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1、 行销赢家教学手册Part1. 模擬經營教學系統概說2n模擬經營競賽2n怎樣去模擬2n模擬經營成功技巧3Part2. 行銷贏家的系統5n行銷贏家的系統設計5l什麼是行銷贏家？5l系統邏輯5n行銷贏家的管理任務8n行銷贏家決策的三個步驟13Part3. 行銷贏家教案舉例說明15n所謂模擬經營競賽15n行銷贏家的概要17n行銷贏家的競爭技巧及設計理論23Part4. 行銷學相關筆記28n行銷定義28n相關名詞界定29n行銷管理常見議題35l4P行銷戰略35l波特的競爭策略35lSWOT分析36lSTP37l市場結構分析40Part1. 仿真经营教学系统概说n 模拟经营竞赛经营管理竞赛(Manage
2、ment Game)或模拟经营竞赛(Business Game)课程，在英、美、日、法及德国等从事这一类产品与教学方法相关的研究已有五十年左右的历史，产品有纸牌竞赛(Board Game)，计算机单机、区域网络和互联网等多种的形式，产品的内容则是与商学管理教育有关的，例如组织管理，策略管理、供应炼管理、营销、生产、人力资源、财务财务操作等等，许多民间协会、各大学管理学院或企业顾问运用此类教材训练无工作经验的学生(如BA、MBA)或者有工作经验的学生(如EMBA)或者使用于企业人士的管理进修课程上，时间多半是一学期或一学年3-6学分的课程，也有一天到一星期左右的密集训练。企业仿真经营经营学习法是
3、透过企业模拟经营实况的经营过程中所创造的情境、所产生与衍生的问题来训练学生，藉此启发学生对于分析环境信息、处理群体关系以及制订决策的能力。在美国超过四分的一大学的商学教授使用Business Management Game在各类型的课程，以及超过60%的大型企业采用经营管理竞赛作为企业内训课程；同时也有不少的研究说明这种类型的教学法，可以比传统的企业管理教学法，更能增进学习效果；当然也有少数企业尝试使用经营管理竞赛当作衡量员工能力的工具；这些都说明了模拟经营教学多方面的实用价值。n 怎样去模拟管理是艺术和科学的融合，这意味着管理的过程要求既要认清所面临的现实，另一方面要求要有如何在此环境下成功
4、的直觉，凭直觉解决问题的人不考虑对他们有用的全部信息因素就做决策，比起他们所面临的现实，他们更关心他们的“想当然”，忽略事实导致在解决面临的问题时效率低下；相反地，那些完全依赖事实的问题解决者，忽略了考虑问题中那些不能简单归结为数字的事项。现实情况下，我们无法考量对解决问题有帮助的每一件事，因为这种方法，也可能漏掉了问题解决中许多重要的部分。模拟经营提供一个机会发展和实践两种管理思想，虽然必须使用模拟经营中产生的详细数据，还要对模拟经营创建的整体的模拟商务环境有点感觉，学习如何快速掌握问题的重心，这不仅在经营模拟公司时有益处，在未来遇到的业务经营困难中，也会成为一个高效率的管理者。 虽然模拟经
5、营是为了让学习者作为一个团队的一部分来管理模拟经营，也许有些参与者不喜欢团队工作，他们觉得那样不像“真实世界”的工作，事实上，进行模拟经营公司的团队确实面临着任何业务组织都必须面对的同样的团队问题，在业务组织中，经理大部分的工作都需要透过团队完成，与一组成员一起工作，要求学会怎样管理个人的观点和同时成功完成团队目标。这是在现代组织中普遍的经验，也是成功操纵仿真经营的必要元素。在实际工作上，就像仿真经营中仿真的，每位参与者要能够融入并且了解到环境里的知识，动机，决心和时间，这些因素都影响企业的成功与否。作为团队的一份子，学会互助合作地工作，是任何工商企业成功的关键因素，要在企业中取得成功，关键的
6、一就是善于用人的长，试图事必躬亲的企业家，终究会发现这样的作法限制了他们自己的发展与成功。 n 模拟经营成功技巧下面是帮助在模拟经营中取得成功的一些技巧： 高效安排时间。 学会如何安排时间是任何管理者最关心的，它影响任何事业的成功，绝对没有足够的时间让您做所有您想做的事，决策集中在哪些问题上（优先级）；一直集中于处理这些问题（高效率）；会对您所做的决策的效力带来重要影响，使用模拟经营实践如何去管理这些关键资源，提高良好的时间管理技巧，将会增加您在生涯中事业成功的机会。 管理业务，不能优柔寡断。您要么有效的管理公司，要么走一步想一步。有效的管理公司包括：制定公司目标，和满意此目标的计划和策略。用
