且可以赚4千元的纯利润。那么，这种专业的里面当中，不管你什么浪潮过来，对于他来说有一点影响，但是不足以让他死掉，他的生存能力非常强。我还有一个朋友是江西人，流浪去了汕头，他流浪的过程当中，他发现这个地方有一个屠宰场，屠宰场里面有很多的猪毛，他

14、要饭的同时把人家的猪毛捡回来，旁边有一个毛刷厂，把捡出的猪毛卖给毛刷厂。最后把全部的猪毛捡回来以后晒干，然后放在桶里面，几天以后毛囊就坏掉了，然后拿水一冲，把长的捡出来。后来 弄得海滩很臭，然后环保部门找他，他开始想办法，用风干机风干，然后把长毛拿给毛刷厂。后来把其他的毛做发聋。他把短毛加一些化学元素进去，变成了氨基酸，卖给了军工厂。金融危机来了，他也不会倒，除非大家不杀猪。目前，他卖猪毛也算是全球老大了。这里面我需要跟大家思考几个问题，在今年的中小企业经营过程当中，我们大概需要思考几个方面的问题。中小企业在发展的过程当中，到底是要做大还是要做强？肯定是要做强，而不是要做大。可是我们发现，我们

15、会做得很大，像我们的企业目前已经做了5年了，我们在这次的危机当中，也同样受市场的影响，还是有一些影响在里面。目前最恼火的是我们有4千的员工，我们每个月的底薪要支付8百万以上，所以以前很喜欢过年，但是现在很痛苦，过年那半个月没事干，但是至少要付掉400万的薪水。所以，那个年很难过，想早一点过掉，早一点上班，这个日子会比较好过一点。所以，面对这样的过程当中，压力是很大的，那么如何面对它，是我们需要考虑的部分。第二个部分是营业额和利润。我们的企业关注到的是利润和营业额，各位关注的一般是利润。但是，老板很多关注利润，可是企业经理人、总经理，他们更多地会关注营业额，这是企业在经营过程当中，企业的所有者和

16、管理者当中非常大的矛盾。在过去的几年当中，我们在这一块也不是很清晰，为了应对这一场危机，我在几天前在桂林开我们的全国总经理会议，我们开了4天的过程当中，我们做出了2009年非常重大的决定，这个决定做完了以后，给上上下下所有的股东和同志，以及经营班子和董事会之间，把所有的矛盾都转化掉了。我们设定了对于我们的总经理、管理层提出了一个2009年的利润目标。但是，利润目标当中分为了三个阶段，我们有一个最保守的保底的利润目标，设了一个点出来，设完了点以后，我们设了一个非常大的激励机制，叫做达不成利润目标，总裁拿年薪1块钱，你不能够为股东、企业的所有者创造利润，因为我把这么大的盘子、平台给你，你创造不了利

17、润。所以，只拿年薪1块钱，达到我最低标准，也就是我们讲的考试的60分的标准，我们就可以拿全年的年薪。60分到70分当中只拿年薪，70分以上的部分，创造的利润，我企业的所有者、老板、管理班子、公司的执行者来分利润。我拿出非常大的利润空间出来，超出最低限度以上的部分，我深知可以跟你经营班子对分。我有算过，如果我今天可以做8000万的利润，我的总裁一年可以拿到800万的年薪。但是，如果达不到我最 低的标准利润，他就拿1块。我问各位老总一个问题，如果你的企业所有者、经营者是用这样的方式，所有的企业管理人，他们的工作会不会努力？他们会不会想尽一切办法，达成最低的利润标准？一定会的。 达成利润标准才有工资

18、拿，达不成呢？就是1块钱。但是，达成了如果你再多创造了呢？我们把整个企业所多创造的利润，跟你的经营班子做分配，你有能力可以拿到几百万的年薪，你更大的能力可以拿到上千万的年薪。但是，没有能力你给我下岗。公司设立的第二个机制，叫做最低三个月在我最低标准下滑，总经理换人。连我最低的标准都达不到，并且连续三个月下滑，那就说明有问题，所以我必须换人。但是，你做得好，可以很大幅度的比例。当时我们把这个制度弄出来以后，当时对于整个管理班子压力是非常大的。所以，各位老总如果你的企业要像我刚才这个做法，你要准备好第二件事情，就是有可能你的总经理会跟你怎么说，达不成目标就拿1块钱。他会跟你说不干了，如果不干了怎么

