项目销售实用技巧完整版.docx

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1、项目销售实用技巧（完整版）前言一 项目前期的电话交流二 项目急迫性的鉴定三 初次见面需要注意到的几件事情1 初次见面的礼仪2 对于客户组中各个人员的角色定位（职务定位和项目角色）3 甄别出你要找的人（甄别的过程）a项目总决策人b项目技术负责人c将来的内线四 初次见面后的后续跟踪1 找到你的内线2 掌握你所需要知道的情况3 确定该项目的跟踪计划五 在技术要求上写入你想要的结果六 招标前的细节准备（若不以招标形式采购请跳过本章）七 对客户和整个项目周期的控制八 销售人员自身素质的积累九 回扣的问题前言 在您阅读本文之前请先看清楚题目，本文所讲述的一切内容都将围绕项目销售展开，至于产品型或快速消费品

2、一类的销售活动则不在此文讨论范围之内。如果您还对于项目销售和产品销售还没有很明确的分辨，那么建议您不要阅读此文。 好了，在所有项目销售（以下简称销售）的同行中，就销售人员自身性格而言，大体上可分为偏外向型和偏内向型两种，本文中的所有内容全部适用于偏外向型销售人员，大部分内容适合偏内向型销售人员。之所以这样说，是因为依我主观的看法来说，这两个类型的销售人员在整个销售过程中需要采用的销售手段是不太一样的，偏外向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成伙伴型销售，偏内向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成顾问型销售。前者要具备更强的主动性，把关系把握住，先在感情上掌握住客户，再将技术细节慢慢的向其脑

3、中灌输（这个步骤可以自己完成，也可由售前人员完成）；后者需要从一开始就以技术专家的角色在基本的技术交流上征服对手，使客户对你产生技术层面上一定程度的依赖型，之后再把客户关系捋顺，成功拿到订单。 假使你能够准确的理解本文中所叙述的问题，并结合自己的实际情况加以考虑运用，相信你的跟单成功率会大大提高，至少会是今后大大提高的一个基础。当然，要是你指望看过本文后就能够拿下所有订单的话，那就趁早停止吧。因为头脑如此简单的家伙肯定也无法真正看懂本文中所描述的道理和方法。 OK，下面进入正文。 一 项目前期的电话交流 首先，无论你得到的项目信息是自己打电话主动寻找到的，还是别人通过电话找到你的，都请你详细并

4、且准确的记录项目联系人的全名、电话（最好有手机，这在你以后发短信的时候很重要）、E-mail（最好是两个，不好用的邮箱太多了）、部门、准确的需求。不过需要提醒的是：如果你想很顺利的得到这些信息并且不给对方留下负面的印象（不得不承认，有些客户并不很情愿把自己的手记号码或者别的信息更多的透露给陌生人），你就必须在脸上挂着笑容，虽然对方看不到你，但我打赌，他一定能够听得出来。态度上最好显得热情一些，对没有听清楚的词语一定要问清楚，这会使对方产生被你重视的感觉。 这里要强调的一点是，无论在对方询问你关于你公司的信息或者产品的一些细节时，你所有的回答必须要充满自信，不能支支吾吾地去说你想说的话，因为那会

5、让对方感到怀疑并且可能导致对你的不信任。还有一点要在此处指出的是，一定要详细准确的理解对方的技术要求，对于自身产品并不具备但是相差不远的要求可作模糊回应处理，对于和自身产品功能相差较远的技术要求一定要明确答复：做不到。如果你为了拿下订单而盲目承诺对方所有要求的话，那你是在给技术人员，给公司，也是给你自己找麻烦，而且这里面还涉及到一个客户期望的问题，后面的章节里如果有时间的话，我们可以再详细聊一下。 在首次电话交流的过程中，建议不要说太多的话，多听才是正确的选择。同样的，最好也不要大肆的，喋喋不休的介绍你的产品，尤其是对方并不太懂行的情况下。你应当先简单而自信的介绍一下公司的情况以及你们产品的成

6、功案例，这是最直接的问题。至于技术方面的问题，不要盲目介绍，你可以先给他发一些产品的资料给对方，让对方有时间消化一下，这样一来，你在次日上午或者下午进行的第二次电话交流中往往能够达到事半功倍的效果。至于具体的说法上，我一般考虑的是：“那您看这样，我现在跟您聊太多产品估计您也很难准确的理解，我先给您发一份资料，您看一下，然后明天上午我会再 给您去电话，您看可以吗？” 一般来讲，客户第一次给你打电话时通常也会打到你的同行公司那里，因此他们往往要在一个小时之内接触到好几个人，你必须增加和他接触的机会才能够让对方记住你和你的公司。方法是多种多样的，比如上文提到的二次交流，又比如你发完邮件后一条“邮件已

