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1、,Objectives and Key Results,xxxxxxx有限公司,LOGO,OKR工作管理法培训课程,汇报人：,部门：,数年前，谷歌的现任CEO桑道尔.皮查伊定下未来三年谷歌浏览器用户达到一亿的宏伟目标。在那个IE浏览器横行的时代，这样的目标显得与现实格格不入。而后来的结果是，三年后，谷歌不仅实现了一个看似不可能的目标，而且超额完成了任务。与之类似的故事在高速成长的科技公司中屡见不鲜。科技公司面临的是充满不确定因素的环境，在这样的环境下，公司战略和目标的敏捷性是至关重要的，而使目标与认知同步，适应这样的大环境，对每个组织来讲都是前所未有的考验。OKR或许不是解决组织所有问题的灵丹
2、妙药，但每家科技公司都不妨一试。,前言,Perface,CONTENTS,OKR基本概念,OKR落地实施,注意事项,OKR基本概念,OKR的起源和定位,OKR的基本结构,OKR的设定,什么样的企业适合OKR,OKR的起源和定位,OKR全称为“Objectives and Key Results ”,即“目标与关键结果管理法”，是“目标管理和自我控制”的一种实践体系，能够帮助组织完整，有效地思考，沟通，执行和迭代战略。OKR的起源可追溯到1954年，现代管理学之父彼得德鲁克注意到知识工作者在现代组织中扮演着越来越重要的角色，于是在其著作管理的实践中，首次提出了“目标管理与自我控制”这一管理哲学，
3、其精髓在于用目标实现知识工作者的自我管理。,OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法,OKR的基本结构,Objectives,Key Results,目标,关键结果,我们希望实现什么？,我们向目标前进里多远,O,K,R,OKR的设定,O（目标）设为：我们要为公司XX产品举办一场成功的发布会。,OKR的价值,OKR通过三种思维的训练来激活组织，最终实现OKR的底层价值-管理变革。,在着手开展一项工作之前，需要明确一个终点或结果。比如我们要新开一个微信公众号，首先需要确定两个月以后这个公众号有多少关注量。,以终为始,让公司所有人有机会看到目标和进度，这才有
4、后续的无限可能，单仅仅是目标好进度公示出来只是第一步，OKR公开透明的思维更重要的意义体现在后续的沟通上。,公开透明,组织制定目标是以团队能力为限还是以组织需要为准呢？市场一个月做3场线下活动是因为团队只有2个人，还是组织需要每月组织3场？这种高标准，严要求的追问，背后就是批判思维。,批判思维,什么样的企业适合OKR,约翰杜尔说，OKR是瑞士军刀，适用于任何环境。,企业面对的问题,战略难以落地被有效执行员工与部门的工作目标感不清晰员工缺乏创造力与主动性部门/个人出色却难以对公司做出良好的贡献工作反馈不及时，难以把控目标进度部门筒仓效应严重，相互对立工作属于非结果导向，缺少明确的标准审批流程模式
5、笨重复杂业务难以突破创新以KPI为代表的绩效考核难以有效驱动绩效提升 。,应用OKR之后的效果,公司战略能够更有效地被执行目标过程体系能够更加敏捷，灵活，适应环境变化全体员工及时了解目标进度从目标到行动更加聚焦，力出一孔，厚积薄发员工从“要我做”到“我要做”积极主动为公司做贡献各层级之间的沟通得到加强，员工清楚公司的目标员工与公司长期绑定，不是事项的执行者，而是与公司长期一同成长发展的伙伴员工在工作时并不会因为考核而束手束脚，而是以目标为导向努力取得更具突破性的反馈 。,OKR与KPI有什么区别？,OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，而是员工实现主动对团队总体目标（战略）思考的前提
6、下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性管理工具。,OKR落地实施,OKR落地全流程,OKR落地全流程（部分详说）,OKR落地的关键,OKR计划与考评表,OKR落地全流程,管理层变革决定,建立团队,实施规划,周期运行,梳理MVS,建立周期,认知同一,组织建立,草案制定,实施细则制定,工具应用,全员宣贯,周会更新,中期评审,周期评分复盘,OKR落地全流程（部分详说）,梳理MVS,MVS即使命（Misson）、愿景（Vision）与战略（Strategy）。目标制定是一个“以终为始”的过程，只有先明确终点，才能根据当前位置确定先到哪儿。,周期目标1,周期目标2,年度目标,愿景,起点,使命,终点
7、,战略,MVS与周期OKR,OKR落地全流程（部分详说）,实施细则制定,企业需要执行一份详细的成文文件，说明OKR周期的运行步骤与相关节点，包括每个节点的实施要点，供大家参阅了解。一份完整的实施细则则通常包括以下几点：实施总则实施概要（包括周期定义，部署方式与部署体系）术语与定义推进组织与职责（实施委员会介绍，组织结构，成员及职责）实施计划（年度计划与周期计划）实施流程（起草，评审，公示，宣讲，执行，复盘与评估等）激励制度体系公示,OKR落地全流程（部分详说）,周会更新,OKR需要定期更新以明确目标进度，交流信息，从而保证及时沟通，促进团队不断推进项目，使目标达成。周会的主要工作包括以下几点：
