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1、企业核心专长和国际水平服务战略,2003 . 南昌 . 莫少昆,企业核心专长和国际水平服务战略2003 . 南昌 . 莫少,企业核心专长理论的概念与起源,概念：企业核心专长（Core Expertise）又称核心能力（Core Competence）或核心竞争力（Core Competitiveness），是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。起源：1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论（Harvard Business Review）上所发表
2、的“The Core Competence of the Corporation”,企业核心专长的理论,企业核心专长理论的概念与起源概念：企业核心专长（Core E,树干、主枝：核心产品,分枝：业务单元,树叶、花朵果实：最终产品,树根：核心专长（提供养份、维系生命、稳固树身,企业核心专长理论的概念与起源,普拉哈拉德提出了“树型”理论解释核心专长：,企业核心专长的理论,树干、主枝：核心产品分枝：业务单元树叶、花朵树根：核心专长企,企业核心专长构成,构成企业核心专长的“核心”是企业的核心技术能力， 它包括企业的研发能力、产品和工艺创新能力。,要将技术优势转换为企业的竞争优势，则还需要企业其它能力的
3、辅佐。,核心技术能力具有静态和动态双重特性：企业的核心技术水平是静态表征存量；而对核心技术存量的应用和操作，则是动态表现。,企业核心专长的理论,企业核心专长构成 反应能力决策能力生产能力营销能力协调能力构,企业核心专长的本质,知识指信息、专长 和 能力。,价值观和文化则属于组织的资源。,企业核心专长的本质是企业特有的知识和资源。,企业核心专长的理论,企业核心专长的本质核心专长本质资源信专能价值观组织外部资,企业核心专长的特征,途径依赖性和累积性(pass-reliable and accumulative) 组织结构性(organic) 粘带性(adhensive) 暗默性(indescrib
4、le) 价值优越性(superior) 资源集中性(concentralative) 异质性(differential) 难模仿性（inimitable) 不可交易性(untransferable) 延伸性(extensible) 长期性(long-term),企业核心专长的理论,企业核心专长的特征 途径依赖性和累积性(pass-relia,企业核心专长建立、培育要素,核心专长培育要素,对企业核心专长的建立可从以下几个方面着手：1、确立企业发展战略意图。 2、创造独特的企业价值链。 3、合理设计企业供应链。 4、实行“有效管理”。 5、培育忠诚的顾客链。,对企业核心专长的培育可从以下几个方面着
5、手： 1、知识技能的学习与积累。 2、技术体系的完善。 3、组织管理体系的建设。 4、信息体系的培育。 5、价值观的更新。,企业核心专长的理论,企业核心专长建立、培育要素战略意图价值链供应链管理机制顾客,企业核心专长建立和培育的四个关键,分析竞争对手弱点,创造企业内部环境,集中于专门领域,挖掘自身增长潜力,集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、等诸多方面与同行的差异。,寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司核心专长的前提。,从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势,为企业核心专长的建立创造良好的条件。企业核心专长是成长在公司良好
6、的土壤之中的。,企业核心专长的理论,企业核心专长建立和培育的四个关键分析竞争对,核 心 专 长 的 十 个 发 展 阶 段,辨 别 专 长 引 进 专 长 培 养 专 长 整 合 专 长 深 化 专 长,延 伸 专 长 改 造 专 长 积 累 专 长 发 挥 专 长 保 卫 专 长,核 心 专 长 的 十 个 发 展 阶 段 辨 别 专 长,企业核心专长建立和培育的三个主要阶段,这个阶段的竞争有两个主要方面，其一主要体现在技术、人才等要素，谁能得到最关键的技术和人才，谁将赢得最初的胜利。其二是时间竞争，那些能最早完成这项工作的企业无疑会取得有利的市场地位。,以建立企业核心专长为目的的要素整合，