7、发送，请查收”的短信，一切皆可。不过要把握你的频率，不要让对方初次打交道时就觉得你是一个很罗嗦的人。 后续的电话交流之后的电话技术交流或者商务交流切记不能急躁，要始终保持第一次交流时确立的良好形象，在此基础上的后续交流中，你应当尽快的得到如下一些信息：项目的时间进度安排、项目采购流程、项目决策人物的构成以及具体角色、预算和竞争对手（这两样信息的获得有时会比较困难）。在这个过程中，要逐渐引导对方把其技术要求向对你有利的方向前进，特别是把自身产品一些特有的细节在对方脑海中强化（这会使得客户将来提出的最终书面技术要求对你非常有利）。 最后一点需要提醒的是，在没有见面之前，每一次你主动打给客户的电话，

8、一定要有明确的目的性（也可以叫做借口），不管这目的是否紧要。因为任何一个人和别人在不熟悉的情况下都不愿意把时间浪费在毫无意义的漫谈上。借口本身不是最重要的，它可以是询问邮件是否收到，或者某个技术细节的询问，关键的是做到上面提出的：让对方记住你。 同时在该过程需要做的工作是：项目紧急重要性的甄别. 二 项目急迫性的甄别 为什么会有这样一道程序？主要是考虑到销售过程中成本的控制。不用说大家也很清楚，我们销售人员自己的提成计算基数当中是要扣除所有销售费用的，那么整个销售成本中出去给客户的好处之外，消耗最大的恐怕就是出差成本和请客户做商务宴请（包括所有的礼品、吃饭、洗澡等）了，这里提到的成本控制主要是

9、指出差成本的节约。 在我看来，一个有经验的销售人员从第一次接触一个项目到最终拿到预付款，最多应把出差的次数控制在三次以内（当然，是指一般的项目，如果遇到有从影响力或者预算来看具有重大意义的项目，可以不考虑此标准）。所以决定第一次出差见面之前你必须要明确该项目会在何时启动，不要在出差回来后才告诉老板说这个事情暂时不会有什么动静。除非你喜欢看到老板的那张臭脸。 那是不是只有项目开始完全启动了，你才能够出差？当然不是，那会耽误掉一切。至于究竟什么时候才合适出差，这个就需要你有充足的经验和把握判断的能力。这不是一天两天就可以练成的，所以在这里我只提供几个参考（请注意，所有两个月内不会启动的项目均不考虑

10、出差）：1 直接询问对方是否可以出差，或者请他在他觉得合适的时候通知你前往（此处会体 现出你在第一章中所涉及工作做的是否到位）；2 在业内听到已经有公司在关注该项目；3 你已经大概了解到对方的组织体系，但无法通过别的方法进一步确认各个角色的分配。 在遇到以上情况时，你可以向老板提出申请，并根据具体情况请求必要技术人员和设备的支持。 需要注意的一点是，如果携带技术人员前往，在出发前或者在路上，一定要和技术人员碰个头，一方面告诉他对方比较关注的技术要点，另一方面更重要的是，告诉他客户组织中你所了解到的可能的角色分配。这样做的目的在于，第一不要把客户的称呼搞错（如果你在对方老总面前称呼一个普通技术人

11、员主任或者别的什么更贵重的头衔，你将得到一对尴尬和麻烦），第二，也是最重要的一点，就是知道在谁面前说什么样的话，也可能是在谁的面前根本不要说话。理由：绝大部分的老总级人物对于技术是不太明白的，可你要是非得在他面前大谈特谈你产品的底层技术，功能上的细枝末节，相信这场谈话是索然无味的；同样，在最关心技术细节的一般技术人员面前，你大谈该项目的市场前景、可能带来的效益、给单位和个人带来的荣誉等等，那只会让对方认为你是一个夸夸其谈、肚中空空的家伙，对你的公司和产品的好印象也就根本无从谈起。三 初次见面需要注意到的几件事情 初次见面的效果至关重要，如果做的好，你会找到通往最终成功的道路，否则，前面两个章节

12、里所做的种种工作全都变做无用功。1 初次见面的礼仪 关于这一点，各种各样的书籍中已经讲过无数无数次了，本文中不作重复，只是提醒几个地方：穿得衣服不一定非要多么正式，但一定要整洁；表情一定要愉快，即使时时刻刻都挂着微笑也不过分，要让对方每一个人都感受到你对工作和生活的热爱，并且争取把这热爱传染给你接触到的每一个客户，即便对方只是一个别的科室到这里打开水的家伙。2 对于客户组中各个人员的角色定位（职务定位和项目角色） 好了，从本小节开始，后面的每一个字都将特别针对项目销售的每一个环节，如果你之前阅读本文时就集中了100的注意力，那么从现在开始，请你集中200的注意力阅读并真正理解后面的所有文字。