19、办？就得有人要干。如果你要设定标准的话，就得有人干，你也可以不设定标准，比如说我们2008年是零利润，刚好拉平，我们可不可以对于管理班子实现一个标准，我们有几个不同的人，有没有谁有能力在这种状况下出手拯救整个企业。大家可以飙，你愿意从什么季度开始？我今年是保本零利润，我可能09年压力会更大一点，所以我们老板愿意亏100万，你拿底薪。但是，101万你拿1块。还可以让大家来竞争，有能力的把计划拿出来，这样子做调整最大的特点是让企业的经营者和所有者在一个角度思考。我们有4万家中小企业和我们合作，我们发现老板和经营者的目标不是一致的，利益不是一致的。所以，想尽办法让目标和利益一致的时候，很多的时候实施

20、起来就比较容易。那么，各位来看，第一个要强调的是利润。第二个，面对这场经济危机的时候，面对现金流出现困难，所有人想到的是降成本。但是，降成本的时候能不能降品质？如果降成本也把品质降掉了，就会得不偿失。所以，在所有降成本的过程当中，一定有一个前提，就是不得降品质。在不影响品质的前提下降成本，但是我又跟大家讲，具体如何降成本。下一个是在这个过程当中，我们在收入减少、利润减少的时候，我们会想尽办法减少费用，但是在企业减少费用的同时不能降低顾客的满意度，如果企业降费用的同时降低了顾客的满意度，那是有问题的，同样你会得不偿失。我们一天到晚跟企业打交道，我每个月至少飞6个城市，跟不同的 城市里面的企业家聊

21、天、见面、探讨关于这场危机过来的时候，所有的行业都在洗牌的过程当中。其实我们也在洗牌，只不过这场金融风暴让我们的洗牌来得更快一些。绝大部分的行业在未来的3到5年当中，行业里面会有50%以上的中小企业会倒闭，这是一个自然的企业优胜劣汰的过程。大的会越来越大，小的会经营不下去，会死掉。我在几天前见了江苏一家企业做电动车的行业第二名，2008年他们今年可以做到75万台。第一名是2008年做100万台。所以，他们整个大的会在这个过程当中，明年的数量、产量会以40%、50%、60%的速度在递增。可是，今年全中国的电动车行业会有2000家，大概生产200万台的总量。我们拿这个做一个比较，各位想象一下，未来

22、的3到5年以后，2008年的第一名产量到了100万台，第二名到了75万台，2009年第二名的目标是170万台，那么第二名是100万台。所以，这两个企业在几年之后会干掉1000万台，剩下的的1998家5年以后还会在吗？5年以后这个行业会剩下多少呢？我们讲再怎么保守不会超过500家，也就是说电动车行业在未来的3到5年当中，一定会倒闭1500家以上。因为那个时候，一家的产量可能是现在的几百家的产量。所以，这个过程当中，我们发现一个问题，企业真正的核心关键是一个企业成为的目的是利润，但是大家好像不太好意思说。但是你发现，一旦真的利润没有了，企业就不会谈什么了。做企业的人都谈其他的东西，是越来越虚的。企

23、业最大的责任感就是你的利润，上缴税收，解决一定的就业，但是我们发现我们的企业家一天到晚做慈善，结果慈善没有做成，自己的公司被慈善掉了。企业的利润是哪里来的？企业的利润短时间的利润可以通过各种方式来维持，企业长期的利润一定来自于顾客的满意度。像今天一样的，我们非常地遗憾，为什么？因为特殊的情况发生了，那就是因为我们今天人民大会堂的门票不够了。所以，让我们那边100多位的老总进不去，人民大会堂的位置没有办法改变，也不能加位置。所以，我请了一位老师在这里给大家讲课作为补偿，因为没有办法改变，所以我们只能做补偿，因为我们想尽一切办法做。但是，这种事情对于我们的企业的伤害是很大的，因为我们和顾客之间产生

24、了不满意的地方，所以我们想尽办法做满意度。各位看，短期的利润可以通过其他的方式来达到，但是企业长期的利润，一定来自于顾客满意度的基础。赵老师是我很好的朋友，但是他有一个观点我是不同意的，就是企业的产品质量是一样的，品质是一样的。我们知道，产品是顾客满意度非常 核心的关键，那就是我们说中国的保健品行业为什么长期没有出现好的品牌的原因，因为里面有夸大的成份，只是通过一些营销的手段其强调。满意度上面又分两个，一个叫做外部顾客，就是付我们钱的人，另外一个叫做内部顾客。外部顾客的满意度很重要，但是内部顾客的满意度也重要。两个选一个哪一个更重要一点？这个问题想不清楚，我们的企业经营思路是很有问题的，我们今

