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1、论文题目：JJMC公司销售人员绩效薪酬方案研究摘 要随着越来越多的跨国企业进入中国医疗器材市场，市场的格局不断地重组和动荡。在争夺市场份额的激烈战斗中，销售队伍的薪酬激励受到极大的冲击。曾经在销售绩效薪酬激励中起到的巨大作用的旧的绩效薪酬方案慢慢暴露出它的缺点，取而代之的是更为综合的，注重激励效果的全新的绩效薪酬制度。JJMC公司是世界100强的强生公司在华的独资医疗器材企业，在当前的形势下必须进行销售绩效薪酬改革。本文重视管理理论与公司实际的结合，在明确定位公司销售人员绩效薪酬激励问题的基础上，以激励与薪酬设计理论为指导，结合JJMC公司的实际情况，从薪酬激励的角度，提出销售人员薪酬管理具有
2、基础性、动态性和复杂性；以这一思想为指导，从JJMC公司销售绩效薪酬制度的形成和运行状况入手，分析了JJMC公司销售绩效薪酬制度存在的问题：销售绩效薪酬的基础-销售定额预测不准确、销售绩效薪酬的主体不合理、销售绩效薪酬的关键-销售提成方案不实际；分别阐述了存在问题的产生原因；针对销售定额预测不准确，采用数据模型和工资方案两种方法诱导销售人员准确预测销量，对销售绩效主体进行新了的优化，重新确定了销售提成方案的业绩区间和提成系数设定；最后,运用实证分析方法对优化前后的方案效果进行了对比，验证了改进后的绩效薪酬方案在提高销售人员对绩效薪酬满意度、减少销售人员流失率、增加销售绩效方面的可行性。在对公司
3、销售薪酬绩效制度改进的过程中，本着选择最适合公司实际运作的思想，以追求实效为主要目的，在具体操作层面开展绩效薪酬问题的改进。同时，销售管理工作是一个随公司经营环境不断变化的过程，因此，不断完善绩效薪酬体系的思想将始终伴随公司薪酬体系完善与改进的全过程。 第1章 绪论11.1论文研究的背景及意义11.2论文研究的方法及内容21.3 论文的基本思路和框架结构3第2章 销售绩效薪酬相关理论综述42.1薪酬的概念构成和功能42.2绩效薪酬52.2.1绩效薪酬的定义以及形式52.2.2个人绩效薪酬62.3销售人员绩效薪酬72.3.1销售人员的特征分析72.3.2影响销售人员绩效的因素82.3.3销售绩效
4、薪酬的特点82.3.4 销售定额和销量预测的基础研究- Gonik 薪酬制92.4销售绩效薪酬设计理论依据112.4.1销售绩效薪酬设计的理论前提112.4.2销售绩效薪酬激励理论122.4.3销售绩效薪酬的激励机制13第3章 JJMC公司销售绩效薪酬现状研究153.1公司基本情况153.1.1公司简介及行业背景153.1.2公司销售部门组织结构173.1.3公司销售情况分析183.1.4 JJMC销售人员状况分析203.2 JJMC公司销售薪酬制度的形成、结构和运行233.3 JJMC公司销售绩效薪酬制度的现状263.3.1销售绩效薪酬的基础-销售定额的预测263.3.2销售绩效薪酬的主体-
5、销售绩效薪酬的类型、配置比、等级及其分布、增长263.3.3销售绩效薪酬的关键销售提成方案293.4 JJMC公司销售绩效薪酬存在的问题313.4.1制定销售绩效目标的销量预测不准确313.4.2销售绩效薪酬主体不合理333.4.3销售提成方案不实际343.5 JJMC公司销售绩效薪酬存在问题产生的原因343.5.1销售定额预测不准确的产生原因343.5.2销售绩效薪酬主体不合理的产生原因353.5.3销售提成方案不实际的产生原因36第4章 JJMC公司销售绩效薪酬的优化设计374.1销售绩效薪酬优化设计的目的、原则374.1.1销售绩效薪酬优化设计的目的374.1.2销售绩效薪酬体系优化设计
6、的原则384.2 JJMC公司销售绩效薪酬优化方案394.2.1销售定额预测优化394.2.2销售绩效薪酬主体优化464.2.3销售提成制度优化48第5章 JJMC公司销售绩效薪酬优化方案的效果检验515.1销售人员绩效薪酬满意度问卷设计及抽样方法515.2 调查问卷数据分析515.2.1描述性统计分析515.2.2相关性分析535.2.3回归分析54第6章 结论576.1本文的主要工作及得出的结论576.2研究局限和进一步研究的方向58致 谢59参考文献60附 录62第1章 绪论1.1论文研究的背景及意义人员激励是调动员工积极性的主要手段。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境
