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1、,企业文化理论,李蕾 副教授中央党校经济学部,西方管理理论研究第九讲,企业文化理论李蕾 副教授西方管理理论研究第九讲,本次研讨的主题,什么是企业文化企业文化理论打造优秀的中国企业文化,本次研讨的主题什么是企业文化,第一个话题,什么是企业文化企业文化理论打造优秀的中国企业文化,第一个话题什么是企业文化,案例：不考核利润的企业,善待员工：包食宿,服务利润链：服务产生利润,授权：让一线员工服务顾客,案例：不考核利润的企业善待员工：包食宿服务利润链：授权：,企业与文化,任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。,企业与文化任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同,企业文化
2、的定义,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） 美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因（EDGAR.SCHEIN）,企业文化的定义企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为,三种层次的企业文化,企业文化可以划分为由里而外的三个层次：精神层、制度层、物质层,精神层,行为层,物质层,产品、设备、厂房,人员的制度,核心价值观,三种层次的企业文化企业文化可以划分为由里而外的三个层次：精神,人的行为建立在假设基础上,行为是选择的结果选择需要择优的标准什么是“好的”需要假设来界定：对未来，对价
3、值，对利益等作出假设。,人的行为建立在假设基础上行为是选择的结果,假设,雷锋吃亏与不让雷锋吃亏 “砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。 “知识资本化”就是假设。,假设雷锋吃亏与不让雷锋吃亏,企业文化的冰山,海平面,看得见的,看不见的,企业文化的冰山不断证明是正确并灌输给游戏规则或者组其他表象行,企业文化的冰山,看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）,企业文化的冰山看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见,企业文化是成员间的心理契约,契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志
4、着一种选人用人机制,企业文化是成员间的心理契约契约有两种：法律的和道德的。,企业文化的构成,企业现象和行为,基本假定,核心价值观,显见行为/组织结构/程序,用以解释现象的工具,什么是有价值的、什么是重要的,容易改变,不容易改变,企业文化的构成企业现象和行为基本假定核心价值观显见行为/组织,企业文化是习惯性行为方式,企业文化是/不是是行为方式/不是临时表现是自然的行为/不是硬性规定是心理默契/不是标语口号,企业文化是习惯性行为方式企业文化是/不是,第二个话题,什么是企业文化企业文化理论打造优秀的中国企业文化,第二个话题什么是企业文化,企业文化研究的缘起,20世纪80年代初日本的经济奇迹对美国产生
5、巨大冲击大批的美国学者研究日本成功的奥秘成功的企业管理是日本经济奇迹的重要原因在美日管理方式的对比中产生,企业文化研究的缘起20世纪80年代初,早期研究成果：企业文化四重奏,早期研究成果：企业文化四重奏1981威廉大内Z理论美,Z理论,组织管理与文化密切相关日本企业独特的企业文化日本管理方式以无形的信任、感情的微妙和集体价值观为特征Z型文化理论具有一套独特的价值观,其中包括长期雇佣、信任以及亲密个人关系等。,Z理论组织管理与文化密切相关,公司文化,成功企业有强有力的组织文化组织文化的构成有五大要素：组织环境、价值观念、英雄人物、文化礼仪、文化网络。其中，价值观是核心要素应当用管理咨询的方法分析
6、组织文化,公司文化成功企业有强有力的组织文化,追求卓越,卓越企业创造辉煌业绩的根源在于个性鲜明，有独特的文化、哲学和价值观这些卓越企业最出色的表现为两点：重视人的因素，尊重每一个人顾客第一，不断创新适应环境的变化,追求卓越卓越企业创造辉煌业绩的根源在于个性鲜明，有独特的,日本的管理艺术,企业管理中要抓住7个变量，7S模型。,日本的管理艺术企业管理中要抓住7个变量，7S模型。STR,企业文化理论的深化,企业文化理论的深化1985沙因组织文化与领导1990彼得,组织文化理论,文化的重要性在于组织中领导与文化的关系组织文化是领导者创造的，领导者最有决定性的功能之一就是创造文化、管理文化和在必要时破坏
