NO.7成本管理应知应会ppt课件.pptx

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1、,成本管理应知应会,成本管理部 徐江,2019年08月,目 录,1成本合约体系介绍,2成本合约管控要点,3项目总监职责定位,4项目总监工作提示,1,成本合约体系介绍,中海成本合约体系,体系建设,沟通机制, 组织架构图管理架构：总部/区域/地区岗位架构：6/5/5 总 部：三中心六岗 区 域：四组五岗 地 区：三组五岗,检查机制,组织架构,中海成本合约体系,体系建设,沟通机制,检查机制,组织架构,总部成本管理部：是制度及流程编制、修订者，负责业务标准化工作、信息化体系建设等，其发出制度是职能线最高“宪法”。检查中心：半年检、专项检、日常检,区域成本管理部：负责区域内业务线建设，是专业模块实施细则

2、和操作指引的编制、修订者检查组：季度检、专项检、日常检,地区合约管理部：是总部、区域各项制度及实施细则、标准化要求、信息化系统的执行主体。,中海成本合约体系,体系建设,沟通机制,检查机制,组织架构,制度层级（4个一级制度， 2017年09月发布） 【成本合约职能线总则制度】 【项目成本管理办法】、【工程合约管理办法】、【物资管理办法】专业层级（21个三级指引， 9项专业指引、 9项岗位指引、 3项管控指引，2017年12月发布第一批） 成本业务：【成本管理工作指引】、【区域成本管理岗岗位指引】 合约业务：【QDSS管理工作指引】、【合同管理工作指引】、【重要分包招标指引】等 物资业务：【集中采

3、购招标工作指引】、【集采外物资询价工作指引】等 检查业务：【检查工作指引】 文档业务：【文档管理工作指引】标准化（ 6类标准模板，成本科目/分判口径/合同标准化/清单标准化统一） 【成本合约标准表格】、【合约策划标准模板】、【定标报告模板】、【招标及合同标准模板】、【结算标准模板】、【集采招标及定标标准模板】,中海成本合约体系,体系建设,沟通机制,检查机制,组织架构,成本 V1可研阶段成本 预备会（V2成本）, 启动会（V2成本） 竣工阶段（V4成本） 成本追加,招标 超大额投标单位 超大额定标会, 直接议标,结算 超大额结算,物资 部分物资合同审批 集采合同外/非标审批,提示,成本合约业务线

4、需要沟通的工作很多，务必提前启动，充分预留时间！,需要到集团沟通的工作, 权限分级管控，各级高效协同,中海成本合约体系,体系建设,沟通机制,检查机制,组织架构, 地区考核、过程评价、职能线评价，构建职能线稳固考评模式。,中海成本合约体系,体系建设,沟通机制,检查机制,组织架构,检查成绩半年,日常检专项检集中检,日常 情况登记月度 梳理总结业务实质外延业务年终 集中检查,日常检半年评分专项检半年评分集中检年终评分,检查成绩年终,专业加强导向纠偏重点难点以点带面全面综合深入夯实,2,成本合约管控要点,宗旨：,成本可控适配合约规范有序物资整合全面检查体系独立,成本管控要点QD管控要点,AB,招标管控

5、要点合约管控要点集采管控要点,CDE,2,成本合约管控要点,投资管理 营销管理部 设计管理 创新业务 设计管理,部,部,部,部,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理,一级二级三级责任部门,01 土地成本投资管理部,03 建安成本合约管理部,勘探测绘费项目管理部,报建费报建部,02 前期费用调研评估费 设计费可行性研 营销定位 环境评估 设计定位 创新业务究费 调研费 费 调研费 调研费/商业公司 报建部研策中心, 合约管理部是建安成本责任部门项目全成本, 成本科目总部发布的2017年版房地产开发项目成本科目，包括项目开发过程八个一级科目，并明确各末级科目主要,责任部门。,工程管理费项目管