7、中，员工的潜力只发挥出一小部分，即20%-30%，刚刚能完成最基本的工作，但在良好的激励环境中，同样的人员却可以发挥出潜力80%-90%1。因此，是否能建立一套高效、公平的激励机制，来吸引、保留和激励员工，对每一个企业来说都至关重要。而对一个企业来说，销售员工则又是其需要激励的重中之重。因为在现代市场经济条件下，在现代科技高速发展的今天，市场随着人们不断变化的需要而飞速变化，企业的生产方向也变为不断满足人们需求为目的，充分掌握信息成为企业决胜关键因素。每时每刻都有大量的信息产生，企业与市场不断地进行着信息沟通，信息对企业的重要性不亚于我们呼吸的空气对我们身体的重要性。作为深入到市场内部，不断与
8、客户进行沟通的，战斗在第一线的销售人员，不可替代的成为信息沟通的载体，他们从市场上得到第一手信息，及时传递给企业的决策者，为其决策提供参考。而且对于绝大多数企业来说，组织经营成功的关键就在于其吸引和保留客户的能力，建立良好的客户关系成为企业创建竞争优势的重要战略2，销售人员作为企业和客户之间联系的纽带，充当了决定企业成长和盈利的核心要素。尤其是在当前这样经营环境多变、客户需求日益个性化的市场上，销售人员通过与客户直接接触，代表企业促成业务交易，可以说，销售人员在企业实现其经营目标过程中起着举足轻重的作用。因此，企业能否激励销售竞争中最活跃分子-销售人员，培养建立一支方向明确、士气高昂、训练有素
9、、经验丰富的销售人员队伍，激发他们在合适的时间以合适的方式和合适的价格向合适的客户提供合适的产品，对于企业的市场竞争成败来说无疑是最为重要的挑战之一。所以，如何有效的实施销售管理和激励，发挥销售人员的积极性、主动性，更加有效的实现企业的目标，成为每一个企业都必须关心的问题。在众多的激励手段中，薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要的地位。合理公平的薪酬制度不仅有力组织建立竞争优势，而且对组织维持竞争优势具有重要价值。企业可以根据所处的环境背景、企业现状和自身的文化，通过建立合理公平的薪酬模式来激励和约束销售人员的行为，促进企业经营目标的实现。在现代企业管理中，薪酬已不仅只具有一些简单和传统的功能
10、，而是被赋予了许多全新的内涵，薪酬管理已经和企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。薪酬也不再只是人力资源管理体系中的一个末端环节或仅仅充当一种保健因素，它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业经营战略本身，越来越多的企业强调薪酬和组织战略目标之间的联系，及如何提高员工的积极性、主动性及销售效率，使企业的经营变得更为有效。现在企业面临的外部环境越来越复杂和严峻，员工的价值观也随着社会发展和生活水平提高发生了很大变化。传统的对销售人员的薪酬激励在现时背景下已不再适应企业发展的要求，选择和设计一个既符合时代要求，又有效的薪酬模式，对于任何一个企业来说都是具有战
11、略意义的。本文中的JJMC公司是一家世界100强企业的在华公司，拥有一套完整的管理体系和薪酬管理制度，但在激烈的竞争环境中，以往的销售绩效薪酬制度已不再适应，员工的流失率居高不下，加大了企业的运作成本，制约了企业的发展。本文就是力图针对传统绩效薪酬模式的局限性，借鉴各种理论和其它企业的成功经验，为销售人员提出一套理想的、全面的绩效薪酬模式以激励销售人员更好地为企业工作。1.2论文研究的方法及内容本文属于应用性研究，它以JJMC公司为研究对象，综合运用了激励理论、绩效薪酬理论等有关理论，采用定量与定性分析的方法进行销售人员绩效薪酬方案的研究，全文共分为五个部分：第一部分从企业面临的环境及销售绩效
