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1、,企 业 文 化 与 制 度 设 计,企 业 文 化 与 制 度 设 计,文 化：到底在扮演什么角色,行为准则价值体系心理特征行为模式军队文化和土匪规矩,文 化：到底在扮演什么角色行为准则,事 本 位,纪律与指引纪律组织与业务组织做人与做事议论与议事能动组织的特征核心能力、规律与业务策略,事 本 位纪律与指引,效 率 观 念,从裤子看观念：资产阶级和无产阶级三亚广州的交通方式1、回报/支出2、机会/必然,效 率 观 念从裤子看观念：资产阶级和无产阶级,行 动：多数成功不是想出来的,答案早已存在找规范：智力增效器发展：小步尝试，快步成长,行 动：多数成功不是想出来的答案早已存在找,真 想 变 革
2、 手 要 硬,民主与强制如何面对与目标违背的合理性,真 想 变 革 手 要 硬 民主与强制,成 败 在 于 对 系 统 的 理 解 和 把 握,学习型组织1、共同愿景2、创造性团队3、不断学习4、扁平式结构5、自主管理6、拓展边界。,成 败 在 于 对 系 统 的 理 解 和 把 握学习型组织,一 流 企 业 靠 系 统,工具化规范化：三种管理方式群体管理四要素不平等责任三公原则大行政,一 流 企 业 靠 系 统 工具化,第一难题：激 励,胸怀四大激励：组织、机制、任务、人员个性化激励与以人为本文化激励,第一难题：激 励 胸怀,简单管理框架 决策框架：解决例外、变化、发展问题 运作框架：解决重
3、复、标准、规范问题 激励框架：解决选聘、考核、奖惩问题,运 作 框 架,激 励 框 架,决 策 框 架,管 理 框 架：把问题简单化,简单管理框架运 作 框 架激 励 框 架决 策 框 架管 理,运 作 架 构 设 计,业务原则让组织适应业务 系统原则将资源结构优化 规模原则使组织匹配业务,设计原则：,管理结构：,集团式 事业部式 总公司式 独立公司法人 松散加盟,垂直管理 矩阵管理 专业管理 野战管理 项目管理,管理方式：,管理中心：,规划中心 运作中心 利润中心 成本中心 监察中心,运 作 架 构 设 计 业务原则让组织适应业务设计原则,业 务 功 能 结 构：部 门 设 计,部门设计：,
4、在业务流程上 横向分界 纵向分层,协调效率是评价部门设置是否合适的标准,为什么要分工,分工会增加成本吗？ 分工会导致协调困难吗 分工会使管理复杂化？,一个来自深圳的分工案例,业 务 功 能 结 构：部 门 设 计部门设计：在业务流程上,企业文化与制度设计课件,界面结构联系事宜：类别、内容联系方向：入、出、合联系方式：书、口、物联系关系：指令、指导提示、协作、服从规则：共同目标、统一标准、团队互补,界 面 流 程：确 定 界 面 结 构,界面结构 界 面 流 程：确 定 界 面 结 构,工作规范结果标准： 载体、内容、格式联系程序： 书面、默认、酌情、步骤联系要求： 交接位置、岗对岗、时间、地点
5、、规则传递标准： 自检、互检、抽检、全检消除默认错误规则：共同目标、统一方式、团队互补,界 面 流 程：确 定 界 面 规 范,工作规范 界 面 流 程：确 定 界 面 规 范,企业文化与制度设计课件,岗 位 规 范,岗位：业务链最小环节的倍数,岗位设计的原则：,岗位分析 组织规律 对岗不对人,岗位规范的内容：,基本目标 界面职责 岗位要求标准权限 评价 程序 标准,任职资格：条件描述、能力描述、结果描述,岗 位 规 范 岗位：业务链最小环节的倍数岗位设计的原则：,职 位 序 列 表,一,二,三,九,总经理,副总经理,文 员,主 管,主 任,部门经理,岗 位,等 级,1,2,3,1,2,3,1
6、,2,3,4,5,6,1,2,3,4,5,6,职 位 序 列 表一二三九总经理副总经理文,机 制 变 革 总 则,有什么样的机制就有什么样的员工,鼓励什么 限制什么象3M那样创新？还是象麦当劳一样规范？象11罗汉那样合作？还是象史泰龙一样单兵独斗？象伊顿公学那样独善其身？还是象国内大学一样持续扩张？,可能会积淀成为企业文化的核心：价值观,机制变革的任务,员工队伍的结构和状态,真正的机制：一号首长的实际管理方式,机 制 变 革 总 则有什么样的机制就有什么样的员工鼓励什么,中枢机制：绩效管理激励机制：工资 奖金 福利制约机制：考勤 处罚 约束成长机制：培训 事业通道支持机制：差旅（驻外）补贴问题