7、更关注企业长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场上作得更好，而是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。,核心产品是介于企业核心专长与最终产品的中间性产品。与最终产品相比，核心产品的市场分隔更重要。最终产品市场上建立垄断地位会受到法律和市场销售渠道等多方面因素限制，而核心产品份额则不受这些限制，可以相当自由地发展。所以，核心产品应该成为企业市场重组中的发展重点。,企业核心专长的理论,企业核心专长建立和培育的三个主要阶段开发与获取构成企业核整,企业核心专长与专业化和主业的关系,专业化经营与企业核心专长属于不同概念。前者属于一般现象，后者属于一部分少数企业所具有的一种特定的、与众不同的专长。虽然
8、二者不同，但建立企业核心专长，可以从单一业务做起，也就是从专业化经营开始。从实践上看，以某一行业作为切入口，可以集中力量，减少分散注意力。同时，由于专注于一个行业，要比同时从事若干个行业面临的风险低。因此，建立企业核心专长成功的可能性也较高。企业核心专长也不能简单地与主业划等号。一般说来，企业核心专长往往建立在主业的基础之上。但这并不意味着企业核心专长可以自动地产生于主业。它必须经过艰苦、长期地培养才能最终建立起来。有时候，由于辅业建立了核心专长，辅业可能会变成主业；同理，由于主业没有核心专长，主业也会变成辅业。,企业核心专长的理论,企业核心专长与专业化和主业的关系专业化经营与企业核心专长属,
9、企业核心专长与品牌的关系,人们看到“海尔”就会想起它的家电产品，听到“摩托罗拉”就容易联想到它的通讯产品，这都得益于他们的企业核心专长。因此，可以得出结论说，企业核心专长可以创造出优质的品牌；而注重品牌的建立则有助于企业核心专长的形成。,企业核心专长的理论,企业核心专长与品牌的关系 人们看到“海尔”就会想起它的家电产,服 务 营 销 策 略 八 部 曲,Objectives 目 标Focus 聚 焦Niches 利 基Encounters 接 触Relationships 关 系 行 销Direct 直 接Back to basic 回 归 原 点 行 销People 服 务 人 员,服 务
10、营 销 策 略 八 部 曲Objectives 目,Objectives 目 标,成 长 占 有 率 覆 盖 率 利 润 产 品 组 合 市 场 组 合 客 户 满 意 度 平 均 消 费.,Objectives 目 标 成 长,Focus 聚 焦,市 场 区 隔 产 品 分 类 客 户 需 求 营 销 重 点.,Focus 聚 焦 市 场 区 隔,Niches 利 基,企 业 的 内 部 优 势 基 础 设 备 网 络 覆 盖 经 营 理念 实 力, 能 力, 活 力 竞 争 中 的 有 利 空 间 新 趋 势 新 需 求 新 价 值 点,Niches 利 基 企 业 的 内 部 优 势,E
11、ncounters 接 触,创 造 高 质 量 的 经 验 珍 惜 每 一 个 接 触 的 机 会 掌 握 真 实 的 瞬 间 提 高 客 户 的 满 意 度,Encounters 接 触 创 造 高 质 量 的 经,Relationship Marketing 关 系 行 销,注 重 每 一 次 的 接 触 和 交 易 多 次 交 易 价 值 顾 客 终 身 的 价 值发 展 客 户 的 忠 诚 度 和 客 户 的 伙 伴 关 系 和 客 户 的 互 赖 关 系,Relationship Marketing 关 系 行,Direct 直 接,直 接 接 触 缩 短 物 理 距 离, 心 灵