12、薪酬设计的重要性入手，紧紧围绕JJMC公司的现状，强调了销售人员绩效薪酬改进的重大意义，提出论文研究的内容、方法及基本框架。第二部分阐述了薪酬、绩效薪酬、销售绩效薪酬的定义，销售绩效薪酬设计的理论前提和理论依据，主要是人性假设理论、激励理论和有关经济理论，简单介绍了销售薪酬的传统基本模式和传统销售绩效薪酬方案，以及成功企业的经验 Gonik 薪酬制，为研究JJMC公司的销售人员绩效薪酬方案的改进奠定了理论基础。第三部分介绍了JJMC公司销售情况，销售绩效薪酬现状及所存在的问题，并对JJMC公司销售绩效薪酬所存在问题的产生原因进行了分析，用数据模型的方法证明了现行绩效薪酬机制的不足，指出销售人员
13、绩效薪酬改革的必要性。第四部分根据销售绩效薪酬设计的原则、目标和建立基础，提出了JJMC公司销售绩效目标值确定解决方案和JJMC公司销售提成方案确定解决方案，设计了新的销售绩效薪酬方案。第五部分设计了调查问卷对新的销售绩效方案进行了评估。第六部分是对全文的总结，并提出进一步的设想和展望。1.3 论文的基本思路和框架结构论文在认真分析JJMC公司现行销售薪酬制度的基础上，提出了其当前存在的问题，综合各种理论并借鉴一些企业的成功经验提出解决办法，运用数据模型的论证，提出了具有激励性和可操作性 的销售绩效薪酬方案，达到论文研究的目的。论文的框架如图1-1所示：销售绩效薪酬的现状销售薪酬制度存在问题的
14、原因绪论 销售人员薪酬激励理论JJMC公司销售绩效薪酬分析销售绩效薪酬存在的问题JJMC公司销售绩效薪酬的优化优化方案的验证销售定额预测优化销售绩效薪酬主体优化销售提成方案优化图1-1 论文架构图论文结论第2章 销售绩效薪酬相关理论综述第2章 销售绩效薪酬相关理论综述2.1薪酬的概念构成和功能薪酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利3。可以将薪酬划分为基本薪酬、绩效薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三大部分。(
15、1) 基本薪酬。基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。大多数情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者是对企业的价值来确定员工的基本薪酬，即采取职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员或者是在整个公司还采取根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低来作为确定基本薪酬的基础，即技能薪资制或者是能力薪资制。基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且还是绩效薪酬确定的一个主要依据。(2) 绩效
16、薪酬。绩效薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也可称为浮动薪酬或奖金。绩效薪酬的目的是在业绩和薪酬之间建立起一种直接联系，而这种业绩可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，绩效薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司个体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。(3) 间接薪酬，指员工福利和服务。它与上面所提到的基本薪酬和绩效薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以员工向企业提供的工作
17、时间为单位来计算的薪酬组成部分。间接薪酬一般包括带薪非工作时间 ( 例如年度休假等)、员工个人及家庭服务、健康及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由雇主全部支付的，但是有时也要求员工承担其中的一部分。2.2绩效薪酬2.2.1绩效薪酬的定义以及形式绩效薪酬(亦称绩效薪资) 是指将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。员工“工作绩效”的含义与范畴包括了三种:个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度4。a.个体层面上的绩效薪酬个体层面上的绩效薪酬关注薪酬与员工个人绩效之间的关系，通过奖励绩效，达到提高员工生产效率的目