7、：法制还是人治,机 制 结 构,管理机制的目的,1、将工作目标和员工动机联系起来2、将企业文化和员工言行联系起来,中枢机制：绩效管理机 制 结 构管理机制的目的1、将工作目标,机 制 变 革 从 绩 效 管 理 开 始,来源财务模型、客户要求、竞争对比,你 做 了 你 想 要 的 吗 ？,绩效期望,你想要什么对行动结果的描述,绩效期望的作用,筛选问题和机会，确立行动目标,机 制 变 革 从 绩 效 管 理 开 始来源财务模型、,不搞秋后算帐 适时评估 随时改善,四 代 绩 效 管 理 的 演 变,不是通过工作去证明员工好坏；而是通过促进员工的成长，去保障工作！,四 代 绩 效 管 理,把员工分
8、为好人和坏人设定指标把员工分等把业绩分等关注改善,第四代绩效管理的特点,不搞秋后算帐四 代 绩 效 管 理 的 演 变不是通过工作去,考 核 工 作,考核目的,1、对结果导向2、修正影响结果的关键因素3、评价并奖励额外贡献和突出表现,考核项目,定量部门1、结果项目2、管理项目3、持续改善,正式考核适时评估,考核方式,定性部门1、否决项目2、基础项目3、持续改善,考 核 工 作考核目的1、对结果导向2、修正影响结果的关键,另 一 种 考 核 表,项 目,效 果,基本工作,组织工作,财务指标,发展工作,年 月 日前,改善,自 定,指 定,绩效指导人： 绩效责任人：,评 估,另 一 种 考 核 表项
9、,评 估 员 工,评估目的,1、怎样使用员工2、帮助当事人全面了解自己3、为培训提供依据,评估项目,观念、心态、技能、知识、潜力、表现,360度上级评估参考考核,评估方式,如果员工不认同评估结果？,评 估 员 工评估目的1、怎样使用员工2、帮助当事人全面了,员 工 评 估 表,观念,项 目,权 重,分 值,1,2,3,4,5,分 数权重分值,客 户,企 业,上 级,同 事,业 务,自 我,自 我 管 理,理 解 能 力,核 心 业 务,创 新 突 破,表 达 能 力,协 调 能 力,领 导 能 力,承 受 能 力,发 展 方 向,业 务 潜 力,管 理 潜 力,发 展 程 度,责 任 心,主
10、动 性,协 作 精 神,时 间 观 念,严 谨 作 风,亲 和 力,纪 律 性,知识能力,潜力,表现,员 工 评 估 表观项 目权 重分 值123,如何挂钩基本工作工资（/）发展工作奖金组织工作否决,取消奖金行不行：薪酬体系怎么变革,变革依据,不同系统 不同岗位鼓励什么 限制什么,薪酬总额薪酬比例：工资/奖金/福利,如何挂钩取消奖金行不行：薪酬体系怎么变革变革依据不同系统,小问题大启示：如 何 考 勤,考勤的目的是什么副总以上高层要不要考勤销售人员、开发人员要不要考勤弹性工作制加班的界定和管理工作纪律与工作效果,效果,纪律,级别,自律,小问题大启示：如 何 考 勤考勤的目的是什么效果纪律级别自
11、律,处 罚 序 列 表,序列 项目 随地吐痰口头警告书面警告通报批评记小过,累计升级、 极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩,处 罚 序 列 表序列 项目 随,为什么培训作用有限：培训内容、知识转移、知识转化、培训责任,培 训 规 划 表,课 程 岗 位 方 式 师 资 学分,为什么培训作用有限：培训内容、知识转移、知识转化、培训责任培,分权配置行政领导 业务领导 上级下级 直接协作的岗位之间冲突一定要解决吗结构冲突、机制冲突、文化冲突、个性冲突功能结构不当操作部门（岗位）在不适当的位置岗位人才岗位要求人才缺口支持谁业务经理还是职能经理编制弹性能力工作量复杂程度、岗、人组织与业务不适应组织职责与工作指令冲突组织团队行政组织的规则和团队群体的默契什么样的程序好单窗口与多窗口，软程序、硬通道责任区间岗位区间、工作区间到底要不要设副职副职、助理、总监,问 题 讨 论,分权配置行政领导 业务领导 问 题 讨 论,