25、天99%的企业老总在这个观点上是有误区的。很多的老板花很多的时间服务他的外部客户，把他的内部核心人员当成不在意的。老板认为我请你回来，付你钱，你把活干好是应该的，因为你拿了钱，干不好我是要骂人的。但是，很少有老总很重视的对待大客户一样对待企业里面很重要的人才。但是，企业的经营人才到底有多重要。我们看一下比尔?盖茨有两次讲话，记者采访他说“微软在什么情况下会倒闭”？他说谁挖走我20个核心骨干微软就倒了。在座的中小企业的老板不一定是5个，搞不好2个就不见了。第二个，在去年的下半年，比尔?盖茨捐了800万以后，记者问他“如果让您再建一个微软有可能吗”？他说有可能，让我从现有的微软带走100个人。所以

26、，企业最核心的资产是什么？是企业的人才。我们知道一家企业是少数人在维持的，任何的企业都是一样的，是由少数人在维持的。这些少数人是什么？是作为老板、企业所有者来讲，最重要的客户。因为你服务好一个客户，也许这个客户可以做一些介绍，会变成3、5个客户。但是，你服务好一个优秀的员工、优秀的人才，他会给你创造无数的客户。所以，企业面对的是内部员工的满意度。我直接跟大家分享一些具体的方法。我们看在遇到困难的时候，作为一个中小企业减PK增。我们要减什么、增什么？我在这里跟大家分享12个减和9个增，来具体减少我们的成本和增加我们利润的部分。第一个部分是在津亭的企业经营当中，第一个要减的一定是减项目。刚才我跟大

27、家谈到了，中小企业未来生存之道的5个字。所以第一个一定是减项目，有一些管理的高手，他们在拯救企业的时候一定是减项目。通用的老总上来拯救通用的时候上来第一件事就是砍项目。他有一个标准，你这个项目能不能做到世界第一、第二，做不到就砍掉了。所以，我们今天问各位企业老总一个问题，哪一个项目是你未来可以做10年的，哪一个项目是你所在的行业里面未来有竞争优势的，如果没有的，那你现在也许不是一下子把它就减了，所以就砍掉了。你的人力、物力要集中在未来很有发展的项目 里面去。你不能像过去一样，5个手指平分。还有一个是黄妃理论，如果我家里有5个女儿，所有的女儿都很差，但是有一个很好，我们就把所有的钱花在她身上，然

28、后培养得很好，嫁给了皇帝成为了黄妃，其他的几个女儿就有依靠了。我有一个深圳的朋友进入房地产的时候，我一而再再而三的跟他讲，你要小心一点，本来就是很危险的。到今天他6个项目，4个亏损，1个保本，一个赚钱。房地产要求按他进去的资金40%的退出，他去年投了1亿，他4千万卖给他的合作伙伴，他的合作伙伴说要考虑一下。整个的项目就是一个保本，一个赚钱。我遇到我另外一个朋友，跟他吃饭的时候，那个朋友比他大10岁，也比他赚的钱多。他有一个香港的客户跟他讲了一句话，他清醒了，他说你同时跟5个女人在一个床上睡觉，你一个孩子都没得生。他说如果你跟一个女人睡觉，生孩子的机会会比较大。所以，在过去的7年当中，他把其他的

29、都砍掉了，剩下一个越做越好，在行业的竞争力越做越强。所以，他终于清楚一个事情，就是减项目。第二个是减机构、减部门。当年我们的朱镕基当总理的时候，第一个事情就是把国家很多的部委合并。最近我把总部的部门合并了3个，合并一个部门都腾出一个老总，腾出很多的位置，后来发现拥挤的办公室很多的空位。我把原有的人员直接下一线创造利润去了，所以减机构。下一个是减库存，现金流是血液，如果企业缺少现金流，一家企业就倒闭了。一家企业帐面盈利3000万，但是帐面的现金流断了，这家企业会倒。欠债的企业只要现金流还在，有可能会生存，所以想尽一切的办法减库存。本来李先生建的房子，本来是精装修再卖的，后来样本房都没有装修好，就