18、的。其典型形式有:(1)计件工资制。最早的绩效薪酬制度是由弗雷德里克泰罗在19世纪晚期推广使用的。为了解决“有组织的怠工”现象，他在科学观察和评价的基础上，对计件工资制进行完善和发展。至今，计件工资制仍是制造型企业中应用最广泛的个体绩效薪酬制度。 (2) 业绩工资制。20世纪70, 80年代，一种基于员工年度绩效评估结果的基本工资增长制度业绩工资制受到众多美国企业的追捧。业绩工资制的适用范围非常广，上至企业的管理者、专业人员，下至一般员上。但是，近十几年绩效工资受到了严厉的批评，主要有两点理由:第一，每年员工的绩效工资增长进人员工基本工资，因而创造了一种年金形式，呈现出工资上涨的永久性承诺，组
19、织为此支付了昂贵的代价。第二，业绩工资对员工绩效增长的影响并不显著。(3) 一次性奖金。近年来，市场竞争日益激烈，企业无不使出浑身解数以求降低成本。根据员工绩效进行年终一次性支付但不进人基本工资基数的奖金制度，不仅可以帮助企业控制成本，提高员工的满意感，还具有非常大的弹性，因而受到很多企业的青睐。b.群体层面上的绩效薪酬群体层面上的绩效薪酬关注员工薪酬与团队、组织绩效之间的关系，员工与组织分享收益、共担风险。其典型形式有:(1) 收益分享。20世纪30, 40年代，收益分享计划逐步为企业和员工所知晓，其中最著名的要属斯坎隆计划（Scanlon Plan）。收益分享计划的采用通常有三重意义: 节
20、约劳动成本; 员工参与管理; 分享组织成功5。收益分享计划广泛地应用于制造部门。(2) 利润分享。20世纪20年代，美国就出现了利润分享计划。在早期的利润分享计划中，利润分配通常用来充实员工的退休金计划。这种利润分享支付的递延主要是出于税收方面的原因。因此，利润分享通常被视为一种福利而不是奖励。但是，现在越来越多公司的利润分享计划成为了真正的奖励计划。(3) 员工持股计划。员工持股计划自50年代在美国问世以来，得到了飞速发展。现在，大约有1万家美国公司和它们的1 000万员工在分享公司股票。一方面，公司通过实行员工持股计划可以获得税收上的优惠。另一方面，一些公司认为，通过员工持股计划可以提高员
21、工在组织中的参与度，并藉此提升公司的业绩。但是员工持股计划是有风险的，因为公司股票价格是会随着股票市场的变化或公司的管理状况发生波动。(4) 股票期权。和员工股计划不同，最初实施股票期权计划的目的是激励公司的中高层管理人员。然而，目前许多公司正试图将股票期权计划推广至所有员工，即实施宽基础的股票期权计划(BBOP)。根据汉威特的一项调查显示，财富200强公司中至少有49%的公司将股票期权授予管理层以下的员工，至少有20%的公司将股票期权授予一半以上的员工6。覆盖大部分员工、基础广泛的股票期权计划正越来越多地被些大公司所采用。2.2.2个人绩效薪酬应该说，个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效，
22、给子差别化的薪酬，从而激励员工多多“产出，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中，这种基于个人绩效基础的薪酬制度能有效地促进员工的积极性、创造性和主动性，因此，被国内外众多企业普遍采用。以美国为例，财富杂志1000家企业薪酬调察报告说，1987 -1993年对其至少20%的雇员实施个人奖励工资的企业比例从38%增长到50% , 1981-1990年，没有佣金只有普遍薪金的零售推销人员的比例从21%下降至7%7。企业之所以采用个人绩效薪酬制，是因为以下原因:(1) 适宜的环境下，个人绩效薪酬可以起到较好的激励效果。企业的环境包括企业内部工作任务的性质、企业组织形式、企业内部基本条件及企业文