13、上面看到有网友说项目销售中最重要的就是关系，这话一点不错，不过如果只是记住这句话而已，那我打赌你一定什么都做不好。每一个人和每一个人之间都有不同的本质性格，就算具备相同的本质性格，他们的表现手段也不尽相同。即使所有的性格、表现手段都相同，在处于不同的角色、场合、环境、语境、时段、时间时，你进行相同的销售活动也会得到千奇百怪各不相同的结果。本文的主旨就是希望帮助你尽量做到在正确的时间、正确的场合对正确的对象说出正确的话和作出正确的举动。 要想成功的签下一个项目，最简单而抽象的过程就是 技术交流商务交流签单，具体一点说，就是将合适的应对策略正确的运用到每一个客户角色上。那我们需要注意到哪些角色呢？

14、最重要的就是：项目总决策人（项目行政负责人）、技术负责人、普通技术人员。其中总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人；技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者干脆就是总工或者整个单位的技术负责人；普通技术人员是指对于普通技术人员，我们的态度是不得罪；对于总决策人，我们的态度是坚决不能得罪，尽最大办法靠近他；对技术负责人，我们的态度是坚决要拿下，如果他的态度走到了竞争对手那里，我们恐怕就没有什么希望了。在这里，你可能会有一个疑问：“项目的总负责人难道还压不倒技术负责人吗？为什么听你的意思好像在技术负责人那里要做的工作比在总负责人那里做的工作还要多？”这个问题的

15、答案是这样的，现在这个年代，已经不是九十年代末那个“招标要求中要买桌子，可最终采购回来的是椅子”也没有人敢说一句话的年代了。如今，即使在商务环境比较恶劣的北方地区，所有的头头脑脑们也是首先要把项目做好，至少是做的不能太差，才会去考虑自己要得到的那一份利益，而技术上的问题他们一般又很难搞明白，对技术负责人的依赖程度极高。当然，我刚才说得这些话绝对绝对没有一点点小看了总负责人对整个项目的控制能力，他们呼风唤雨的能力依然在技术负责人之上，但对于他们来说，在一般情况下，他们更愿意在大家都欢喜的情况下悄然的拿到自己那一份，而不愿意在一点不顾忌技术人员感受的情况下，通过强硬的行政手段获取自己想要的结果，从

16、而获取利益。所以说，任何一个总负责人都很难把下面所有技术人员集体形成的技术决定方案粗鲁地完全否掉。所以对你而言，牢牢地把技术负责人掌握在手心之中是重中之重，虽然我根本不可能保证当你掌握了技术人负责人之后就一定能拿到这个项目，但是我可以保证你就此拿到了一把非常重要地钥匙，你可以用它打开所有的门，不过门能打开不假，能不能进去就看你的能耐了。3 甄别出你要找的人（甄别的过程） 上文已经说过，总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人；技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者干脆就是总工或者整个单位的技术负责人。不过这里讲的都是大部分情况，而且覆盖率很难达到80以上，

17、另外20的情况就需要你实地去问，去观察。技术负责人的确定往往靠观察，而总负责人的确定往往靠问。在项目最初阶段和你交流的往往很难是技术负责人，他们一般情况下被我们定义为普通技术人员。在基于电话的技术交流进展到一定程度上，或者出差见面后，普通技术人员通常会把你引见给一位位置在他之上的人员，那么我们就来听一听，看看这位人士主要是在和你交流技术问题还是一些很虚的，诸如发展前景一类的内容（此时大部分应是技术交流，因为普通技术人员很难把技术负责人跳过，而直接把你介绍给总负责人；如果你慢慢发现他介绍给你的正是该项目的总负责人，那你就要回过头来再重新思考一下那位“普通技术人员”在项目中的真正角色了，从而你就可

18、以初步鉴定出两个关键人物的“具体肉身”）。如果慢慢谈到的全部都是技术问题，那基本上我们可以确定出技术负责人是谁，再从他身上或者关系处理的较为融洽的普通技术人员身上探问出项目总负责人的具体人选。 从小学开始，我们计算每一道数学题目的时候都会被老师要求验算，所以对于两个关键人物的确定我们就更需要经过一次甚至不止一次的重新检验，直到可以完全确认，因为这两个人物直接关系到我们项目的成败。检验的方法可以包括：A、听取对方的自我介绍。有很多直爽一点的客户往往会很直接的告诉你这个项目就是他在负责（不过他说的如此直接会不会有别的原因？后面的章节我们再讨论）。B、轻描淡写的询问其他人员。“说真的，我真觉得咱们张

19、总这人挺有魄力的，这事不会就是他说了算吧？”这种问句一定要轻描淡写地问，以便让被问话的对象感觉不到你问此话的真实意图，三十六计当中，这一招叫做声东击西，当然，你要是把它解释为围魏救赵我也没有太大的异议。C、仔细而认真的询问本项目要走的流程，即哪个部门为使用部门，技术上由哪个部门出具最终意见，哪个部门负责采购等等，当然，对方的回答可不会这么明确这么有条理，他会很快的简单说一下，请你一定记住他的原话，之后好好的琢磨一下，把对应关系划上等号，然后把所涉及的部门名称和他们具体人员的名片加以对照，相信会有一个比较清楚的结果出来。 不过这其中有时候会存在一个需要你重视的陷阱，就是整个单位最高负责人的态度。