6、理部,工程保险费、预决算编审费合约管理部,工程水电费、检验试验费项目管理部,工程管理费查验销项费工程管理部,工程合同印花税财务资金部,工程验线查丈费报建部,卖场物管费营销管理部,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理,成本类型,刚性成本弹性成本,固定成本暂定成本,1建筑工程、2防水工程、3防火门工程、4其他门窗工程、5常规机电工程、6消防工程、7钢结构工程、8大堂门工程、9空调工程、10采暖工程、11交通标识工程、12停车场管理系统、13室内环境监测一前期工程、二桩基工程、三岩土工程、四配套工程1人防工程、2直饮水系统工程、3中水系统工程、4有线电视工程、5电信及网络系统工程、6热水器工程

7、、7泛光照明工程、8机械停车工程、9其他工程一室外工程1入户门工程、2外立面门窗工程、3保温工程、4外立面装饰工程、5栏杆工程、6公共部位装饰工程、7安防系统工程、8电梯工程、9地坪处理工程、10外遮阳工程、11物管用房装饰工程, 成本科目 建安成本二、三级成本科目分类,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理, 适度严控,固定成本：批复时严格控制，执行中优化无效成本, 适配优化 ,暂定成本：批复时坚持合理投放，执行中结余及时释放，严禁挪作他用弹性成本：基于客户敏感点弹性适配，不敏感、弱敏感点减配, 客户敏感点成本投入,三类敏感点，此类工程客户敏感度在60%以上，所有项目均需保证此类成本投入

8、，包括：室外绿化工程、入户大堂装饰工程、室外部品工程、安防智能化工程、地下大堂装饰工程；二类敏感点，此类工程客户敏感度在50%-60%之间，正常项目保证成本投入，限价风险项目或快销型项目适当成本投入，包括：电梯厅装饰工程、入户门工程、外立面门窗工程、电梯工程；一类敏感点，此类工程客户敏感度在50%以下，所有项目均应规避无效成本的投入，严控此类工程的成本，包括：地坪处理工程、外立面装饰工程、栏杆工程、外遮阳工程、外墙保温工程等。, 建安成本分类管理,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理, 成本适配提升项目价值提升价值（Value）的四种途径：V（Value）= F（Function） /

9、C（Cost）,a、,V =F / C, 项目价值挖掘，成本用在刀刃上,b、,V =F /,C, 增加敏感成本投入，大幅提高产品性能,c、,V = F / C , 优化无效成本，产品性能不受影响,d、,V = F / C , 限价应对策略，优化刚性成本，弹性成本适当减配,价值、性价比,产品、功能/性能、服务、品质,费用/成本,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理,V1可研阶段,结算阶段,V2,启动会阶段,全生命周期暂定价成本反馈,虚拟工作站,成本后评估V5, 全过程“策、控、评”管控体系, “全生命周期”闭合管控体系,策,控评,成本刻度、成本适配，保证收益最大化、成本总额可控情况下，优先

10、保障前期客研、后期客服敏感点的成本投放，注重成本的投入产出比,全成本、全方位、全过程的动态成本管理体系成本后评估，围饶历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与V2V4的差异原因，总结经验，为后续项目的成本测算提供数据参考,暂定量成本反馈V3施工图阶段,暂定项成本反馈V4竣工阶段,项目发展过程,投资决策阶段（V1）,项目定位阶段（V2）,竣工及结算阶段（V4/V5）,（买地阶段）成本估算；项目经济性评价。,定位选择性价比最好的产品；制定产品目标与发展计划；制定目标成本。,设计最经济合理的方案；材料设备的合理选型；限额设计；图纸质量和时间保证；目标成本的细化。,选择合适的合作商与价格；制

11、定完备的合同，促成双赢局面；变更签证管理；实时动态成本监控。,结算；索赔处理；项目后评估。,施工图设计阶段（V3）,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理, 各阶段成本关注点,成本管控要点,全过程成本管理哪个阶段对房产投资影响最大？结论：项目定位决策是关键因素（V2成本）项目定位,目标成本管理,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理, 动态成本监控及建安成本超支预警及通报,105%+105%102%99%,对目标成本超支5%以上的项目进行橙色通报对目标成本超支2%-5%的项目进行黄色通报对目标成本超支2%以内的项目进行蓝色通报对动态成本接近目标成本（-1%）存在超支风险项目进行预警地区