23、化等内部环境和政治、经济、社会、文化等外部环境。如果环境适宜，即外部环境变动不大，较稳定，同时内部环境和员工的工作性质独立性强，易于个人独立完成;工作结构性强，易于分解和测量;工作绩效易于量化衡量，则在此情况下，员工的努力与工作的绩效就能较紧密地连接在一起，从而对员工的行为产生积极的激励效果，比如对销售员工、生产工人等。(2) 个人绩效薪酬有助于吸引和留住成就导向型的员工。通过根据员工个人的工作实绩计酬，高绩效者拿高薪酬，低绩效者拿低薪酬，让员工感到收入差别的压力，产生追求高薪酬的动力，追求高绩效的成就感，树立“能者多得”、“多劳多得，少劳少得”的观念，进而引导和树立一种重绩效的企业文化，从而
24、吸引和留住成就导向型的员工。(3) 个人绩效薪酬有助于聘请到表现优异的人。注重绩效的薪酬制度，有助于倡导并养成一种注重绩效的企业文化，尤其是对“能者”形成一种吸引力，使他们愿意加入企业中来，以优异的绩效获取高额的酬劳。(4) 个人绩效薪酬有助于给员工带来个人公平感和上进心。在适度的环境下，员工通过自己的劳动，创造出可量化的工作成绩(产出)，获得相应的劳动酬劳，使员工感到企业对自己的劳动尊重，产生公平感。同时，也激励员工更加努力工作，去争取高额的薪酬。2.3销售人员绩效薪酬2.3.1销售人员的特征分析在通常情况下，销售人员是指与客户直接有所接触，而且承担着说服客户购买公司的产品或服务的角色的员工
25、。销售人员被认为是企业的特殊员工群体。之所以属于特殊员工群体，是由于他们所面临的压力、冲突以及所需完成的工作任务的特征与其它员工群体之间存在着较大的差异，同时，这些员工群体是否能够妥善解决自己所面临的压力和困境，能否能够达到既定的绩效水平，对于企业的总体绩效又具有非常重要的影响，与其它工作相比，销售人员的工作主要有以下几个方面的重要特征：(1) 独立的外勤工作。除定期或因特殊情况回公司述职外，销售人员几乎都常年驻外并独立面对客户开展工作，而且由于外部市场环境以及客户、竞争对手的情况时刻都在发生变化，因此销售工作的灵活度非常高，销售工作的挑战性是非常突出的。(2) 销售人员的销售业绩通常可以用非
26、常明确的结果指标来衡量。销售人员的工作时间和工作态度及行为等不便控制，但是销售人员的工作结果却比较容易衡量，这一点与从事日常行政事务工作的其它员工存在相当大的差异。销售人员的工作结果可以用销售数量、销售额、市场占有率、回款率、客户保留率、销售利润率、销售费用以及售后服务等方面的工作结果来进行衡量。(3) 销售人员工作具有风险性。在关系营销情境中，企业的主要任务是建立、维持和提升客户关系8，销售人员只有持续不断的付出努力，才能达到开发和保留客户的目的，由于他们所面临的工作环境，如产品、客户以及竞争对手，本身也是处在瞬息万变之中的，因此，销售人员的日常工作中最大的一个挑战就是要应付风险和不确定性问
27、题。(4) 销售工作必须具有必要的权利。由于销售人员常常远离公司独立面对客户工作，因此必须具有处理有关业务问题的必要权利。(5) 工作对象是人，无论面对什么样的客户，销售人员的工作实质上都是面对人开展。所以，我们也常说，做销售的实质就是做人。(6) 构成企业重要得信息来源。销售人员每天置身于市场第一线，面对客户和竞争者，使企业情报系统的重要信息来源。2.3.2影响销售人员绩效的因素有人根据对绩效的影响方式不同，划分出绩效的决定因素和前件因素。绩效的决定因素代表产生绩效行为所必需出的人或技术的能力，它是绩效的直接原因，而前件因素是导致每一种能力不同的因素。它通过对决定因素产生作用而间接影响绩效9
28、。其实简单归纳，影响个人绩效的主要因素不外乎三个：付出努力、个人能力和组织环境。个人的工作能力是指员工所具备的技能以及完成工作程序的能力。个人所花费的努力水平，即员工所受到的激励程度。组织环境的支持，即员工和工作之间的匹配性以及其它外部资源的支持，它们之间的关系可以表示为：绩效（）能力（）努力（）支持（） 10销售人员的绩效从主观上讲，受到个人特征和激励因素的影响。销售人员的个人特征是指销售人员的基本素质和专业技能等方面水平的总和，在工作中主要表现为工作技能和能力。销售人员的个人特征与个人智力、教育程度和生活经历有关，可以通过不断的学习、有针对性的培训来提高。提高了个人的工作能力，工作绩效就有