20、上面我们说了，项目的总负责人往往就是相关部门的老总或者主任，他们甚至有时会很自信地告诉你他就是负责这个项目的，这种情况下通常来说，这位先生就能够决定整个项目的走向。但是请你千万千万要从别的渠道了解一下整个单位老总的自身性格。这是因为：在目前的很多单位中，老总还是属于一个一言堂式的人物，虽然有时老总也会对下面适当的放一些权，但有的时候出于某种原因他也会站出来随随便便就能说出几句决定项目生死的话语，即便对于这个项目他已经直接指派了负责人。所以说，如果你连一个单位最高负责人的面都没见过的话，就算你已经把下面所有人都搞定，也远不能肯定已经把整个项目拿下。 请牢牢记住并且辨认清楚这种特殊地，在单位中施行

21、家长式管理的老总。我们称呼他为“影子式项目决策人”。4 将来的内线 内线，一个对你来说非常重要的概念，你可以从他那里知道目前项目进展到了哪个程度，竞争对手的情况，客户组织内部态度的变化等等等等。总之，拥有一名内线，就意味着你在一座装修严密的建筑上凿开了一个小小的洞口，虽然看的不一定非常清楚，但是至少可以让你想知道的情况露出一个端倪。 在初次见面后，你就应该锁定几个人选作为你将来的内线，此人必备的两个条件是：基本掌握项目的情况（这不是废话，因为你初期接触的很多人在项目当中可能只是极为边缘的角色），至少每次的技术会议都应当有份参加；和你具备良好的关系（在下一章节详述）；最好能够具备的条件是：他自身

22、就是该项目的技术负责人或者项目决策人，不要不相信这样的人能够成为你的内线，只要我们自己的工作到位，一切皆有可能。四 初次见面后的后续跟踪 1 找到你的内线 项目内线的候选人已经摆在你的桌面，那么谁才是你真正要找的人呢？ 回过头看一看上一章结尾处提到的两个条件吧，其中条件一“基本掌握项目的情况，至少每次的技术会议都应当有份参加”这一点是客户组织决定的，属于你不可更改的结果，那么在具备条件一的所有人员中，你应当仔细的回想一下和他们见面交流和之前的电话交流中，对方所体现出的态度；还要仔细观察此人的性格。不要抱怨这很难，虽然客观的讲，最后判断结果的对与错更多地取决于你自身的经验和直觉，但是你也可以大概

23、地判断出哪个人更好打交道一些，哪些人对利益看的更重一些，哪些人的立场更松一些。在初步确定人选之后，我们就可以开始利诱了。 利诱的手段有很多，但使用何种利诱方法对待何人是有讲究的。如果你确定的内线就是项目技术负责人或者决策者，那你可以在和他单独进餐的时候，或者是大家共同吃完饭你送他回家的路上，说一些他喜欢听的话，什么是他喜欢的话？自己去试探啊，可以建议他一起去洗个澡，他要是不想去的话就直接告诉他，你出来之前老板早就听说过他的大名（真的听说过吗？这种傻问题还是不要想了）特别交代了，对于您在项目中的支持我们一定会大力感谢！切记，不要把话说的太明显，如果你说的很明显，并且没有退路，又赶上对方不好这口，

24、那就意味着你给自己惹了个大麻烦，不但谈不上效果，恐怕还会导致你在项目最后阶段会处于一个非常非常尴尬而且被动的局面。 如果你确定的内线是一个一般的技术人员（职位低没关系，不过一定要能够参与到项目中来，不能对一些重要情况连边都碰不上，对于此种类型的内线，首先我们要在态度上表现的非常好，对他们尽可能的表示尊重，这些边缘一些的人物最容忍不了的就是别人因为他们职务低而忽略他们。一般来讲，你和普通技术人员一起吃顿饭是件非常非常正常的事情，约他们出来比约项目负责人或者技术负责人要容易的多，话题也比较容易调开，先是说一些什么天气啦，本地风光啦，如果对方不是特别死板的那种，还可以聊一聊本地的美女多不多什么的啊，

25、（聊这些可不是白耽误功夫，第一可以和对方较快地从感情上往你这边拉一拉，第二，在海阔天空地胡坎的同时，再加上一两杯酒下肚，当你们谈论到一些话题时，对方就会透露给你非常重要的信息。示例：“嘿嘿，哥，我发现一个社会主义丑恶现象啊”“啥啊”“我发现咱们这洗浴中心可真叫一个多”“哈哈，怎么着，你有兴趣啊？我给你介绍一个啊，我告你，老刘比较爱好这个，哈哈”。后面该怎么做不用我说你也应该知道了）当吃到一定程度地时候，你就可以告诉他：刚才我们老板打电话问我情况怎么样，我说有老哥你在这罩我，我有什么怕的啊。我们老板也跟我说了，一定不能忘记你的帮忙！这个时候，多方多半会说没事啊，关键还是产品啊等等这些客套话，但是