12、每季度上报成本合约台账 。地区每季度召开成本分析会；区域每半年会同地区公司召开成本分析会 ;,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理, 成本追加原则,010203040506,市场原因调整项目配置、户内装饰标准；增加示范单位、样板房或销售中心。地质原因地质原因导致基础工程等成本发生较大变化。市场价格变化建筑市场价格涨/跌幅剧烈且在合同中约定或相关规范发生重大变化导致建安成本发生较大变化；项目规划方案变化项目规划方案调整导致建安成本发生较大变化。精品共建原因项目精品共建导致建安成本发生较大变化。其他原因其他客观原因导致成本发生较大变化。,工程新材料新工艺,设计创意化品质化,营销加卖点提档次,

13、运营高速发展节奏,市场价格涨政策限, 全员成本意识,客服客户满意度提升, 成本意识，是成本管理工作落地重要体现，它不仅是成本合约职能线的意识，而是公司整体的意识,成本、运营：确保利润、关注市场、及时检讨,设计、营销：优化方案、控制指标、加大对标工程、客服：质效平衡、投放合理、切中要点,成本严控适配扩大优势,推动方式,全员意识,成本意识,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理,成本管控要点,成本管控要点,全过程成本管理 过程评价,目标成本管理,成本管控要点QD管控要点,12,招标管控要点合约管控要点集采管控要点,345,2,成本合约管控要点,QD管控要点,管理目标,管理原则 QDSS：深化合

14、作商“选、用、育、留”全链条管控模式 选 阳光入围，阶梯发展思路，有效补充合作资源。 用 量化评估，强化过程管控，建立全面评价模型。 育 培养资源，探索优质优价，优秀单位鼓励共赢。 留 构建体系，分类分级管理，打造中海战略供方。,某省在当年公布的因恶意索赔、欠,(为规避经营风险、降低管理成本、且建 薪 筑 等导致的施工企业失信名单里共,实际执行机构负责人以及项目负责人、技术负责人、质量负责人、安全负,QD管控要点,管理目标,序号1234,原则要求实名推荐禁止挂靠认定挂靠工程主导,管理原则 管理原则-QDSS资格预审,制度、指引等内容全员推荐，无论是工程局或省市建筑公司，亦无论国营或民营企业。必

15、须实名推荐的专业：土方、基础、总包、机电、门窗、精装修、景观等推荐奖励：最终评为地区A级，总包推荐人奖励1万元，分包奖励5千元。推荐责任：推荐单位存在挂靠、法律风险，招标期间舞弊，须承担责任。明确禁止以挂靠形式入围我司各级名册资质放宽，发展战略合作商)有43家，结果在当地我们某地区公司里竟然有17家在使用，其中责人中出现非本单位员工的人员。 还有总经理、项目总监推荐的单位。工程管理部对入库有一票否决权，对拟入库单位的施工质量、单位实力等不认可，该单位不能入库。,QD管控要点,管理目标,序号,原则要求,制度、指引等内容,1 充分竞争原则2 新老结合原则3 均衡搭配原则4 档次一致原则,单位数量工

16、程2N+2(N为标段)，展示区2N+1，物资2N+1；按新发文，总包工程须2N+3，重大工程视情况增加1家（即2N+3）。工程超过500万，物资超过200万的投标单位选择（展示区除外），当为1-2个标段时，N类至少1家；当为3-4个标段时，N类至少2家。总包工程，应尽量按国营与民营互相搭配、外地企业与本地企业搭配，保证搭配均衡性及竞争充分性。对于装修、景观等影响设计效果的分判，或质量对项目影响巨大的分判，投标单位选择时，应尽量保证档次一致、水平一致，保证公平竞争。,管理原则 管理原则-QDSS入围选择,QD管控要点,管理目标,序号,原则要求,制度、指引等内容,5 推荐回避原则6 能力评估原则7