29、了提升的空间。激励因素是指销售人员的工作态度、积极性、主动性和创造性被激发的程度。在管理中如果能有效运用激励措施和手段，激发销售人员的工作积极性、主动性和创造性，将大大提高销售人员或群体的工作绩效。2.3.3销售绩效薪酬的特点相对于一般绩效薪酬而言，销售绩效薪酬具有以下三个特点：(1) 高风险性。销售人员所面临的工作环境，如产品、客户以及竞争对手本身也是处在瞬息万变之中的，因此销售人员很大的一个挑战就是要应付风险和不确定性的问题。他们工作的努力所获得的结果并不具有一致性和连续性。(2) 指导性。销售人员的业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量。通常的销售薪酬计划，都会列出公司对什么行为进行评价
30、，什么样的行为可以得到公司的赏识、什么样的行为可以得到奖励，因此销售薪酬计划对对销售人员关注的活动和任务起着指导作用。(3) 激励性。销售人员工作业绩的风险性增加了薪酬的不确定性。销售人员自我驱动和物欲都很强，需要有一种既能让他们乐于承担风险，同时又能对他们所承受的风险提供合理回报的报酬和奖励制度，只有这样，销售工作及其结果的不确定性才能真正从一种具有负效应的因素转化为销售人员工作的动力源泉。2.3.4 销售定额和销量预测的基础研究- Gonik 薪酬制在销售定额和销量预测方面，已经有学者和公司做了一些研究，Mant rala 和Raman 给出有效的绩效目标定额的设置需满足的四个条件是11:
31、(1) 选择并完成高定额所得报酬大于选择并完成低定额所得报酬,即B ( ,) B ( , ) ;(2) 超额完成定额的报酬大于刚完成该定额的报酬。即B ( , ) B ( , ) ;(3) 选择并完成低定额的报酬大于选择但未完成高定额的报酬,即B ( , B ( , ) ;(4) 选择并完成高定额所得报酬大于超额完成低定额的报酬,即B (, B (, ) 。其中比较经典和在实际中应用比较好的就是Gonik 薪酬制，又称OFA 系统121314。销售人员的绩效薪酬实际上是由三阶段的贯序博弈决定的。厂商首先提供一个参考定额以及相应的参考绩效薪酬 ,以及三个参数，满足0 B=- (- ) 在Goni
32、k 薪酬制中，是实际销量大于参考定额销量时的奖励系数，=是参考绩效薪酬与参考定额的比值，即= 是实际销量小于参考定额销量时的惩罚系数，= 仔细分析,可以发现Gonik 薪酬制中主要发挥作用的是参考奖金和参考定额的比值(反映厂商对销售人员奖励的力度) 和对实际销售量偏离上报定额的惩罚,具体的例子见表2-1。从表2-1可以看出，如果销售人员接受公司设定的参考定额,那么他将处在表中的第四列,而当实际销量等于参考定额销量时，他恰好处在表中的第四行，这样，他可获得120%的绩效薪酬。其他情况可同样分析。可以看出，处在对角线位置的销售人员获得奖励最大,也就是上报实际可能的销售量作为定额是最优的。表2-1
33、巴西IBM 公司的Gonik 机制下绩效薪酬表绩效薪酬销售者提出定额与参考定额之比 实际销售量与参考定额之比00.51.01.52.02.53.03.54.04.55.00-0.5306030-1.06090120906030-1.590120150180906030-2.0120150180210240150120906030-2.5150180210240270300210180150120-3.01802102402703003303603303002702403.52102402703003303603904203903603304.02402703003303603904204504
34、804504204.52703003303603904204504805105405105.03003303603904204504805105405706002.4销售绩效薪酬设计理论依据2.4.1销售绩效薪酬设计的理论前提由于薪酬激励的对象始终并且一直是人，所以研究激励之前必须要对人有一个正确认识。在不同的历史时期中，社会学家和管理学家曾经提出过不同的“人性”假设，在不同的“人性”假设指导下，管理者会采取不同的方法和手段激励人15。(1) “经济人”假设。该观点认为，人主要是为经济利益而生存的。企业所有者是追求最大利润的经济人，工人是追求高工资的经济人。为激励员工，管理者要依靠工资报酬、工