7、文化。组织文化首先是一系列的假设文化可以分为三个层次：人造文化、价值和潜在假设,组织文化理论文化的重要性在于组织中领导与文化的关系,第五项修炼,学习型组织的五项核心能力自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考,第五项修炼学习型组织的五项核心能力,第三个话题,什么是企业文化企业文化理论打造优秀的中国企业文化,第三个话题什么是企业文化,现实中的问题和矛盾,“明星”企业很快成为“流星”企业。企业待遇很好，但留不住优秀人才。为什么企业分权分利就分心。为什么企业高层与中层基层难以达成共识并存在沟通障碍为什么企业在组织变革过程中员工感到迷惘不愿跟进，导致变革失败,现实中的问题和矛盾“明星”企业很快
8、成为“流星”企业。,企业文化建设“三子“模型,中国的企业文化建设有自己特有的矛盾和问题，必须用系统的方法来建设,里子,面子,底子,核心理念和价值观,制度和行为的积淀,社会文化,企业文化建设“三子“模型中国的企业文化建设有自己特有的矛盾和,底子建设重在合情合理,社会文化是企业文化的基础，好的企业文化建立在对社会文化的深刻领悟和认识理解上。对于底子，我们不能采用“建设”，而应该是“尊重”、“利用”和“适当改造”。,底子建设重在合情合理社会文化是企业文化的基础，好的企业文化建,中国文化,儒家文化：修身、齐家、治国、平天下中庸之道仁、义、礼、智、信道家文化无为而治圣人处无为之事，行不言之教关系文化自己
9、人、熟人、陌生人,中国文化儒家文化：,思考：,如何找到市场经济和传统文化的结合点？,思考：如何找到市场经济和传统文化的结合点？,“里子“建设,核心价值观是指企业及员工的价值取向，即对事物的判断标准。有了这一判断标准，所以员工才知道：什么是重要的，什么是可有可无的 什么是该做的，什么是不该做的 什么是可贵的，什么是要抛弃的,“里子“建设核心价值观是指企业及员工的价值取向，即对事物的判,思考：我们需要什么样的“里子”？,思考：我们需要什么样的“里子”？,价值观建设的三个标准,企业核心价值观是全体员工信奉并努力实践的价值观念。,顺“天道”,应“地道”,合“人道”,符合环境趋势,适应企业战略,满足员工
10、需求,价值观建设的三个标准企业核心价值观是全体员工信奉并努力实践的,“面子“建设,猴子与香蕉的实验,“面子“建设猴子与香蕉的实验,实验（1）,把五只猴子关在一个笼子里，笼子上挂一串香蕉。安装有一个自动装置，如果猴子去拿香蕉，马上会有水喷向笼子。实验开始了：首先有一个猴子去拿香蕉，结果马上有水喷出来，每只猴子都被淋湿了。接着，每只猴子都去尝试，结果都一样。于是，猴子达成共识，不要去拿香蕉，因为会有水喷出来。,实验（1）把五只猴子关在一个笼子里，笼子上挂一串香蕉。安装有,实验（2）,后来，实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子(A)。这只新的猴子看到香蕉，马上想去拿，结果被其他四只猴子暴打一
11、顿。新猴子尝试了几次，就挨了好几次打。接着，实验人员又换掉一只猴子(B)，B想拿香蕉，马上也被打，而且A是最卖力的。,实验（2）后来，实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子,实验（3）,最后，所有的旧猴子都换成新猴子，大家还是不敢去动香蕉。至于为什么不能动，他们并不清楚。,实验（3）最后，所有的旧猴子都换成新猴子，大家还是不敢去动香,“面子“建设重在贯彻落实,好的文化可以通过制度与行为的积淀而成，坏的文化也可以通过制度与行为的积淀而成。所谓，“种瓜得瓜，种豆得豆。”文化就是制度与行为的积淀。,“面子“建设重在贯彻落实好的文化可以通过制度与行为的积淀而成,案例：波士顿第一银行,价值观：将心
12、比心竭诚为顾客服务行动纲领：绝不能让利润产生的冲突妨碍对顾客的优质服务对待顾客要友善、公平。每天都要同顾客交流不要忘记说“谢谢你”,案例：波士顿第一银行价值观：将心比心竭诚为顾客服务,五化造“面子”,企业文化具体化，梳理行动纲领企业文化制度化，制度统帅思想。企业文化实践化，实践体现文化企业文化教育化，灌输传递理念企业文化奖惩化，利益牵引行为,五化造“面子”企业文化具体化，梳理行动纲领,企业文化落地的途径,领导价值观的积极倡导者和主导者，英雄人物的发现者和制造者,经理人员和参谋制度的捍卫者，价值观的示范者，讲故事者,专家、英雄价值观的实践者,老员工传播者和讲故事者，通过向员工散播公司的传说维护团体及价值观,文化,企业文化落地的途径领导经理人员和参谋专家、英雄价值观的实践者,文化的传播形式,传播 方式仪式制度领导英雄故事文化的传播形式,管理者行为与企业文化,管理者行为的一致是员工行为一致的前提将价值观抽象的概念转化为相对具体的行为要求充分利用管理者的示范作用价值观只有为直线经理所实践才能产生力量,管理者行为与企业文化管理者行为的一致是员工行为一致的前提,敬请批评指正！谢谢大家！,敬请批评指正！谢谢大家！,