30、开始开盘卖了。他说现在要抓住现金，向全球80多个国家套现。香港总部接到的通知是，能卖一套就是一套。下一个是减面子。中小企业的老板很要面子，我们中国人是死要面子。我们是哥们儿来了，要住五星级的宾馆和吃酒店里面的菜。大家都知道酒店里面的菜是不好吃的，但是为了面子去酒店里面吃饭。我去哪个地方都对企业的人讲，你带我去当地人最喜欢去的大排挡，因为那里的味道一定是最好的。所以，在很多的时候能够减掉一些面子，就有可能活下来。像马云说的死在明天晚上的就算了，最怕的是后天早上凌晨4点死的人最可怜，如果老板减掉一些面子，可能就会看到温暖的阳光。所以，在座所有的老板我可以讲，每个老板光面子这一件事情，每个人可以省下

31、几万块钱。可是，几万块钱对于一个目前经营很好 状况的企业，真的不算什么事，可是一个要死掉的企业，那几万块钱就可以救活一家企业，就可以让我们的一群员工不用下岗。下一个是减人员。我们今天看到最多的状况就是全球的各大企业都在裁员。当然，我们的委员长告诉我们，尽量不裁员，我和委员长站的角度不一样。他站在我们的中小企业角度，最后一定会舍车保帅，因为在这个过程当中员工的开支是非常大的。看起来员工是2000元的工资，但是后面发给他的无形的工资是多少闲你知道吗？一个员工2000元的员工，企业后面为他支付的费用是6000块。你想想看，这个开支是很大的。所以，下一个是减预算。我相信在座的每一个企业家2009年的预

32、算已经做完了，做完了你觉得今年你那个行业比较难过，回去让所有的部门重新做预算。要不然是减少10%的预算，他一定跟你讲，老板这个是减不了的。他讲，第一个是减预算，第二个是你走人，他跟你讲，老板我去减减看，回来以后有的减掉5%、有的减掉8%，有的减掉3%。我不管是多少，一个500万的部门，减掉5%就是25万，这可以让我们从纳斯达克请一个高端的金融人物回来上班。过去那些人很牛，那是全世界最有钱的地方，但是当年25万美金的高手，到现在5万美金随便请。如果我们中小企业请一个一年200万的人回来打工觉得很贵，但是现在美元在贬值，我们35万请一个副总也是可以的。所以，今年的预算一定是可以的，我们很多的成本都

33、是可以降低的，所以预算一定可以更少。各位老总只要回去做这个事情，我相信可以帮您明年减少一部分。下一个是减会议。会议要有两个本，第一个叫做时间成本，第二个叫做费用成本。这两点上面对于我们都是很恼火的。会议是在过去的5年当中，从最初的6个人到现在的4000人，是我们成长起来最重要的部分。所以，从一开始的经理会议到后面的总经理会议，到3、4年前的全国有16家公司，每个月开一次全国总经理会议。每个月一次的总经理会议，每个人来汇报当月你所在的分公司做的好的地方有哪些，你当月在分公司遇到了什么困难，犯了什么错误，所以每个人都拎出来，然后我们做总结，所以每一次会议是加深员工感情、培养感情的方法。所以，在这5

34、年当中，我们培养了大量的总经理出来。我们北京有两家公司，朝阳分公司是上个月的全国业绩冠军，我们的总经理高峰(音译)是2004年我进到长沙的时候招回来的业务员。4年过去了，他从一个业务员到总监，到副总，到总经理，成为了我们上个月冠军总经理。我们海淀分公司的总经理是今年24岁的女生，是我们从西安招回 来的业务员，从大学毕业的第一份工作就进入了巨城(音译)。2008年的4月份，带着三个员工，一个20岁、一个21岁、一个22岁，加她24岁，从西安到了海淀，面对着我们全北京培训的猎场，4个人加起来不到100岁开始启动，现在的状况也不错。所以，我们过去的会议过程当中，是我们有效培养员工的方法。但是，在20

35、08年之后的下一个季度，我们一个季度只开一次，我们动用了高科技的手段，我们开在线的会议。视频的会议什么都可以开，但是可以减少大量的成本。我们每一次的总经理的费用，我都为他们担心几十万的费用。比如说我们云南、哈尔滨、兰州、厦门、深圳全部飞到一个城市，光机票一下子都是十几万。可是在过去来讲，认为这是可以的，认为状况还不错，企业的业绩在提升，可是面对这个经济状况的时候，我们的中小企业在面对状况的时候，让我们想办法压缩成本，减少一部分的会议。下一个是减费用。费用这一块只要你减，总是能减掉一部分的，很多的开支是不必要的，该花的可以少花，不该花的一定不花。下一个减少固定资产。我有一个朋友在广东做企业，过用