7、这个目标，计划和策略指导您所做的决策。仅凭猜测将导致杂乱与无连贯性的决策，在短期经营中，这可能简单有趣，甚至可能最初会得到比您的竞争者更好的结果。然而，在长期经营中，如果用猜测做决策，不可能胜过您的竞争对手，这是因为您不理解所做的决策对在哪儿或者错在那里，也不知道后面的年度需要做什么来提高您的市场地位，更不会正确的因应对手所做的调整和迎合经济形势的改变。 从失败和成功中学习。管理者要不断的解决自己和他人的失误，如果在模拟经营中的决策没有带来预期的结果，或者不能满意公司长远成功的需要，那么分析结果后，看看下次应该怎样改变做法。一个成功的管理者一定要学会从成功中积累经验，从失败中吸取教训，将公司发
8、展到一个更高的地位。比起成功，常常可以从失败中学到更多。 不要为起步的困惑而担心。参与者在开始使用仿真经营程序时总会感到很困惑。记住：这对参与者来说最有可能是学习经历的一种新形式，使用模拟的方式，要求将参与者的知识和技巧运用于业务操作中，而不是背诵运作生意所需的知识与技巧。这是由听到做的一个最基本的改变。如同每一段新的经历一样，起先参与者也会感到迷茫和有些难以驾驭。然而，当参与者做出两三次的决策后，参与者将会熟悉仿真经营的规则，也会觉得主动应用比被动聆听学得更有趣，参与者努力了解新环境的愿望，会对参与者战胜对手的能力有很重要的影响。这种训练就是对参与者和在实际业务世界中经历的复制，经营者面临着
9、不断改变的经营环境，他们快速了解新的经营形势的能力，相当程度的影响了他们个人和团体的成功。参与者只需回想一下过去几年来目睹的计算机技术的变化，也就认识到适应周围环境的改变是多么重要。Part2. 行销赢家的系统n 行销赢家的系统设计l 什么是行销赢家？【行销赢家】是一种仿真经营教学系统，用于仿真如何管理一家公司，并进行行销相关的诸多的决策，是用以帮助参与者提高企业行销管理技巧，为参与者提供练习如何经营公司的机会，同时验证参与者对在充满竞争但又安全的环境下的业务模式的理解。这样的模拟有很高挑战性，但却易于管理，希望它能把参与者在管理课堂上学习到的知识，或者是在与企业管理有关的书籍中的观念，带进参
10、与者的工作中，这样参与者能更清楚的看待和理解业务运作中包含的各种问题，更明确地了解策略形成与执行中蕴涵的意义，这种模拟也能为参与者提供机会去实践在业务学习的所得到的知识，并看到参与者行动的结果，亲自验证自己的想法是学习企业经营最好的方法的一。企业家们的本质是以行动为导向的，【行销赢家】提供一个将所学知识化为行动的机会。参与者的任务就是管理参与者公司的运作，作为总经理需要对有关业务的各方面决策负责，参与者所要做决策包括产品的研发、生产、销售，筹措生产及销售所需资源，通路安排、媒体计划、人员雇用及资金调度等等，并需要搜集竞争信息。借着对【行销赢家】的实践，相当程度能提高参与者的管理技巧。在参与者所
11、在的市场上，参与者要和出售类似产品的其它公司竞争，计算机会执行参与者和所有竞争者的决策，并提供每个公司进行情况的报表。【行销赢家】教学系统将使用参与者和竞争对手的决策计算后，以测定在一年度内各家公司销售情，并提供参与者公司市场经营相关报表及财务报表。参与者需要经营这个公司几个年度，每一年度结算后，立刻分析结果，帮助参与者对下一年度的运作做出决策。l 系统逻辑【行销赢家】程序中包含数学公式及成套的规则，这些公式和规则使得程序能够模仿业务决策在现实世界中可能会产生的结果，举个例子来说，【行销赢家】程序可以通过自身商品价格与竞争者价格的比较，来测定一个公司销售的是如何受其设定的价格影响的。在每个经营
12、阶段，参与者做出决策，每一个阶段的操作代表着一个日历年的一个年度，参与者从第一年度开始管理经营，到16年度的时候参与者仍能继续决策。正如管理一家真实的公司一样，参与者的目标是让参与者的公司尽可能地提高绩效。在参与者每一年度的操作的同时，还应通过分析经营结果和找出失误来提升工作成果。来自. 中国最大的资料库下载【行销赢家】竞赛依非零合赛局模型所设计出来的，是精心设计的商业模型，形成经营资源上所谓的人、事、物、金钱或是情报等条件，以综合考量的价值创造为目标的经营仿真竞赛。各家公司在制造贩卖三种产品A、B、C。市场可分为都市型、郊区型，独立的市场有各自的销售手法，这关系到公司的决策。因此，各公司决定