17、 属地优先原则,推荐人不应参与考察意见会签（不影响流程审批人对入库流程的审批）。单次招标，同一推荐人所推荐合作商不能超过2家（成本职能线除外）。跨多个地区或区域合作商，应充分评估该单位跨地区承接的实力与能力，对于全国在建体量过大或存在较多未结算项目的合作商，应谨慎选择。当单位在各方面情况相同时，应优先考虑在工程所在地有相关施工业绩，且履约情况佳的单位。,严禁相互有关联关系或管理业务的合作商资源入围同一次招标。8 关联禁止原则 对于禁止的“一人多牌”或“一牌多人”情况，按照承建商经营模式管理细则进行管理。,管理原则 管理原则-QDSS入围选择,QD管控要点,管理目标,序号,原则要求,制度、指引等

18、内容,1,多维度评价 工程实测实量、客服维修及满意度、合约结算埋单、设计效果达成等。,234,分类型评价分类别把控战略单位,对于总包、重大分包、物资等不同类别的合作商，采取差别化评价体系。潜在(R)新入(N)试用(P)合格(Q)不合格(D)；各类别单位均在系统备案留底；掌握各地资源保证情况、单位合作概率。在维持原有定级体系情况下，增加战略单位方案。战略单位仅在总包、精装、景观、门窗（四大类）专业中评选。战略单位由集团评定，地区公司可向集团申报推荐战略单位。综合评估（总包、精装）：超过60%的合同达到集团前35%，未出现集团后35%；交付评估（总包、精装，门窗、景观）：超过60%的合同达到集团前

19、35%，未出现集团后35%；不能出现地区C级情况；战略单位方案：免交投标保证金、预付款保函、过程付款提高10%、中标奖励金、优质优先：多一次议价的权利，最终可以以不高于原始最低标价格承接。,管理原则 管理原则-QDSS评价与定级,成本管控要点QD管控要点,12,招标管控要点合约管控要点集采管控要点,345,2,成本合约管控要点,合适的过程,合适的价格,招标九个合适,合适的图纸,合适的工期,合适的方案,合适的节奏,合适的成本,合适的单位,合适的支付,5,10,15,20,25,标准刻度 合理目标15天 20天,开标即定可更快, 时效目标, 质量要求,招标管控要点,招标模式,中标原则,招标过程,

20、招标管理的“九个合适”,招标管控要点,招标模式,中标原则,招标过程,为什么不能整版换图,若整版换图，需按新图对照招标图计算变化，计算工作量大，易产生人为偏差复核困难，成本不可控利于施工方寻找索赔点结算时间长,01020304, 总价包干总价包干招标的前提是图纸质量总价包干是行业内成熟公司的通行做法，是规避合作方二次经营的不二法门；需要设计、工程、合约、报建各职能高度搭接、流水作业，以保证各项工作都有合理的时间来保证工作质量，尤其是图纸质量必须保证，施工图与招标图完全不一致，总价包干就是空谈。,招标管控要点,招标模式,中标原则,招标过程, 暂定量招标 勘察、桩基、检测、维修类可采用模拟清单定标

21、售楼准备工程等特殊原因，须先行审批 总包暂定量招标：满足一定条件，召开暂定量招标立项会总包暂定量招标前提,1)2)3)4)5)6)7)8)9),首批供货时间较全景计划提前20 天（含）以上；可有效缩减无证施工时间，规避无证施工相关经济处罚及施工合同纠纷风险；设计文件达至扩初设计深度；施工图出图时间明确且原则上不晚于全景计划时间；已有经地区公司评审的年度统一建筑做法表；定稿的工程规范（含合约界面表）；场地地质条件、地下管线、周边自然及社会环境稳定；工程推演已完成并落实评审意见；综合考虑3)7)条，开办费具备包干条件；具备满足要求的投标单位资源。,某公司总包在现场实际不具备开工条件时以各种理由着急