12、距 离 重 心 下 移, 决 战 终 端相 互 融 合 共 同 愿 景 事 件 营 销精 细 操 作 整 合 营 销 客 户 管 理 (CRM),Direct 直 接 直 接 接 触,Back to Basic 回归原点营销,产 品/ 服 务产 品 定 位, 产 品 质 量, 差 异 化.价 格有 序 的, 结 构 化 的 价 格 变 动渠 道决 胜 终 端 的 网 络 建 设促 销渗 透 终 端, 关 系 行 销, 品 牌 塑 造, 事 件 推 广, 生 活 形 态,Back to Basic 回归原点营销产 品/ 服 务,People 服 务 营 销 人 员,征 聘, 挑 选, 培 训,
13、激 励, 回 馈环 境 气 氛, 外 表 形 象, 效 率服 务 理 念, 态 度, 技 巧, 知 识, 跟 进服 务 文 化知 识 管 理学 习 型 组 织,People 服 务 营 销 人 员征 聘, 挑 选, 培,服务全面提升八大战术,主讲人：莫少昆,服务全面提升八大战术,服务全面提升的八大战术,尊重自我超越期望弥补不足高瞻远瞩持续完善关怀备至有效授权关键时刻,服务全面提升的八大战术尊重自我,1、尊重自我,服务工作不卑微如果要一个人扫马路，他应该像贝多芬作曲，莎士比亚做诗一样对待他的工作。他应该干得如此之好，以致天上的神灵、地上的人们都驻足称赞：这儿有一个伟大的清洁工。快乐的员工带来更快
14、乐的顾客日本人的跪式服务日本人酒店的清洁的服务员,1、尊重自我服务工作不卑微,1、尊重自我（续）,卓越服务从领导的表率作用开始海厄特（HYATT）连锁酒店一直世界排名第一。总经理亲自提行李IBM的创始人老华生（Thomas Watson），总在员工餐厅吃饭，人们常常看到他静静地俯身拾起每一条掉落的餐巾。麦当劳的创立人瑞.克洛克常常清除门里门外的垃圾。迪斯尼乐园管理层每年要有两个星期去第一线工作，服务的同时了解第一手资料。新加坡樟宜医院院长看到垃圾捡垃圾。有言：“垃圾吸引垃圾”。,1、尊重自我（续）卓越服务从领导的表率作用开始,1、尊重自我（续）,您希望员工如何对待客户，您就应该如何对待您的员工
15、。日本煤气公司的服务人员的穿着售货员被称为“顾客导购”迪斯尼乐园的清洁工、冰淇淋小贩、服务员被称为“角色”，随时上台表演麦当劳的柜台员工被称为“团队”美国最成功的零售企业之一诺德斯多姆（Nordstroms）神奇的服务例：定购衣服只有两条为顾客服务的法则第一条：任何时候都由你自己来作出判断第二条：没有其他法则。,1、尊重自我（续）您希望员工如何对待客户，您就应该如何对待您,1、尊重自我（续）,在重要岗位上选择安排积极热情的人换人比改变人更容易态度 经验、技术、能力美国布里斯班酒店进人有三个要求：第一是“个性”，第二是“个性”，第三还是“个性”购买不动产的要求是“地点”、“地点”、“地点”,1、
16、尊重自我（续）在重要岗位上选择安排积极热情的人,1、尊重自我（续）,麦当劳面试时会提出以下问题：你在多大程度上喜欢和客户打交道？在现在的岗位上，你最满意的是什么？在现在的岗位上，你最不满意的是什么？你能示范一下你怎样使顾客感到愉快吗？当顾客不满意是，你准备怎么办？,1、尊重自我（续）麦当劳面试时会提出以下问题：,1、尊重自我（续）,对你的工作感兴趣，你的工作就会更有意思美国旧金山金门大桥收路费人圣.彼得教堂干活的三个砌砖工人的故事一个在砌砖一个在砌一座大厦一个在砌一幢神圣而辉煌的教堂迪斯尼乐园的清洁工要经过510天的培训,1、尊重自我（续）对你的工作感兴趣，你的工作就会更有意思,1、尊重自我（
17、续）,服务要求是不断变化的北欧航空公司总裁简.卡尔松先生说：80年代，我们看到每一个个人，想到的是使他们变成我们的客户；90年代，看到每一个客户，想到的是他们是一个个不同的人。,1、尊重自我（续）服务要求是不断变化的,1、尊重自我（续）,在我们的公司里，我们可以通过哪些方法使员工尊重自己从事的岗位，觉得工作有价值、有意义，以提高服务水平？1、2、3、4、5、,1、尊重自我（续）在我们的公司里，我们可以通过哪些方法使员工,2、超越期望,满足并超越顾客的期望“承诺好的，提供更妙的。”-美国“感谢主，今天是星期五”餐饮连锁店座右铭例：航空公司迪斯尼乐园的提醒等待时间可能是45分钟，但只等了35分钟可
18、能是20分钟，但只等了10分钟低起点的承诺，提供高标准的服务。,2、超越期望满足并超越顾客的期望,2、超越期望（续）,第三层次：可能实现的服务第二层次：期盼中的服务第一层次：基础产品,客户没有期望得到的增值特色或服务,客户可以得到的选择,客户期望的最低水平,令人满意,基本期望值,意外惊喜,2、超越期望（续）第三层次：可能实现的服务客户没有期望得到客,2、超越期望（续）,调查表明服务能促进销售的提升对同样的基础产品或服务，具有优质服务的企业要价能高出10具有优质服务的企业发展的速度是其对手的两倍具有优质服务的企业能以每年6的速度拓展其市场份额，而劣质服务的企业以每年6的速度失去其市场份额。具有优