13、组织时，需从外部情报得知市场特性、景气动向、产品市场性，且收集、分析本公司的内部情报有关资营业能力、生产能力、资金操作、库存数量等，在收集、分析产品销售数量、投资选择广告媒体、生产数量、产品机能的等级提升、原料购入数量、品质管理投资、投资研究开发、技术员的采用、投资教育训练、借款金额等事项来决定。情报的收集、分析，有专门分析公司各种图表、透过损益表、资产负债表、现金流量表及经营分析指标的理解下及财务模拟等，在运用的同时，反复分析、讨论与决策的程序，再依调节测量结果重整策略。最后为了达成创造价值为目的，需要针对EVA(经济性价值)的增减，做出各方面决策的调整。【行销赢家】的学习者需要学习行销、财
14、务、经营及策略等相关主题的知识，再对财务各表的经营分析指标的理解后，然后运用行销学中的理论，就策略实行的结果进行比对，再进行决策。在此也必须再次强调团队的重要性，透过仿真经营的团队(组织)，有如一句谚语三个臭皮匠胜个一个诸葛亮所说，选择一个人思考不如选择一个团队思考，因为比较可能得到较好的结果，相反的不选择团队思考而选择一个人思考，则有较多的机会得到较坏的结果。当然，团队思考时的冲突与妥协过程，也会成为十分重要的课题。关于【行销赢家】学习的环境构成学习的要素有三，关系人(设计者、讲师、竞赛者等)，在竞赛中的规划，及计算机网络三大类，这是利用关系人、在竞赛中的规划及计算机网络相互关系中所成的竞赛
15、，学习者以总经理等的职称担任决策工作，而讲师则是在事前说明、在进行的过程中适时提示，并且可以股东大会方式进行总结。规划是竞赛设计者是依计算机网络为基础来计划的，学习者的决策期数，理论上不管重复练习几次都可以，其目的是为了提升决策品质及经营技能。在竞赛后将会藉由现实的课题，将假想与现实中的差距表现出来，透过竞赛的方式对于现实的系统课题进行探讨，期望能带给学习者更多的领悟。【行销赢家】将学习者分为若干公司，根据数期的决策不断重复，将各团队的业绩结果加以分析，在竞争业绩的同时，并加入思考决策的训练。【行销赢家】的市场需求是由景气指数、价格弹性及各公司的行销努力(广告投资等)的4次元变动非零合方式设计
16、，另外，利润结构、价格及市场行销费用则由3次元开始变动。在经营模拟竞赛中最受瞩目的销售业绩的获得原因，其最重要的是综合行销策略。综合行销策略中的核心4P(价格、商品、流通、促销)，就如其义，衡量其决策关系着是否能产生好结果，价格便宜销售得好，销售业绩不单只是靠价格的方式取胜，还需包含其它品质高低、流通安排、促销效果等综合的因素。例如：不论是何种市场、那种商品、如何促销都必需有较竞争对手良好的策略和一致的执行方向，也须配合综合行销的方式，同时要避免遭遇过度竞争，如此即可获得此一区隔市场较佳的销售成绩。【行销赢家】经营模拟有三个商品及两个市场模式，以商品与市场为对象战略，销售战略必须要考虑市场细分
17、化，在市场中将不同的顾客细分化，例如：一般的销售对象可分为单一集中型、商品专门型、市场专门型、选择专门型、全市场渗透型，如果各组的对象市场都一样，就会照成该商品竞争过当，而如果有人撤退的话，其余的人即可渔翁得利。学习者也必须关注各项指标、不断的作修正，例如由成本取向的不断调整，转变成为利润取向。各个不同的指标都有其优缺点或者适用限制，就算有许多的投资计划是针对以投资与获利为中心的经营方式，站在投资与获利的角度来看，是需要果断的去评价、计算投资本身的价值，那么也可以试着想看看代表性的投资评价法NPV净现值。在【行销赢家】中，不单是对自我公司的情报分析，必须从竞争对手、顾客、市场及环境等多种角度来
18、分析，并且配合决策，在竞赛中可购买到付费情报加以研究。市场战略的制定首先必须经由机会分析充分理解掌握市场，接下来是选择销售的对象，必须决定要将这些商品卖进哪种市场，最后把这些机会分析，销售对象放进定位后，决定如何拓展开来，就变成了所谓的市场综合战略，市场综合战略的主轴为，商品、价格、流通、促销这4P，此外依据自己公司产品的市场占有率及成长性，分析产品群的利基点，思考采用成长战略与撤退战略等等也是极为重要的行销作为。【行销赢家】的商业模型核心是由行销4P的价格、商品、通路、促销及顾客、竞争、收益等三项加总后的7个要素所构成的，在商业模型的发想中，也就是行销4P，其核心位置是顾客。另外，再将竞争加