36、了10年、20年，经营下来的结果就是买了一块地，建了一个房子，所有的钱在那个地方，现在惨不忍睹。赚钱了没有？赚了，钱在哪里？在设备上、厂房上、订单上。这就是我们企业家辛辛苦苦一辈子，赚了一堆铁。所以，如果我的固定资产投入进去以后，每年的回报率超过25%，4年回本，这个固定资产是可以投的。如果你的固定资产投进去，达不到25%的年回报率，你就要思考能不能不投，能不能跟别人做整合。特别是在这个时候，你还要建工厂、建流水线，你要特别注意，一大堆同行有一大堆流水线、设备、人才没有事情干，你可以让他们做，让他们做赚一部分钱就好了。还有我们各位老总的车子，1台车子不管在全国任何的地方，一个月最少的开支要1万

37、元。你去查一下，你那台车一个月到底因公用了多少次。如果一个月用了10次，你要算一个数字，也就是你那个车子每公司用一次，你要支付1000块的成本。像我在深圳一样，我去机场接个人，就要1000块。1000块我要思考一个问题了，如果我打的呢？打的就100块。有人说打的档次太低了，我租一个好车子，我租一个奔驰，像深圳去机场接客，已经算是我私家车用的最远的距离了。租一个奔驰300、400元就够了。如果你每次公司用车就1000块，你想想看是什么概念。但是我告诉你一件事情，你的副总，你的职业经理人，一定跟你讲，老板给我买一辆好车，因为只有一台车老板可 以开走，如果两台车他就有机会了，如果三台车就轮到他了，四

38、台呢？公司所有的员工希望每人一台。可是，这个钱你要算一下，你公司的公车1000元一次，如果用10次呢？如果用20次500元一次，我到底是买私家车比较方便还是租？很多的老板听完了之后都把车子卖二手车了，所以最近二手车的生意很好。所以，你可以算一下看看，减固定资产。下一个是减采购成本。很多公司采购的和约都是过去3年前、半年前签的，你签的价格石油是多少钱一桶？140多美元，现在是30多美元。你过去签合同是148元签的，而现在是40块，所以你采购合同当中有很多合同的价格可以重新考虑。采购会有两个问题，第一个问题是什么？第一个问题是随着时间的时机变化的问题。第二个问题是采购人员是全球、全世界企业经营者对

39、于采购部分最头疼的问题，所以很多的企业老板都让自己的亲戚做这个部分。那么你的亲戚也难保不会有问题，最可怕的是你的采购人员拿1元钱，让公司最少损失5块。那么，你现在5000元以上的采购通过招标的方式的老总很少。可是，这个地方是可以大幅度降低成本的。正常的情况之下，泰国的企业可以降低10%到15%的采购成本，采购成本每降下的1块钱那是纯利润，这跟公司的营业额增加1块是不一样的，营业额增加1块只有8、9毛的成本，但是采购额降1块是纯利润。所以，很多的企业在采购成本方面都可以去思考。下一个是减少劣质客户。公司里面有100个客户，我们知道企业80%的利润由少数的20%的客户所创造的。有些客户一年下来，一

40、个客户只有由一个人去服务它。我们由一个员工去服务一个客户，我们发现那个企业所创造、服务的企业订单，还不如员工给你的工资。像这种企业我们觉得绝对是属于亏本的客户。像这种亏本的客户，是把它介绍给你的竞争对手，让他去害别人，这个会害别人。这没有什么职业道德问题，我把我的客户介绍给你多好啊。下一个是减日常开支。各种的日常开支都可以减，我想了解一下在场的老总们，如果你今天在银行贷款，不管是你私人的还是公司的，这一块的老总如果你的贷款你用了你回去看一下，你还没有用的你立马回去降低你的开支。你1年前买的房子你向银行贷款，当时的利率是什么概念，今天的利率是什么概念。如果我没钱还了，很简单找另外一家银行，你借多