26、，从此，一个可以被你利用的巨星就诞生了。 老样子，提醒一点需要注意的：在一般技术人员当中选择内线，选材面一般比较广，你要尽量挑那种性格比较外向的，最起码感情上最愿意接近你（就是对你最有好感的）的。这样事情才会进展的比较顺利。如果你非要找一个都不怎么愿意搭理你的去搞这些，丫第二天就可能跑到老总那说昨天谁谁谁说要贿赂我，那个时候你可就废了。 2 掌握你所需要知道的情况 什么是你所需要知道的情况？最主要的有以下几点：A项目的进度安排 B项目的预算 C采购形式 D决策人员组成情况 E竞争对手情况。这里边的内容知道的越早越好，如果你到了初次拜访之后的后续跟踪阶段再去准备这些，怕是已经迟了。 A 项目的进

27、度安排 这是你在项目中前期做出所有行为决定时最为重要的依据，如果离项目开始正式运作还有大半年的时间就疯狂地、不计成本地请对方吃饭，洗澡或者别的，就算当时他跟你关系好的不能再好了，请相信我，等到项目正式开始，就算他对你地态度再怎么冷淡也是很正常的。拿到准确的项目进度安排后，什么时候出差，什么时候请吃饭，什么时候送礼品，什么时候说什么话，总之你的事务日程表也就确定了，这张表格可以帮助你以合理的成本，合理的精力顺利成章的拿下订单。 B 项目的预算 非常非常非常关键的一个问题，不下点功夫很难摸清准确情况。只要在预算范围之内（如果招标的话，基本上就是标底，也就是最高采购限价），再配合你的工作，价格因素对

28、客户的决策影响就会下降不少。通俗一点说，如果你的价格超过预算，东西再好别人也不会选用，但如果在预算范围内，你就大可讲述你方产品在技术层面上的优势，这个时候，客户内部和你站在一条线上的同志也会从需求和技术角度力争干掉你的竞争对手。你先前做的客户关系正是上场表演的时间。即使价格上对方比你底，你一样会处在很有利的地位，如果对方价格比你略少，你的关系会在内部讨论时告诉大家，其实价格上差的不是很多，但是技术上相差太多了，而且从需求上来说，X公司才是最能符合我们的项目要求的；如果对方价格比你少很多，你的关系会在讨论时告诉大家，X公司据我了解以前基本就没有做过什么大的客户，都是些很小很小的项目，所以价格上压

29、的非常便宜，这种产品我们根本就没法用（当然，这些话不是每个人都会说的，所以这个时候你就应该果断地教给他该怎样去表达）。C 采购形式 最有利也是最吃亏的方式就是不用招标，几个人随便一讨论就定下了。说它是最有利的，是指只要关系做到位，没什么突然的变数的话，安心等待签合同就好了。说它最吃亏，是指决策过程可变系数极高，并且竞争对手怎么做的工作你基本上不知道。本来看似牢不可摧的形势往往因为领导的一句话或者别的一个很扯淡的因素就被搞垮了，直到胜负完全已成定数的时候，你才知道自己到底输在哪里了。 比较正规的采购形式包括公开招标、邀标和议标。每种形式在每个项目中的规定细则可能不尽相同，但主要内容相差不大。最主

30、要的可能是都会有一份所谓的标书，甭管里面内容写的有多业余，多不正规。 至于招标这块需要注意的事情后面的章节我们再详细讨论。 D 决策人员的组成 这个不用多说了，把前文所描述过的角色都一一做下准确定位就好了。如果能摸到各人的爱好当然就更好了。E 竞争对手情况 也是一件非常重要的事情，如果能够准确的掌握竞争对手的情况，将使自己的准备工作变得更有针对性，主要从技术层面和非技术层面去了解。技术层面的了解一般来说不需要通过客户，可以从你的老板那或者项目经验比较多的同事那里做一些了解，了解之后一定要知道哪些东西人家比你强，哪些东西你比人家强，哪些东西是你独有的，哪些东西是竞争对手独有的；这些问题很关键，了

31、解清楚之后，再配合上你做的客户关系，就可以形成一件对你非常有利的武器。非技术层面主要指的是竞争对手的客户关系情况。不过要想准确的抓到这方面的情况没有那么容易，要在自己已经处理妥当的客户关系上多下功夫，问一问对手的关系已经走到哪个层面上了，另外通过自己的观察以及关键人物对自己的态度上去琢磨。不要漏掉你听到过的每一个字。 另外还有个小小的方法有时也可以借鉴一下。一般来说，你去客户单位做拜访的时候都需要进行登记，这个时候你可以拿起登记簿往前多翻一翻，看看这两天的登记记录，或许会发现一些很有趣的东西。 3 确定你的项目跟踪计划 好了，该了解的都已经了解了，下一步就要明确自己要做的事情了。找什么人，做什