19、入其架构中，且再追加出商业自身所模拟的明确收支后，商业模型的核心就完成了。在了解这当中的关系后，如何选择最适当的策略(综合行销策略)呢?先来谈论顾客的商业价值，针对顾客的利益为何? 顾客是谁？等课题，来思考一些像是自己公司要有怎样的商品机能来贴近顾客的需求。想要更贴近顾客的话，以顾客的商业价值为中心的商业活动，就必须要有别于用其它公司的商品，去吸引住顾客的眼光及想法；其次是以社会组织和个人的商业价值来做探讨，社会组织的商业价值为何?关于这点欧美国家多半是以股东价值来代替社会组织的商业价值，至于日本企业方面，则有很多是以各自不同的公司经营远景、理念、目的来代替商业价值的创造。最后，个人的价值创造
20、又为何?配合社会组织，可以把这个想成是整合价值连链中，组织的价值创造与个人的价值创造中重要的一环，在这中间，不管是组织或是个人的价值都能变高，也可把本课程当成对自己在学习或工作上一个盘点的机会，例如把迎向明天的新目标，当成是件有意义的事，有时也能反省自己想要做什么? ，公司打算朝哪种方向迈进? 组织与自己的价值应该怎么做才能整合? 等议题。 n 行销赢家的管理任务以下的管理任务陈述，是在参与者有比较充裕的学习时间状况下进行的，这项管理任务的从头到尾操作一次，将有利于参与者在未来的工作，或者今天的工作上，能够有系统有条理的将管理工作做好。管理其实就是一个为组织建立目标然后有效率并高效率地工作去完
21、成目标的过程。有效率的管理者达到目标，高效率的管理者达到目标-却不浪费资源。例如他们用最低的成本生产期望数量的产品。有效率是指完成目标，高效率是指用最少的资源完成目标，一个有效率的管理者关心目标是否完成，高效率的管理者更关心的是用最少的成本完成。对于一个成功的管理者来说，有效率和高效率都很重要。例如一个管理者可能成功卖出了期望数量的产品，也就是说这个经理的工作是称职的，然而，如果为了生产足够的产品满意高的销售目标，需要额外增加生产线，那么投资及生产的成本也增加了，最终结果可能造成是损失和失败。相似的，经营者可能成功地削减了成本，但削减得太激烈以至于无法生产足够的产品盈利。例如减少广告可以节省这
22、些开支，但也会减少销售额，这是因为更少人知道参与者的产品可以为他们提供什么。在有效率与高效率的间保持平衡是成功经营者的标志。管理的功能是经营者实现目标进行的相互关连的活动，大部分教科书说，管理者计划，组织，安排人员，领导，并控制。这些管理功能的每一项都能进一步分为更详细的部分。例如经营计划包括以下部分：制定目标（参与者想要达到的）；制定策略和政策（参与者将以什么行动达到这个目标）解决问题的方案（发展可选的行为以克服困难达到目标）；做决策（选择可执行的方法）。 计划计划是最基本的管理功能。它应该是参与者开始【行销赢家】时执行的第一项管理功能。计划是提前决策做什么，怎么做，什么时候做，谁来做，在哪
23、儿做。先计划是因为参与者只有明白想完成什么，才能决定参与者整体公司活动及配套的财务需求。计划在资源使用上也是很重要的，尤其是时间。通常参与者不喜欢计划，争辩说变化太快计划白费力气，尽管过多的计划可能会降低效率，但是当公司因为没有清晰的方向感必须纠正所犯的错误时，不做计划就盲目决策也同样是徒劳的。例如在一个公司对其产品数量与广告做决策的前，必须知道它要生产的是高品质与高价格的产品，还是低品质与低价格的产品。参与者必须制定并执行计划平衡收益和成本。记住计划是一个进行着的程序，不是一次性的，仅仅在模拟开始的时候进行了计划并不意味着计划结束了，参与者还需要不断地调整目标和政策，以响应竞争者的行动和周围
24、不可预见的变化，这就意味着参与者的公司要周期性地重新评估它的计划，并做出调整以反应当前情况。使命陈述【行销赢家】计划过程的第一步与任何公司一样，是公司使命的确定，使命陈述描述组织的目的，它陈述了为什么参与者的公司在做生意和它想要成为什么类型的公司，明确使命对成功引导参与者的公司很关键，没有这点来引导参与者做的决策，参与者可能会对怎样得到市场举棋不定，因此，有着清晰使命的竞争者会比参与者享受更多成功，他们知道谁会是他们的客户，并且测定这些客户想要些什么。使命陈述的焦点应该是公司计划运营的市场，谁是需要服务的顾客？公司要满意顾客的什么需要？怎样做才能比对手更好的满意客户的需要？公司使命陈述的核心不