41、少钱给我，我把它还了，然后我再跟你借，我借你的钱还他的钱。我借低利率的钱还高利率的钱，我把高利率的钱还掉。我去年的时候在深圳买了5000多平方米的办公楼，所以我找了一半的现金，带了一半 ，光这一件事情利率的调整，一下子帮我省掉了几百万，就是我办公室利率的调整就值几百万。所以，日常很多的开支方面都是可以减少的，可是这种减少下来的每一分钱都是纯利润。下一个我们来讲增，想尽一切办法增现金流，因为这是企业生存的根据、是企业的血液。下一个是增渠道，到就是进水口，我刚才讲的漏水的桶，过去就是一条进水口，那个进水口又小了，所以我们想尽办法增加我们的进水口。下一个是增人才。刚才我讲到了减人，现在我讲到了增人才

42、。减人跟增人才是矛盾还是不矛盾呢？不矛盾，在这里面我给大家一个套路，很多的企业裁员的过程当中很多的企业只是消极的裁员。我们叫做减三增一。在减人的时候一定要减的同时要增，10个人的团队减掉3个，剩下7个，可是我们老板心里面的想法，要把它从危转向机的时候，希望这7个人干出比原先10个人还要大的效益和利润，创造比10个人更多的效益出来。所以，你只减，一定是消极的防守，减到最后那一天，只有减光掉，减到你企业剩下你一个。所以，我们有减有增。减掉3个低效率，增加一个优秀的人才。于是，等于10减3加1等于8，大于10，而且还有一个条件，这8个人虽然增加了一个比较优秀的，减掉了3个效率比较低的。8个人要想大于

43、10，还得有两个条件，第一个是跟他们做观念的沟通，告诉他们危机来了，我们共患难同生死，我们要全力以赴。过去我们有一个老板跟我们讲一个观念，那就是员工什么时候都跟他讲一个加班就要加班费，一天到晚跟你谈加班费。在过去的5年当中，我们的员工基本上不跟我们谈加班费。因为我们有一个企业文化，这是我在深圳生存这么多年来的座右铭，叫做8小时以内求生存，8小时以外求发展，赢在别人休息时，这是我们所有公司里面大家每天都在喊的口号。所以，你想赢别人吗？别人休息的时候你干活，那你干活你要什么加班费，那是你想干的，你想赢别人。所以，这个过程当中，第一个我们给他们做观念的沟通，告诉你困难来了，大家共度这个困难。第二个，

44、我们要做的是让他们有意愿愿意去创造，但是他们愿意就能够创造了吗？还是不够的，要提升他们的能力。改变他们的观念，提升他们的能力，减掉3个低效率的，增加1个优秀的，改变观念提升能力，才有可能我们现有的8个人，创造出比原先10个人更大的效益。如果只是简单地减3、减2，你想大于是不可能的事情，所以这是完全的防守模式，我们讲防守一定要带有进攻。下一个是增客户。刚才我讲到的是减少劣质客户，这里讲到 的是增加客户。我们讲一家企业增加利润事实上只有三个办法，一个是增加你客户的数量，第二个是增加你客户每一次消费的额度，第三个是增加你每一个客户消费的频率。所以，增加客户的数量是企业增加现金流最有效、最直接的方法。

45、很多的企业现在遇到最大的问题，我在上一次的课程当中，北京这边有一个老总跑去深圳听我讲课，当时有两个老总都遇到了同一个问题。他一年做6000万，是做汽车的减振器。我问他，你们公司有多少人？他说有50、60个人。我说你们公司有几个业务员，他说只有1个，我说是谁？他说是我本人。所以，要想企业增加利润是非常容易的事情。上次东莞来了一个公司，非常好玩，他们公司不到100人的团队，我说你们现在的状况怎么样？他们说十几台机器，以前是两班倒，现在是一班，只开这十几台机器，花的精力是80%，但是利润只占公司的10%，我说你们的公司有多少的业务员，他说只有1个人，我说你花了多少的精力？他说20%，但是增加的利润是公司的90%。有三班人三天没有吃饭，现在有两桌人可以吃饭，一桌是正规军，一桌是特种兵，一桌是游击队，你们觉得哪桌人会抢不到饭吃？没有人会觉得特种兵抢不到饭吃，但是我们伟来的美女告诉大家，你为什么认为特种兵抢不到饭吃？观众：因为他们太专业了。观众：而且他们的技能比较单一。周嵘：我们今天的特种部队，香港的飞虎队。还有么？观众：因为游击队的特点是敌人一定是正规军，那么正规军的部队因为他打不过特种兵，所以他的敌人是游击队