32、么事，该许诺的许诺，技术上该做导向的就做导向。不过这里面有一个很大的问题就是说这些话，办这些事的时机、环境你能不能抓准，这个可是很要命的。如果展开了说，篇幅会很长很长，而且我还不能保证我能说明白，自然也就无法能保证你看明白。只是简单的说几点吧：a、不是真正熟的时候不要乱说话，但是根据对方性格可以多说点废话；b、喝酒喝多了，兴致正浓的时候不要说废话，拣要紧的问；c、不要不论在谁的面前都表现的你和客户很熟，就算你跟他真的很熟；d、关键问题不能只听一个答案，最好从别的渠道能再多了解一点；e、密切注意关键人物对你的态度；f、无论在什么时候什么环境，无论你跟谁说话的时候都要牢记：话不投机半句多，要记得随

33、时根据对方反应变风向。 至于具体的方法，每个人有每个人的风格，这个没有标准答案，夜深人静的时候，好好想想自己的为人，哪里最招别人喜欢，哪里不招别人喜欢；或者反过来，你要接近的客户最喜欢什么，最不喜欢什么。另外，做销售的一定要有鲜明的性格，该胆小谨慎的时候你就必须胆小谨慎，比如在和对方接触时的基本礼仪、找寻和对方关键人物进行关键对话的时机等等；必须要求你胆大包天的时候，比如正式书面需求定稿的时候或者提出给客户返款，再或者争取对你有利的条件的时候，你还就得拿出个踩张飞、骂李逵的劲来。 其实说到这里，我想提一句题外话。我在公司和刚进公司的销售经理进行经验交流的时候，我往往会好像成例一样的告诉他们一个

34、道理：其实我们每个生活在这个社会当中的人都好像是站在舞台上的演员，至于你演的角色，无论是销售还是技术，无论是老总还是员工，也无论是体力劳动还是脑力劳动，那都是剧本规定好了的，而且这个角色也是你自己挑来得。在这个舞台上，无论你自身是怎么样的性格，你都必须要统统抛掉，要按照剧本的规定去演，无论嘻笑怒骂，只要剧本和导演安排好了你在什么时候做出什么样的表演，你都必须照做。当然，在这个大前提下，每当一个段落需要你做出相应的表演时，如何能将此时的情感以一种更为细腻的手法表现出来，那就要看你的本事了。能演的很好的那种，自然就是角儿，就是腕儿，老是演不好的就只能老是挨批，甚至因为屡屡演不好而被调离这个剧组。

35、于是，上面的这个比方就告诉了我们如下几个道理：1、 每个演员在本色出演的时候都是最出彩的时候，最容易成功的时候。所以，在选择工作时请不要把选择该工作的理由归纳为一时冲动。希望你能够仔细的想想自己适合干什么，不要说不知道，或者那句更为混蛋的“我觉得哪个工作对我而言都差不多”，这样能够帮助你在工作的道路上事半功倍；2、 一旦你挑好了剧组，请你全身心的热爱你的剧本，你的角色，你的导演，这会有助于你演好你的角色。所以，每当我们经过认真考虑后来到一个新的环境里，请先不要考虑这里的环境有多么多么的差，或者同事怎么看起来都那么讨人嫌，老总看起来怎么那么没有气质。其实当你完全的融入这个环境之后，周围的一切恐怕

36、也就没那么让你看不顺眼了；3、 剧本规定的必要动作是你无法删改的（尤其是当你初登这个舞台时，没有太多的经验能够帮助你以变相的手法表现剧本要表现的矛盾和冲突），你只能按照剧本的规定去演，不要在乎那种表演会对你造成怎样的伤害，因为那只是在舞台上，下了台，你就还是你自己。所以，当你做你的工作时，比如说销售，当你遇到了客户的冷眼相向或者把你骂得狗血喷头的时候，别管那么多，剧本就是让这么演的吗，等下了舞台谁是谁啊，你敢骂我一句我非他妈的抽你不可，呵呵，对，要的就是这种想法，这跟阿Q精神可是两码事。不过你也要好好地琢磨一下，看看下次怎么演能够有更好地效果，慢慢地，你就是影帝了。,五、在招标文件中写入你自己

37、的技术要求 前文已经提过，现在这个年代已经和从前稍有不同，中标的公司即使价格再低，也要基本上符合招标文件的技术要求，否则即使中了，随便来个看不过去的，也能让这个中标的公司在项目实施后却很难拿到钱。 所以我们要在招标时的最终技术要求中（招标文件）写进你自己产品的独有的一些特点，让你的产品最为符合标书的要求，也就是说，只有你的产品才是最适合客户的产品，也就是客户最想要、最需要的产品。 在这个过程中，最为重要的人物反倒不是该项目的最高决策人，而是撰写技术招标要求的一线工程师，当然，有的时候两个角色会是同一个人。为什么会这样说？因为在具体的项目当中，最高领导往往是从别的一些岗位转入技术岗位的，或者根本