25、是利益，而是如何更好的满意顾客的需要，这并不是说盈利不重要，要想维持长期生存，公司想要也需要尽可能多的营利，如果一家公司不能维持盈利经营，那么它最终会歇业，如果它无法达到一个可供日后投资的利润水准，那么当其它公司投资增加产品，购进节约成本的设备时，它将失去竞争市场力，因此，知道一个公司的发展方向成为知道公司在何处、哪个方面投资今天的利润的要点，此外，了解并满意消费者的需求，如何分配公司有限资源的关键所在。满意消费者需要和盈利，那一个是业务的原则性目的？哪一个应该放在第一位？这就是经典的鸡与蛋的谜题，很明显，参与者必须两者兼顾，我们的信条是参与者应当以满意一种需要的愿望出发，认识到如果参与者不保
26、持营利性的组织，参与者满意那种需要的能力很难长久，如果公司不营利，无论它的顾客多希望这个公司继续提供产品或服务，都很难长时间继续满意顾客的需求，因此，我们主张公司有义务盈利，以便能继续满意顾客的需要及付给工作人员一份公平的薪水。使命陈述不应简单地包含像“将营利最大化”等一系列几乎没有操作意义的陈词滥调，使命陈述需要超越利润率的陈述，给出公司的定位和重点，不光是对参与者还是对参与者的潜在客户，因为当参与者开始时，参与者对公司和市场环境了解很少，参与者的使命陈述与真实组织的陈述相比相对模糊些，然而，从广义上说，参与者确实需要决策参与者的公司要在同行业中扮演什么角色，在模拟中如何与其它公司竞争? 例
27、如参与者是想成为一个折扣价/高产量的生产者，还是高价/低量的生产者？参与者的竞争优势在哪里？顾客该如何将参与者的公司与竞争者的公司区别开？参与者应该怎么做才能超过对手？也许最重要的是，为什么顾客更愿意买参与者的产品而不是参与者竞争者的？下图就是一个使命陈述的例子。使命陈述样本本公司的使命是为对品质有较高要求的消费者提供高品质，高价位的产品，我们指的高品质不仅限于我们的产品，还以更高标准的要求我们的员工，公司会以提供发展训练和完善的薪资体系为员工提供高水平的生活条件。目标陈述一旦明确了公司使命，参与者就必须为了实现这个使命要达到什么样的目标进行决策，为参与者提供清晰方向感来陈述参与者的目标，像“
28、提高利润”这样的目标太模糊，就没有太大作用，目标应该是一个可衡量的，单纯又明确的主题，比如销售目标或者生产成本目标，参与者必须能衡量到达目标的进度，否则就无法进行控制的管理功能，控制包括是否有必要为了达到目标而作出改变，最后，目标应该具有挑战性但又能实现的，如果参与者定的目标太低，公司将不能充分发展，同样，如果目标过高就显得不切实际，通常人们会放弃而不是努力达到。公司目标(样本)保持两种产品25的市场占有率。产品品质排名市场前3位。不因库存不足而使产品销售受损。保持A产品的出售货物的生产成本低于前期5%。每年到达5的销售净利润。战略和方针一旦参与者制定了目标，就必须计划如何实现这些目标，这个计
29、划包括策略、方针、程序以及预算等，策略定义了参与者完成目标的行为的总路线，下图是策略陈述的例子，方针说明参与者在组织内被期望的行为与可接受的行为，且当作为行为控制的基本原则，程序和预算是描述参与者行动的细节以及参与者工作的财务限制。策略陈述(举例)坚持高品质的产品和高水平的广告将我们的产品和竞争者区别开来，同时为持续的产品的开发提供资金支持。保持价格水准高于同行业平均水准5%。将销售收入的7用于投入A产品的品质提高。保证库存量是预计销售量的12。其它计划活动除了这些主要的计划外，参与者也需要制定一些更具体的配套计划，例如【行销赢家】要求制定财务计划，参与者需要为运作或扩大公司规模借钱和还钱，在
30、【行销赢家】中，公司需要立即为人事、广告行销立即支付现金，赊帐出售产品，其中20%于下期入帐，同时参与者还要负责计划生产量、市场策略以及市场调查，生产计划包括预测原料和劳动力需求，决策生产量、产品的品质以及投资扩建生产线，计划市场策略时，参与者需要决策参与者打算占领多少市场，要用什么样的价格，广告及产品品质去占领这些市场，为了对市场状况保持清楚的认识，参与者还需要市场调查信息；也就是所在行业内竞争者的行动和对产品预测的将来消费需求量。组织和人员【行销赢家】的设计是希望参与者作为公司内一个团队成员管理公司，参与者必须就组织好的团队，以便有效并高效的为实现公司目标而努力工作，参与者应该从建立管理公