22、定标，并且是在没有详细图纸算量的情况下以暂定量的形式定标，最后实际开工时间已经是在定标后一年半。两个节点相差如此之长的时间，实在不知当初一定要不惜以暂定工程量的形式来定总包的目的是什么。,招标管控要点,招标模式,中标原则,招标过程, 竞争性谈判、垄断、直接委托某地区公司同一个项目一期招标时将土方普通招标模式，自相矛盾，经不起推敲。 特别提示谨慎对待垄断合作商，辨别真假，要经得起审计与推敲！,招标管控要点,招标模式,中标原则,招标过程, 坚持最低价中标原则 对投标单位进行严格的把关，禁止无能力、无诚意、无信誉的单位； 保持良好的投标单位结构，新老搭配，保持良性的竞争，防止被围标、串标； 避免不同

23、档次的单位一起竞标，造成毫无竞争性； 最低标的价格不一定就是合理的，价格不到位还得继续谈； 废掉最低标一定要慎之又慎；, 中海没有综合评分定标法，只有最低价中标。某地区公司总包招标，违反公司制度，采用综合评分法定标，未使用最低价中标原则，最后的结果是商务标价最高的单位综合得分最高，因为靠技术标拉分而中标。而技术标打分是在商务标开标后再进行的评分。看着商务标结果排序来打的技术标的分，这样的打分很难是真实的反应各投标单位技术标的情况，而沦为了一种“调节”的手段，失去了评标的公平性原则。,某地区公司在次低标较最低标高出2000多万的情况下，不去将次低标价格拉到与最低标一致，而是以标段划分为由直接定标

24、。结果该单位在中标价高出2000多万的情况下，材料调差款一分不少给，还在成天要索赔，现场也干不动。,招标管控要点, 不允许隐藏合同外费用，不可将管理费用转移、摊派至工程合同，避免审计风险，否则很有可能被定义为“小金库”、在其他科目列支管理费用等违规情况；, 总部层面将会对工程量清单及开办费进行专项审计，发现问题将进行追责。, 合同外费用, 招标过程中的开标、评标、议标合约主管领导为绝对负责人；项目总监则是技术标评审的主要负责人。项目总在完成单位入围后，所有涉及商务标的流程不再参与，且不得打听开标结果，不得打听评标情况；, 招标管理分工,招标管控要点, 过程评价,成本管控要点QD管控要点,12,

25、招标管控要点合约管控要点集采管控要点,345,2,成本合约管控要点,合约管控要点,付款管理,结算管理,序号123,原则要求合同付款：里程碑节点付款合同付款：付款周期一个月合同付款：合同例外事项付款,制度、指引等内容 原则上应按里程碑付款模式签订合同， 付款形象进度达到里程碑付款的节点即可支付。 一个月中完成多个付款节点的，应合并付款； 两次付款申请的间隔期未达到一个月时，应延至下一节点支付。 原则上不允许出现例外事项付款，若确属特殊原因，单独申请。 原则上最后一期付款严格掌握，最后一期合同内工程款到结算款前只能付款一次。,变更管理 合同付款管理原则,禁止未签署合同进行付款,禁止透支形象进度提前

26、付款,禁止变更未确认审批打“白条”支付,禁止未完成政府及内部验收支付竣工款,合同付款四个禁止：,合约管控要点,付款管理,变更管理,结算管理, 过程结算 各阶段审批时效,标准刻度3个月,（含2个月申报时间）,申报30天 7天 申报30天,28天,1.2个月,1.8个月,完工-完工确认,完工确认-价款审批,合约管控要点,付款管理,变更管理,结算管理,合约管控要点,付款管理,变更管理,结算管理, 变更管理注意事项1） 重点关注评审及发出的及时性；2） 禁止一份变更拆多份，躲避过程审批；3） 对变更内容进行判断，是否属实，是否我司承担责任；4） 重视项目工程指令与签证质量。各层审核意见不得简化为“同意

27、”、“属实”、“工程量属实”等词语或无任何审核意见而只作签名。 出现非常规埋单的项目往往双方均有责任，一方面管理项目管理混乱、价款确认不及时、资料不齐全；另一方面，也给分包商创造了索赔机会，即便合同再严也没有用。,合适的争议处理,合适的关联扣款,合适的变更比例,合适的结算时效,合适的结算成本,结算六个合适, 质量要求,0,2,4,6,8,10,12,标准刻度6个月,2018年9个月16、17年10.2个月, 时效目标（总包）,合约管控要点,付款管理,变更管理,结算管理, 结算管理：过程结算是重点合适的过程变更,成本管控要点QD管控要点,12,招标管控要点合约管控要点集采管控要点,345,2,成