35、作条件等物质利益吸引员工，并依靠经济惩罚来驱动员工努力工作，提高生产效率。“胡萝卜加大棒”是其典型的激励方法。(2) “社会人”假设。这一观点认为人不只是为经济利益而生存，而是有着社会方面的需求，比如追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。为有效激励员工，管理者必须考虑到员工社会和心理方面的需求，合理地组织与管理，保持员工精神愉快，从而提高劳动生产率。(3)“自我实现人”假设。该观点认为，人除了社会需求外，还有一种想充分运用自己能力，发挥自己才智的欲望。如果使工作变得有意义、富有吸引力，足以引起自豪感，就不需要其他外来激励了，人可以自我激励，即自我实现。管理者的任务是鼓励员工参与决策
36、并创造一个工作环境，使企业中的人力资源得到充分利用。(4)“复杂人”假设。该观点认为人是复杂的且是高度可变的，因此，一个成功的管理者必须是个好的诊断师，必须对不同人具有敏感的观察力，针对各人不同的特点“对症下药”。以上对“人性”的四种基本假设，实质上是社会生产力水平和人们价值观念等发展变化的结果。目前，我国经济的总体发展水平相对较低。员工的物质生活需要还没有得到较大程度满足，尤其是近几年和今后一段时间，受经济周期的影响和随着改革的深化，社会经济深层次的矛盾不断暴露，造成人们收入预期减少和支出压力加大，加之市场经济发展对人们价值观念的影响，员工对物质条件的追求变得更为直接和迫切。人们甚至把薪水高
37、低、财富多寡看作身份、地位、成就的象征，也就是说，适当的薪酬不仅能满足其生理、安全需要，也能在一定程度上满足自尊乃至自我实现的需要。2.4.2销售绩效薪酬激励理论企业制定科学的销售绩效薪酬方案，其主要目的是为了激励员工以实现企业的经营目标，所以激励理论当然是制定销售绩效薪酬方案的主要理论依据。根据研究激励侧而的不同及其与行为关系的不同，可激励理论归纳为内容型激励理论和过程型激励理论两种模式16。a. 内容型激励理论（1）马斯洛的需求层次论。根据马斯洛的层次需要理论，员工对于薪酬的需要分为五个层次：生理需求、安全需求、归属及爱的需求、尊重的需求和自我实现的需求。从激励的角度来说，员工的较高层次薪
38、酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用越大。反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则可能产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升，组织凝聚力和员工对组织忠诚度下降等多种不良后果。薪酬问题不仅仅是一个水平的问题，它涉及到员工对于薪酬的心理期望和企业实际薪酬状况之间的差距问题。经验表明，在其他条件相同的情况下，不能满足员工的合理薪酬期望的企业很容易出现员工满意度低和流动率高的现象。（2）赫兹伯格的双因素理论。赫兹伯格把马斯洛的五个需求层次分为两类，即与工作内容本身有关的工作满足因素激励因素，与工作环境有关的工作不满足因素-保健因素。双因素理论的主要贡献在于：将保健因素与
39、激励因素看作两个不同的维度，保健因素是造成不满意的原因，激励因素则是带来满足的要素。因此，要调动员工的工作积极性，就必须重视激励因素。金钱不能简单地归纳为保健或激励。一般认为基本薪酬属于保健因素，而绩效薪酬属于激励因素。在实践中，尤其是在我国当前的现实条件下，薪酬的重要作用一直很明显。员工在追求和实现薪酬的过程中，可能获得很高的满足感，从而带来很高的激励水平。所以说，在一定的环境条件下，正确设置绩效薪酬制度可以起到较强的激励作用。b. 过程型激励理论侧重于研究激励理论的整个认知过程以及这种认知过程是如何与积极的行为相关联的。典型的过程激励理论有公平理论和期望理论17。（1）亚当斯的公平理论。公