31、司的基本架构开始，为了做到这点，首先制定组织章程和职能以划分各部门的间的关系，例如参与者可以选择市场、营运或财务部门的职位；全体人员都有向总经理报告的责任，总经理会处理各个部门的间的争议，下一步，在团队成员的间建立必要的个人以及职务关系，记住，大家是以同等的身份进入此次练习的，事先需要充分讨论要怎样可以精确把握彼此的间的友谊和经营者的双重角色，然后决定每个职位的条件限制和责任，最后团队通过最可能的适任人员来配置职位，注意，对确定职位及其责任，是在决定那个成员来担任哪些职位的前决定的，这会帮助参与者是否需要学会高于目前团队普遍具备水准的额外技能以便更有效地管理公司，例如在参与者的团队里可能没有一
32、个人有财务工作经验，这就需要分配到那个职位的人另外学习，这样他才能执行财务经理必要的职责，这个与真实企业里发生的案例是没有区别的，公司聘用人，不只是因为他们进入公司时会什么，更因为他们有能力去学习公司分配给他们的任务。领导 参与者必须学习怎样影响其它团队的成员去完成期望目标，一个团体的责任在成员的间如何分配；参与者是要成立一个阶层式的管理方式，还是所有成员都做为一个平等的合作者？很可能部门成员的处事态度和能力都不尽相同，这种多样性意味着在模拟经营中，当这些问题浮出表面后，大多数团队将面临动力问题，团体成员也许对努力程度有不同的理解，一位成员可能只想付出必要的努力，在这次练习中得到“C”的分数，
33、但其它人可能想要投入更多的努力，以取得更好的成绩，这个团队必须调和无动力的或有动机的团队成员，处理动机方面真正问题的经历是非常有价值的，这个现象突出了不是所有人都选择在参与者想要或期待的水准行动，这和这次模拟经营的领导能力同等重要，在真正的企业里，领导者指挥，委派，协调，激励，管理不同的人，管理变化，如果参与者是公司的这个团队的一部分，参与者就必须处理这些问题。领导不总是有等级，许多机构都是依靠来自不同部门的人的团队共同成功地完成一个特定项目，公司同时也很希望员工在企业中“平等地”完成属于他们的职责，例如为了让销售人员效率提高，他或她必须在企业的运营部门有些人的合作，不懂得操作这些关系，最终也
34、会导致市场行销工作的失败。进一步来说，企业不仅仅依靠正式的领导者指挥，激励和协调团队的行为，非正式的领导者也在成功中发挥了至关重要的作用，不论谁管理团队，参与者负责【行销赢家】把它带向成功，实务上，管理同事的间的关系，在任何企业都是成功的重要技能。控制最后，必须学会控制，参与者必须建立一个报表系统来决定哪些信息是管理公司必需的，参与者也必须完善工作表现标准，这意味着参与者需要决策怎样才是好的工作表现，通过监控这些指标，参与者就能决定何时需要提高主要职责的表现。由于参与者不可能去衡量一切，参与者就需要选择一些对公司成功有用的重要指标，观察这些指标，就能知道公司实际表现和参与者期望的有多大差别，例
35、如参与者可以决定控制生产成本是参与者生意成功的重点，然后就必须决定参与者期望的生产成本是多少，在盈利状态下能承受的最大成本是多少，了解这些数据才能在需要的时候，是否要采取补强措施，以及参与者应在什么地方更加努力。来自. 中国最大的资料库下载实际表现和期望表现的间的差异是否需要补强措施，取决于参与者给出的指标的重要程度和期望的精确度，如果差距很小，就不值得采取行动改正成绩，例如假设参与者的目的是产品A有足够支应销售的库存，但又要控制库存成本，为了达到这个目的，参与者设置了一个目标，要给产品A的成品存货量保持在1,000件的安全库存范围内，并规定与这个目标500件的偏差可以接受，如果参与者期末盘存