28、本合约管控要点,集采管控要点,11%,1%88%,工程合同,非集采物资,集采物资 签约金额占比,集采管控要点职责：1）强标准化原则：严格推行设计标准化体系，非标选型要慎重；,一二三,2）双向投诉原则：双向评价（半年）、双向投诉，共同检讨，合作共赢；3）质量管控原则：项目是物资产品质量的第一责任人，应加强管控，总部将通过飞检等形式，予以协助，杜绝“以次充好、货不对板”等现象。业务：1）事前审批原则：集采外、标准外、自行采购类流程事先审批原则；2）全面管理原则：加强工程管理中对甲供、甲指、甲限品牌的控制，严防被承建商“钻空子”。意识：1） 强化成本意识：不应随意选择高于本项目适用的品牌及产品。若遇

29、到特殊情况非选不可，在样板房等选型前必须完成集采品牌非标准审批方可选用。,3,项目总监职责定位,项目制下的组织架构, 项目总监为项目开发团队的第,一责任人，负责组织和协调设计、报建、合约、工程、营销、客服、财务等开发全面工作； 项目制下设项目合约经理，为,项目开发“7+1”模块之一。, 地区合约管理部从管理架构上设置三个组：,项目组、招采组、物资组；, 项目合约经理属于项目组，负责项目合约管,理工作，编制在合约管理部统一管理。,3、项目总监职责定位,总监职责定位管理动作定义职责边界说明,3.13.23.3,3.1 总监职责定位,项目总监为项目开发团队的第一责任人负责组织和协调设计、报建、合约、

30、工程、营销、客服、财务等开发全面工作计划推进按全景计划要求，推动完成各阶段建安成本批复，推动完成各项招标、合约执行及采购协同组织业务线间沟通、计划前后协同、管理边界衔接审核审批工程款支付、变更审核、结算审核等,一二三四,主要工作内容,成本批复全景/专项计划合约策划招标配合合同执行变更管理合同结算项目后评估,单项业务分解,职能线间配合,工程设计报建营销客服财务物业,前期中期后期,项目总监推进组织,合约部经理效果把控合约线专业工作项目相关关键业务成本、计划、策划、付款变更、结算职能线间配合（双向）,3.1 总监职责定位项目发展时间轴,3、项目总监职责定位,总监职责定位管理动作定义职责边界说明,3.

31、13.23.3,3.2 管理动作定义, 承担主要职责，完成具体工作，同时可能需要其他职能部门参与或配合 负责工作由责任人具体实施或牵头组织，并参与相关流程的审核/审批 例如：项目总监负责全景计划管理 承担主要职责，负责协调有关资源，与其他岗位/职能部门共同完成的工作 组织工作责任人一般不进行具体工作实施，但需要把控效率和效果 例如：项目总监组织编制招标技术要求 不承担主要职责，但须主动了解工作进展，协调主办部门按计划完成 由职能线主办，但属于项目发展重要环节的工作 例如：项目总监推动启动会按节点召开，推动V2阶段成本审批 不承担主要职责，但作为中间环节参与此项工作，并承担相关责任 配合工作一般

32、不属于项目发展主线，但应按相关职能线要求完成 例如：项目总监参与承建商评价、议标定标 未明确规定的边际管理工作，由于与其他职能部门有业务或职能交叉，需要同步推动，并明确牵头人 项目发展过程中出现的偶发事件需要协调解决，以免影响发展目标达成 例如：项目总监协同项目合约纠纷谈判的组织实施,负责组织推动配合协同,3、项目总监职责定位,总监职责定位管理动作定义职责边界说明,3.13.23.3,3.3.1 项目前期,成本批复全景计划合约策划,ABC,成本批复（启动会）,A,工作内容成本批复,工作分解基础测算项目策划设计方案报建条件盈利预测,业务线间需求工程设计报建营销财务,项目总监推动提供,3.3.1