8、更新每周关键结果（KR）的最新进度；跟进每周目标（O）的达成情况；同步最新相关信息；庆祝已取得的进展；对产值、异常情况进行客观评估与分析；就过程中存在的问题进行反馈、沟通、分析与调整安排，形成应对方案；聚焦达成OKR应完成的关键事项。,OKR落地全流程（部分详说）,周期评分复盘,周期运行结束时，需要进行评分和复盘。评分：评分根据OKR制订时确定的评分规则进行，一般是目标负责人进行评分，并在完成评分后形成运营报告，进度报告与评分报告。复盘：复盘需要回归单周期OKR整体达成与实现的突破，分析已取得成就的关键要素，总结OKR实施与管理经验并分享OKR管理变革感想。OKR奖项的评选和颁发在对下一周期O
9、KR进行简单的启动准备后，可以增加团建活动环节，一起庆祝阶段性成就，并通过团建增强团队凝聚力，促进所有人在工作中更好地协同合作。,OKR落点的关键,1,2,3,高层先行的价值认知OKR自2014年进入中国，如今，像字节跳动、快手，百度，龙湖地产，京东，链家等公司已经实行起OKR。越来越多的企业，不是已经在实行OKR，就是在准备实行的路上。OKR作为信息分享机制，战略效率工具，创意择优体系，协作促进方法和绩效驱动机制，具有灵活相应环境，目标导向，适应组织变革趋势，落地战略优化，激发创新，构建扁平化网络促进团队协作等优点，是“驱动人以正确的方式做事”的底层，是组织必备的管理引擎。,认知、应用与时间
10、成本OKR从表面看，是一套运营管理机制；往深层看，OKR是企业文化的塑造。OKR塑造的文化特点包括创新，自发，驱动，参与，协同，公开透明，包容与批判。一个是OKR本身的认知和应用；另一个是OKR价值的认知与文化语言习惯的养成。,以正确的方式落地在OKR落地的过程中，但凡任何一步没有走好，不仅不能塑造文化，反而会起到反作用，比如把OKR用成KPI，导致员工反感。,OKR计划与考评表,注意事项,OKR目标制定的5规范,什么样的工作适合用OKR？,OKR关键结果制定的4条规范,什么样的员工适合用OKR？,OKR目标制定的5条规范,目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人聚焦到重要的方向上，并且能激
11、励团队的斗志，把团队凝聚成为一股往一 个地方使劲的力量。目标要有时间期限。目标要有明确的截止时间，可以是一个月或者一个季度，不要大于一年。由独立的团队来执行目标。某个团队的目标要完全属于这个团队，如果目标完成不了，那一定是这个团队的责任，而不能出现“这和别的团队没有做好有关系”这种借口。要确保目标足够聚焦。这一点非常重要，是决定OKR能不能实施成功的关键，因为设置多个目标会导致团队的精力和资源分散，从而造成OKR执行失败。目标要有足够的挑战性和可衡量。有挑战的目标才能激发团队的斗志，如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好目标。同时，目标要可衡量，要让大家觉得这个目标不是空谈，有实现
12、的可能。,OKR关键结果制定的4条规范,高远：如果你设定了一个目标，将销售额提高5%，而且你觉得这是可以轻松实现的，那么你就要为自己设定一个10%的目标。每个季度，你可以检查你的kr，看看你做得怎么样，同时挑战自己达到目标。通过设定一个高远目标，你的实际销售额会比原来的目标高出2%。如果每次你的目标都轻松完成，说明你目标设定的还不够。可衡量：kr需要具体和可测量。雅虎首席执行官玛丽莎梅耶尔指出：“除非有数字，否则这不是关键结果。”可查看进展：关键结果需要能够在整个季度得到衡量。看到进步是一个巨大的动力，激励着团队去达到他们的目的。如果你在季度末才能看到结果，你就会失去一个激励团队的手段。推动正
13、确的行为：也许你制定的KR是好意，但是却产生了反结果。我看过这样的一个例子：有家公司给客服人员制定的KR是在六分钟内处理好客户问题，当电话时长接近6分钟时，客服人员会主动挂断电话，这样就可以重新开始计时了。在设定kr时，花点时间为团队考虑如何避免负面影响，并在存在风险的情况下，确保有减少风险的辅助krs。在上面的例子中，他们在呼叫处理时效考核的同时增加一个客户满意度考核如果团队成员知道这会对目标相关的其他krs产生相反的影响，那么他们就不会那么肆无忌惮了。,什么样的工作适合用OKR？,将工作分为两类：推算型工作 VS 探索型工作推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到
14、某种结果，如商店收银台，电子配件组装等;这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今的“VUCA”时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越
15、来越重要的价值。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。,什么样的员工适合用OKR？,员工分为两类：X型员工 VS I型员工X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。,XXXXXXX有限公司,LOGO,汇报人：,部门：,THANKS,感谢您的聆听,