40、平是薪酬方案的基础，一般来说，员工认为薪酬力一案是公平的，才会产生满意感，才能起到激励作用。亚当斯提出了如下这样一个简易的公平理论公式，对公平的理解:公平是相对的，不公平是绝对的，在制定绩效薪酬方案时，应尽可能做到相对公平，这对于激励员工极其重要。（2）弗鲁姆的期望理论。只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取某一特定行为。即激励水平的高低不仅仅取决于需要的满足，还取决于实现需要满足的可能性，其基本模式为:激励=效价期望值。激励表示动机和行为的强烈程度，即为达到目标所作的努力程度。期望值是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和奖酬的主观概率，即主观上估计实现目
41、标的可能性大小。效价是人们对某目标的重视程度，即个体对目标满足其需要的价值的主观评价，它是个人对目标渴求程度的总体表述。期望理论比较令人信服地引入了由于能力差异所导致的激励力不同的问题，实践中广泛采用的按绩效付酬的工资制度很好地体现了期望机制的影响。比如由职务和反映个人能力的效率来确定员工工资的岗位工资制及其类似制度，其所产生的动力正是源于期望机制。2.4.3销售绩效薪酬的激励机制最常用的销售人员激励内涵包括三个方面：强度、持久度和选择。强度，是指销售人员在某一给定任务上的努力程度；持久度是指销售人员持续努力的时间；选择，即行动方向，是指销售人员为完成与工作相关任务所选择的特定行动18。持久度
42、强度行动方向产出图2-1激励作用模型 例如，某个销售员可以决定集中精力于某一个特殊的顾客（方向），他可以提高拜访改顾客的次数（强度）直到他得到订单（持久度），特定行动方向可以影响强度和持久度。同样，强度和持久度也可以影响特定的行动方向。对销售人员激励的目的，一是保持销售人员的士气，直面逆境；二是帮助销售人员自我激励，尽可能发挥其最大潜力。有效的激励机制应达到促使销售人员努力工作，在取得更多报酬的同时能为企业带来更好的绩效的目的。报酬是否值得去努力？更好的绩效能否带来更好的回报？更好的努力能否带来更好的 绩效？更大的努力维 持 现 状 或 减 少 努 力是否否否是是图2-2 销售人员薪酬模式产生
43、激励的基本分析框架 企业都很注重建立完善的激励机制，而薪酬激励是企业激励机制中最重要的激励手段，也是目前现代企业普遍采用的一种有效的激励方式。因为这种手段企业管理者更易于控制，而且较容易衡量其使用效果。如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到员工与企业“双赢”的目的。3章 JJMC公司销售绩效薪酬现状研究第3章 JJMC公司销售绩效薪酬现状研究3.1公司基本情况3.1.1公司简介及行业背景美国强生公司是1886年由罗伯特.强生和他的两个兄弟成立的，当时的主要产品是专业无菌敷料和其他系列医用产品。现在，强生公司己发展成为一家享誉全球的跨国公司，聘用职员11万余人，是少有的几个长期排
44、名在500强的美国企业之一。2004年，强生全球的营业额达292亿美元，是世界上规模最大、产品最多元化的医疗保健产品制造商，生产消费者护理品、处方药品、诊断及专业医疗用品、非处方药品及营养保健品。目前拥有子公司200家，遍布57个国家，为全世界175个国家提供产品和服务。据最新的美国商业周刊评定，强生公司排名全球所有企业的第86位。图31 强生公司的全球业绩Sales Increase5.76.67.28.536.341.947.332.313.10%16.40%9.10%18.20%15.30%12.30%10.80%14.40%0510152025303540455020012002200
45、320040%2%4%6%8%10%12%14%16%18%20%Sales (US$ Billion)Net Earnings (US$ Billion)Net Earnings IncreaseCoConsumer消费品Medical Devices& Diagnostics医疗器械和诊断 Pharmaceutical 药品图32 强生公司的主要业务领域1980年美国强生公司开始在中国拓展业务，1982年即在北京设立办事处以寻求在中国发展业务的机会。表3-1 强生在中国的投资强生股份强生投资金额 (百万) 注册资金（百万）西安杨森制药52%2312上海强生60%5.12.7强生中国100%94.1