36、是1250，参与者就不用在下一年度采取特殊行动了，然而，如果参与者的期末库存上升到1800，就必须采取补强措施，为了让其运作回到可接受的范围内，参与者必须调整其活动，指定重要指标，决策监控它们的方式，和其后的调整决策让公司库存水准恢复正常，这些管理能力的加强，就能区分开来胜利者和落败者。在参与者做这个练习时，不要忘了管理的这些基本功能，在行销战役中取得进步后很容易忽视它们，如果参与者在管理公司方面有困难，参与者可能要重读上述说明以决定参与者的问题是否来自于偏离了设置目标，监控表现等等。n 行销赢家决策的三个步骤在进行【行销赢家】模拟经营时，决策可以分成三个步骤：它们是（1）预测阶段，（2）处理
37、阶段（3）结果阶段。在预测阶段，参与者开始决策以试验“如果”假定，而后修改这些决策直到参与者认为这是最好的首选决策，在处理阶段，需要评估自己公司和所有竞争者各方面的成绩，例如每个公司的市场占有率分配和每个公司随的获取的利润，在结果阶段，参与者承担参与者的决策操作的结果，看参与者公司的报表以评估参与者实际成绩与预测成绩的比较，然后进行下一期决策，同时有开始分析新一轮的情境，也将分析运用于新的预测阶段。当然参与者也可以自行发展决策的步骤，而不需要拘泥于此处建议的三个步骤。预测阶段在预测阶段，参与者做有关下列决策（a）行销（例如产品的定价、促销方式、员工训练费及广告促销费），(b) 生产（例如生产多
38、少单位，或者三种产品的共同原料购买数量），和（c）筹措资金（例如申请贷款），一旦参与者开始做决策，参与者即可看到基于参与者刚刚所做决策的预测报表，参与者可在选单栏浏览这些预测报表。分析完这些结果后，参与者就可以开始新的决策尝试逐步提高参与者的预测结果，开始新决策能让参与者试验“如果”假定，而后修改这些决策直到认为是最好的首选决策，在选择处理的前，参与者能开始尽可能提出多的替代决策，再未送出确定决策前，仍然可以不断的修改决策，直到确认满意为止，系统保存最后一组决策且会被用于处理阶段。处理阶段 对自己刚刚所做的决策决算的后，参与者就可以开始执行进入下一个年度的决策（例如从第1年度至第2年度）。一旦
39、参与者处理完一个年度，就不能再改变决策或者那一年度的结果，参与者的后的决策是基于参与者刚刚完成的操作年度的结果计算，例如参与者处理完第一年度的决策，不管参与者多想要改变它，参与者的下一组决策都只能用在第二年度。但是这项限制，在特殊的要求下，可以由主持人或授课老师以系统管理者的身分，做出重送决策值的指令，退回到某一年度或者让某一组的参与者重送决策。基本上，【行销赢家】教学系统要求参与者必须遵守自己的决策，这也是真实组织生活的一部分。例如沃尔玛的市场部可使用一个模型来试验改变价格策略（例如高价格，少货物）对公司盈利的影响，他们经常试验许多价格和销售比的变化。然而，一旦他们对产品价格做了决策并在当地
40、报纸上做了广告，改变广告上的价格（及随后的销售结果）就是不可能了。沃尔玛所能做的就是在下周的报纸广告上改变价格。因此一旦参与者选择执行参与者的决策（例如这个年度的运作），参与者也不得不忍受这个决策带来的结果，只有对接下来年度的决策作出调整。结果阶段一旦全体参与者的决策被执行后，【行销赢家】程序会提供各种报表，显示参与者的公司在与同行业间其它公司的营运状况。程序会决定市场方面情报，例如在与竞争有关的行销努力上，每个公司创造了多少销售额；也为每家公司提供单独的经营报表和财务报表。参与者需要将刚刚处理过的这一年度的结果用去作下一年度操作决策的基础。例如在第一年度，参与者商品A的价格和参与者的竞争对手
41、相比较太高了，如果这导致了产品的制成品存货增加，那么参与者在下一年度的运作，将会反映出存放额外存货的成本。应对方法可能要在第2年度调整产品A的价格，可以在第3年度避免重复这个问题，当然这取决于参与者的判断，换句话说，进行对刚处理过的一个年度结果的分析，来指导对下一年度运作的决策和预见的调整。因此参与者处理完一个年度并分析完结果后，参与者又会回到预测阶段并反复的重复这三个阶段。Part3. 行销赢家教案举例说明本教案是由【行销赢家】的原创者池端正志教授撰写，用于日本的企业内训为主的各种课程以及多所大学的EMBA课程，原创有四种教案，包括创业版、校园版、中小企业版及大企业版四种，本教案为创业版的中