33、项目前期,全景计划,B,工作内容全景/专项计划管理,工作分解全景计划管理专项计划编制计划调整计划跟踪计划达成,业务线间需求工程合约（招标）设计营销报建,项目总监负责制定执行,3.3.1 项目前期,合约策划,C,工作内容,合约策划管理,工作分解,工期计划,工程策划设计/配置项目需求,业务线间需求,合约,工程,设计营销报建,项目总监推动提供必要条件,3.3.1 项目前期,招标配合合同执行变更管理,DEF,3.3.2 项目中期,招标配合承建商管理,D,工作内容承建商管理,工作分解单位推荐预审/考察投标单位审核履约评价承建商评级,业务线间需求合约工程设计营销客服,项目总监参与征询意见,3.3.2 项目

34、中期,招标配合招标条件,D,工作内容招标配合,工作分解招标计划技术标评审招标要点合同审核合约交底,业务线间需求合约（招标）工程设计营销客服,项目总监推进,3.3.2 项目中期,合同执行,E,工作内容合同执行,工作分解工程款支付合约纠纷处理索赔/反索赔,业务线间需求合约（招标）工程客服设计,项目总监推进审核组织,3.3.2 项目中期,变更管理,F,工作内容,变更管理,工作分解,变更评审暂转固,价款确认,变更梳理会动态成本监控,业务线间需求,合约（招标）,工程,设计,项目总监,组织,推动,3.3.2 项目中期,合同结算项目后评估,GH,3.3.3 项目后期,合同结算,G,工作内容合同结算,工作分解

35、结算时效结算计划结算谈判结算审核,业务线间需求合约工程设计客服,项目总监推动3/6个月，结利配合,3.3.3 项目后期,项目后评估,H,工作内容,项目后评估,工作分解分析成本差异,编制评估报告,总结宣贯,业务线间需求合约,工程,设计,营销,客服,项目总监组织/推动,经验教训输出,3.3.3 项目后期,4,项目总监工作提示,4-项目总监工作提示责任与权利,一二三四五,成本合约管理是公司以及项目的主要管理工作；成本指标控制及合约正常有序是项目运营的关键目标职责：跨职能线的工作，需要项目总监在各环节把关与推进权利：工作计划审核、目标成本审核、投标单位选择、技术标评审、参与定标、承建商评价评级、付款审

36、批责任：工作计划达成、动态成本控制、合同过程执行权责落脚点相关审批流程具体明确,合理成本意识，成本提升不盲目,合理偏紧、余量集中、规划成本。,全员抠成本意识，全面省成本意识,全员全面成本控制意识，成本控制等到要批复售价时才发现已经精装，且该地区还为限,不只是成本管理部、合约管理部的事，需要全,的各种潜能，同时严格执行总部弹性成本的分档次、分类型控制标准。,成本超支红线意识,4-项目总监工作提示成本“三意识”,工作中注意节约成本和深,一二三,某项目展示区花了近4000万的成本，那是亭台楼阁、小桥流水、鸟语花香。到了做大区景观，仅剩了不到400元/m2标准，落差极大。启动会阶段档次、成本较可研阶段

37、提升，应挖掘价值，切忌盲目。重视展示区方案和大区整体的匹配，避免过豪华售楼处导致落差过大；遵循“二八法则”，避免非核心区域高举高打，特别是在限价区域更要避免；以市场为导向，动态对精装标准等弹性配置进行检讨，提升项目盈利水平。 某地区公司报规方案与启动会版方案出现了重大调整，却未及时上报，等到定总包时发现面积都对不上； 某地区公司毛坯改精装售楼并展示，也未及时上报，体员工的共同参与，要在各职能线价区域，精装并无额外批价； 入挖掘降低刚性成本 某地区公司整个方案因报规住宅业态都调了，也不上报，等到定总包时才发现业态都发生重大变化，收益也直线下降，几个月后才重新上启动会。提升档次、事前审批。评审会前