38、就是靠着多年的钻营才爬到这个位置上的，他们根本听不懂你们技术工程师在售前技术交流环节在讨论的到底是什么东西，就更谈不上参与了，所以对于招标书当中的技术部分他们不会有什么意见可提。招标书正式发布出来的时候，他们所参与的工作在于商务条款的部分，比如付款方式或者售后服务，而标书中技术部分的撰写人员才是你在该环节最需与澳重视的人。如果和该人员并没有搞好关系，那当然就什么也不用说了。如果搞得好，你可以明明白白地告诉他在标书中你要看到什么东西，不要看到什么东西。对于某些可能会产生问题地特殊要求，你需要告诉他怎么去从技术上平息别人的质疑。如果关系搞得很好，嘿嘿，那还那么多废话干什么，直接发给他一份你们替他撰

39、写好的文档就可以了，你以为他们就那么愿意辛辛苦苦的去一个字一个字的写标书？能有一份直接替代的文档，只需要把标题和主语换一下就OK了，何乐而不为呢。不过一定要注意，这等好事情必须是要在你和对方非常熟悉地情况下才能够尝试着去完成，否则关系不到，你又提出这么尴尬地要求，会把气氛搞得很糟糕。 当你发现最终地标书里面提及到的技术要求都是你想要的条款时，这实在是件令人愉快的事情。一来让你提供的方案可以得到最高的技术分，另外，会给你的竞争对手造成极大的压力。不过，最好这份标书不要从头到尾，百分之百的都体现着你们产品的风格，这也会导致一些麻烦：1、 你变成众矢之的，所有的竞争对手都眇着你干，这个会比较难受；2

40、、 竞争对手死猪不怕开水烫，放一个极低的价格过来，反正不中拉倒，中了就算撞大运；3、 会导致客户内部站在你竞争对手阵营中的家伙们怒火冲天，整天去寻找一些细微的东西希望能从廉政或者别的什么角度把你们放倒。 所以说，标书中的条款对你要极为有利，但是又不能完全和你家的产品形成一一对映的数学效果，这当中的度，在不同环境中是不一样的，请根据实际情况自己把握。六、招标前的准备 招标前主要需要做好哪些准备？心理上当然很重要，但是这里不会去谈心理准备的问题，因为即使写下了相关文字，估计也极其不专业，你反倒不如找本成功学的书去看。所以说，这里提到的准备都是需要你实打实地去付出劳动的。目的只有一个，提升中标的可能

41、性。 其实在临近招标的前一个星期内，对于本次招标的实际情况，你心里应该有一个大概的把握，至少要知道在剩余的时间里针对什么人，哪一方面去做工作。如果既没底，也不知该何去何从，那怎么办？神啊，你还能怎么办？赶紧去抓你的下一个项目吧，不要去投了，否则既浪费公司资源，又打击你的自信心。 如果之前你还没有和客户整个单位的一把手或者分管的副手见过面，那么最好在这个时候能够找机会见上一面。这是件大有益处的事情。见面之后不需要有太复杂的交流，简单地介绍介绍自己，聊一聊本地的风土人情，足够了。然后换上一张名片，等到稍晚一些的时候给他老人家去个电话，看能不能晚上出来吃个饭。这个时候他多半是不会出来的，但是你的电话

42、一定要打，这说明你“懂事”。再有，这样一来，对方对你也有个印象，这样会省却很多麻烦。 招标小组的人员组成到了这个时候你早就该清楚了，他们各自的立场是怎么样的？ 这个时候又大概分为以下几种情况： a、公开招标：程序上相对繁琐，对于招标文件本身的准备要求极其严格，当你做标书的时候，务必请对照招标文件中的要求一点一点的做到位，比如那些需要附上的资质、银行资信证明、以往合同等等，否则即便是关系做的非常到位了，也有可能因为一点点手续上的问题导致失败。一般来说，公开招标中会从一个所谓的电脑专家库中抽出几个人作为专家组成员。百分之九十九的可能是这几个专家的名字你连听都没听说过，更别说认识了。这个时候不要荒，

43、不要管那破机器里抽出的是谁的名字，没关系，都是摆设。没必要在他们身上下功夫（其实你也没地方下去，不到开标那天你都不知道抽出来的是谁），牢牢抓住客户单位就好，至于标怎么评，专家组的专家们自然会去问直接用户的。需要提醒一点的是公开招标中有一个“最高限价”的概念，意思是投标报价不能超过此价格，一旦超过即视为作废。这个数字是作为高度机密出现的，如果你能搞到那当然是万事大吉，如果搞不到确切的数字也要尽量地去摸，用各种各样的话去试探。在确保拿下项目的前提下，价格当然是越高越好。 b、邀标或议标：属于非正规招标，从一开始就充满了可操作性，稍不留意就会有很戏剧性的结果出现。大体上的形式是由使用部门和技术部门以