42、文翻译。n 所谓模拟经营竞赛 模拟经营竞赛的历史及演变商业模拟竞赛大约于半世纪前，由美国Harvard大学等研发实施。在日本也藉由教育单位正式导入大学。当时的战略及技巧等要素，初期都使用简单的计算器仿真的，随着计算机的进步，此后就透过计算机来计算。今日的计算机发展及设计竞赛输出入的全部过程，可以说是全面进入计算机化，也可说是模拟经营竞赛的新世代，在欧美国家模拟经营竞赛，存在于各种商业教材中，其中也有将仿真与仿真经营竞赛区分开来使用的。 模拟经营竞赛的分类仿真经营竞赛的种类，近年来上市的产品数量大幅增加，关于其内容、目的并不容易一言道尽，同时，它的多样性及内容丰富性已经普及到因特网上，以下是将各
43、种模拟经营竞赛的形态进行分类。 模拟经营竞赛的主旨在模拟经营竞赛中，以学生(学习者)为对象的设计也有所不同。一般来说，因儿童(小学、国中、高中生)、学生(大学生)及企业人士的知识水准的不同，因此需依此来设计竞赛目的。仿真经营竞赛也可以企业人士为对象，提供各式各样的教学型式，如上图仿真经营竞赛为模型设计者将现实经营上的问题与仿真经营的模型相结合制作出定制化的教案，经由计算机将其依企划方式置于竞赛方案中，学习者透过这种方式与现实业务经营结合，将现实经营课题置于模拟经营竞赛课程最后的提示与展望中，加强学习者的亲身经验与模拟经营结果相互印证，这样的学习效果十分良好。n 行销赢家的概要 【行销赢家】：特
44、征【行销赢家】如竞赛分类所示，这是仿真制造销售业的行销工作为重点，以行销的4P包括价格商品流通、销售以及策略为主，在考虑学习效果后，所设计出的非无零和型(依行销努力，需求将有变动)竞赛。基本上以适用于大学、研究所或企业培训的课堂讲授讨论，也可以利用在线学习的方式进行远距离教学。短天期的话，将研习期间订为4-6期的决策，设计可于2-3天内完成的课程；长天期的话，可以作为三学分的课程，进行为期三到四个月的时间。学习者对象设定为企业的领导者、老板及学生等，并考虑其已经拥有某种程度的行销及财务知识，若学习者未具备前述的知识情况下，也可透过短时间前导课程的方法，进行授课及营运知识传达。 【行销赢家】：技
45、术概要主题及目的【行销赢家】的主题，是以企业经营干部或储备干部或最高管理者(领导者)为主，由行销及经营的全面性决策中，透过财务会计、管理会计及各式各样的经营指针，进行模拟经营，来检证各种学习假说。参与者（学习者）及主持人（Facilitator）将参加者编成若干组，透过竞赛的方式，构成更令容易了解的方式。学习者及群组数量学习者以3-6人为一单位组成一组，另外，小组的数量建议以3的倍数增加。以三的倍数成立小组是因为实务教学中发现这样的编组比较容易看出来各小组间的互动影响，例如有某一小组的价格低于平均水准若干百分点后，造成其它两个小组的冲击为何，同时对于自己小组的财务影响为何，比较容易找出脉络。进
46、行竞赛的主要成员在了解基本上竞赛内容后，由主持人主导活动进行。在某些情况下，编制出相关领域讲义的讲师，可同时进行实务与理论印证的指导动作，对于学习效果更具帮助。必要的时间举短天期为例，以竞赛运作为主的研习开始至结束时，依各期的周期动向及决策决定，可想成是小型周期。以周期动向为主，不断重复研习简报、决策 (小型周期)及报告（模拟股东会）三项程序，将其分为两天完成是较为理想的。小型周期通常是需要1-2小时的时间。竞赛初期大多为时间分配，在习惯竞赛后，其后半期以较短的时间进行检讨，以小组为主的学习者能顺利地执行时间。必要的空间在竞赛中以分成3小组为例，可以进行讨论的必要空间，需要在约40m2的房间内
47、，其空间就十分足够。将每一小组分散，对全体做全盘实施方式的说明，也对个别小组提供针对性的启发与提示。必要的竞赛要素举例在实施3小组的情况下，竞赛中必要的要素，如下列所示。 计算机机器类(计算机4台、打印机1台、投影机1台) 白板3个（学习者小组讨论用） 计算器（学习者各自持有） 复印机（利用研习室附近的环境） 学习者手册 简报及说明书 【行销赢家】：概念【行销赢家】最初以学习者公司的经营资源限制条件为主，以最适当的决策制作计划模拟，这是以学习者间的计划模拟为基础的假想市场，而连动的竞争仿真，辅以仿真市场竞争及现实上的印证，进行各式各样的经营指标的分析讨论。 【行销赢家】：竞赛记述【行销赢家】将学习者分为3个小组，各小组各自组成一家公司，楚于同一业界竞争状况。各学习者于小组中(公司)，除总经理外，决定担任营业、生产、人事、财务、调查等部门部长，依期初的状况，学习者了解竞赛规则后，于同