38、后方案调整、报建条件变化等，主动上报。不能以进度为由，把“生米煮成熟饭”。关于项目发展成本的各环节工作均应围绕实现公司确定的成本利润率为第一原则。站在公司的角度，只有赚钱的项目才是好项目。,注意垄断工程鉴别,在对于地区垄断性工程，应充分了解判断当地市场的垄断程度 ， ， 提 不应以协,助报建、政府关系好等一些原因，将非垄 某桩基工程招标时要求即刻开工，实 ，,断性工程上报成为垄断性工程,4-项目总监工作提示合约工作重点,1,无法监管。,一二三四五,投标单位引进严格把关项目总监要对总包等重要合作单位的引进严格把关，防范风险；某项目景观工程预计进场时间7月底，要求2月初景观工程定标 前六个月，后中

39、标单位弃标，重新招标。导致费用增加，甚至合同履约出了问题也 际受施工许可证影响延期半年，桩基单位提出大额窝工及材料上涨索赔。合理铺排招标节点定标计划要与现场进度匹配，不是定标越早越好，也不能事先未安排招标计划，紧要关头临时要单位。招标工作坚持“招办分离”，确保独立公平招标过程以成本合约管理职能负责人为主；项目总监参与投标单位选择，负责技术标评审，但不涉及招标过程把控。不得打听开标结果，不得打听评标情况。避免非正常付款工程款支付应充分把关，特别是对于非正常流程的付款，不应什么都以现场急为由，在未仔细核对现场实际完成情况的条件下，就提出非正常付款申请。,一,4-项目总监工作提示集采工作重点重视集采

40、选型和计划管理。,标准化选型是关键，地区要坚决执行，尽量避免非标和自行采购审批；项目要加强供货计划管理和保障付款，确保集采落地顺畅；为防范风险，各地基本都有一用一备的选择，但不要把备选变为常态。,某地区公司在陶板的使用上坚持要采用非集采标准产品，导致价格较集采标准产品翻了三倍，效果在户外还看不出差异；某地区公司的智能化监控设备，集采产品已经能够满足要求，却以要新加功能为由自行采购，最后价格也翻了两倍,牵头设计方案优化工作。,合理应对各类外部验收，减少无效成 某地区公司项目经沟通，将配电工程的用户,本投入。,4-项目总监工作提示对成本管控的帮助,一二三,些属于无效成本，比如临时成本5元,某地区公

41、司项目前期方案优化不到位，后期又因涉铁评审增补，导致变更比例高达43%;而另一地区公司项目深基坑经过多轮优化调整，节省约2000万元。桩基、支护等刚性成本受设计方案影响很大，部分地区设计单位比较强势，项目总监应牵头设计方案优化工作，与设计、工程、合约一起精挑细选、精打细算，材料设备选型、建筑做法等形成标准化，优化刚性成本。主动对外沟通协调，节省配套成本。配套工程大部分属于政府垄断，单靠合约部的力量难以获得突破。项目总监应充分利用自身优势，开拓资源，主动争取，从而突破垄断，为节省配套成本提供帮助。某地区给水配套工程常规为缴费模式，经过沟通改为竞标模式，节约成本1350万元；针对项目验收政府所提各

42、类条件，有 变设备及基础争取为自行采购，节省围栏、临时草坪、毛坯验收时刷乳胶漆等。项目总监应建项 理应对，及时沟通，元。 动争取，尽量少做或不做，减少无效成本投入。,/ ，预计在合 目 模式 按此 可节约680万主 ,合理协调项目发展与合约刚性制度的冲突。永远把合规性摆在首位，任何时候不能以突破合约制度的合规性为代价，去实现项目的其他诉求。合约工作事与人的特点。合约工作本身既是权利又是风险和责任，合约人员要小心谨慎、不卑不亢、不远不近、客观公正，请项目总监也多多理解与支持。项目合约经理的综合素质提升。坚持合约服务下沉项目，关注合约梯队建设和人员培养，通过考核、激励等手段提升“7+1团队”项目合约经理的综合素质。,一二三,4-项目总监工作提示对合约业务线的支持,Thanks,成本管理部,