44、及纪检、财务、领导等杂七杂八的部门共同组成议标小组，最后要么形式性的举手表决一下，要么主持人象征性的总结一下，结果也就出来了。邀标和议标形式上最主要的区别恐怕也就是前者不会在公开范围内去征寻投标公司，只对几家先前有过联系的公司发出投标邀请，但与后者在本质上并无不同。我们经常讲，打蛇要打七寸，那么对于这两种形式的招标，他的七寸就是使用部门，确切地讲，就是使用部门的老总和技术负责人。这两个人，必须在项目运作前期下大力气攻关，到了招标这个阶段，你们的关系应该已经是很铁的了。另外，在顺利搞定这两个角色后，我们应该争取让他们带着我们去见一见另外几个参与招标部门的负责人。注意：这里面我要强调的是“让他们带

45、着”，这样一来，另外几个部门也就大概明白了使用部门的意见。在稍后的接触中，你也可以玩一下“告诉A部门老总：B部门老总对我们很欣赏，再去告诉B部门老总，A部门老总对我们很欣赏”一类的扮猪吃老虎的游戏，很有意思，只要你玩的好，慢慢地你就会发现：你所希望地竟然成为了现实！ 总而言之，对待邀标或议标，我们要把握的一个整体原则就是：牢牢抓住使用部门，尽量利用一切资源去靠近其他参与部门，至少是不得罪他们。招标前的关系处理 到了这个关键的时候，主要的直接的主管人或者部门负责人的立场应当都已经站在你这一边了，那么此处的关系处理主要指向哪里呢？一般来讲，就是指对于大老总和之前没有完全拿下，对你方态度非常不明朗的

46、项目周边负责人的关系弥补。当然，如果在此之前你还没能搞定主管人员，或者通过种种迹象发现自己长得像来陪标的，那就应当毫不犹豫地，抱着豁出去的态度使出你最后的杀手锏，很多情况下，这会让你绝处逢生。这条杀手锏种类可以有很多，最为常见的，自然就是返款了。不过返款这个绝招最好别那么着急就打出来，先看看吃吃饭，洗洗澡能不能解决问题，然后再辅以一些并不很明确的暗示性话语去点拨一下，一般的周边人物也就拿下了。不过要注意的是，在这个时候一定不要把你要承诺的东西说得太明确，为什么？我是在请你给你自己留些后路，一旦该项目的销售成本有些难以控制的时候，这些后路应该能派上用场。当然也有很特殊地时候，比如第二天就要招标了

47、，头天晚上你还没有和项目的主负责人搭上太好的关系，这个时候请你毫不犹豫地给他电话，告诉他你的想法，而且不能含糊，一定要有个明确的数字出来，因为此时你的竞争对手估计也已经把该说的话说过了，这个时候如果你给出的承诺还是含糊不清的，那必然没有任何地吸引力，对于他们来说，能够做出比拼的，就是实实在在的数字。s七、对客户和整个项目周期的控制 这一章中，主要介绍对于销售活动中相当重要的一个词：控制（control）。 控制的定义：我们常说，作为一名项目销售人员，我们最为关键的要有有效地控制和准确地判断。所谓控制，是有很多指向的，比如在销售前期攻关阶段，你的费用控制；关键时刻你对客户的回扣控制；对于你的内线

48、在客户内部活动行为的控制；对于实施重要环节的时机控制；对于整个销售过程中，需要加速的环节以及需要减速的环节的控制等等，这些就是我们要在本章节当中介绍的项目销售中的控制。 控制的目的：我们希望通过我们对于客户和整个项目周期的控制，能够使得我们以最小的代价、最少的费用、以及对我们最有利的时间内拿下项目。勿庸置疑，这些都是我们的目的。首当其冲的是初次见面时的费用控制。在第二章节中我们已经介绍过，在出差见面之前，我们需要对于项目本身是否靠谱已经有了一次判断。但是这个判断有的时候由于一些主观或者客观原因是不太准确的，这个时候我们就需要对于项目作一个二次判断，这个判断决定了我们在该项目的费用预算以及费用的分配。 我们一般可以不太科学的把客户当中组成人员简单地分成这么几类：需要请吃饭的，需要请洗澡的，和需要给￥的。鉴于这几个称呼有点太直白并且刺耳，我们暂且将这三类人员分别称呼为人员A、B、C。其实所谓的吃饭洗澡或者什么的在这里只是用来区分他们在项目中的级别和重要性，并不是只有这几种方式的工作可去施展，这点请注意。并且在有些环节，这些人