19、质服务的企业其销售利润要比劣质服务企业高出12。,2、超越期望（续）调查表明服务能促进销售的提升,2、超越期望（续）,顾客的观点是无可争议的美国一家超市门口有一石碑：为顾客服务有两条准则：第一：顾客永远是正确的；第二：如果顾客是错误的，请参照第一条。一位妇女买香烟的故事单身汉78的时间在外面吃饭，他们总是在一个熟悉的老餐馆里用餐。其中服务起决定性的作用。,2、超越期望（续）顾客的观点是无可争议的,2、超越期望（续）,顾客对服务的预期日本人把顾客称为“尊贵的客人”例：安装电话例：食品和杂货在15分钟之内送到丰田公司的顾客可以在星期一定购一辆汽车并指定颜色和型号，在星期五则可以得到那辆车。预测顾客
20、期望的改变，昨天出色的服务将成为明天的惯例。,2、超越期望（续）顾客对服务的预期,2、超越期望（续）,始终如一的服务创造可预见的积极体验麦当劳,2、超越期望（续）始终如一的服务,2、超越期望（续）,在我们的公司里，我们将如何通过超越顾客期望来改善服务？1、2、3、4、5、,2、超越期望（续）在我们的公司里，我们将如何通过超越顾客期望,3、弥补不足,顾客投诉是机遇而不是麻烦处理客户的投诉了解顾客真正想要的是什么检验你自己的服务标准细心聆听而不需要做任何事与顾客争吵，你永远是输家,3、弥补不足顾客投诉是机遇而不是麻烦,3、弥补不足（续）,顾客投诉是机遇而不是麻烦96的顾客不打算对服务投诉，4的顾客
21、会投诉，没有消息不一定是好事每一个满意的顾客一般平均告诉6个人每一个不满意的顾客将至少告诉15个人这是人类的天性,3、弥补不足（续）顾客投诉是机遇而不是麻烦,3、弥补不足（续）,处理客户的投诉程序不要总为自己辩护始终保持冷静不要发表个人的批评意见。因为顾客所抱怨的不是你个人，试着保持客观公正，并设身处地为客户着想。即使不是你的错，也要向顾客表示抱歉。“我非常非常抱歉你为此事烦恼”,3、弥补不足（续）处理客户的投诉程序,3、弥补不足（续）,处理客户的投诉（续）表示同情：“我能理解你的感受”，“谢谢你能告诉我这些”直呼顾客的姓名所有的交流都要用第一人称单数。如“我很抱歉”，而不说“我们很抱歉”不要
22、寻找借口，或者抱怨本单位的其他人。顾客需要的是解决问题的办法，而不是想知道你公司的内部运作程序。,3、弥补不足（续）处理客户的投诉（续）,3、弥补不足（续）,处理客户的投诉（续）全心全意对待顾客，要用眼睛交流。表示同情地点点头，可以平息事态。用自己的话重复说出顾客的怨言，可以确认你是否正确的理解了。如果你不知道问题的答案，不要撒谎。即使某种原因，你不能在限期内找到原因，也要给顾客一个回话。,3、弥补不足（续）处理客户的投诉（续）,3、弥补不足（续）,处理客户的投诉（续）让顾客成为解决问题的一员，而不是问题的一部分。告诉他们你能做什么，而不是你不能做什么。找出能将顾客的不满转化为满意的办法。如果
23、他们同意那种解决办法，务必立即行动起来。然后努力去做。同时记住：和顾客在一起，你永远不要吵嘴。,3、弥补不足（续）处理客户的投诉（续）,3、弥补不足（续）,了解顾客真正想要的是什么服务员问：“这儿的饭菜好吗？”而应该问：“我们还能为你做些什么，让你吃得更舒服些？”“您需要我怎样帮您？”“我们怎样做更好些？”一条投诉信息代表25条类似的投诉美国每年安装的投诉电话以25的速度增长许多公司采取奖励的办法来让客户反馈意见“秘密”采购，以听真实的想法。（麦当劳、肯德基）,3、弥补不足（续）了解顾客真正想要的是什么,3、弥补不足（续）,检验你自己的服务标准1984年，丰田公司接到170万个员工雇员的建议并
24、采纳了96。美国地板商在地板上写上公司的电话号码，让顾客主动打电话咨询,3、弥补不足（续）检验你自己的服务标准,3、弥补不足（续）,细心聆听而不需要做任何事一位美国的妇女投诉本田公司的剪草机很危险，因为他总是甩小石子。,3、弥补不足（续）细心聆听而不需要做任何事,3、弥补不足（续）,与顾客争吵，你永远是输家去结交一位新顾客所花费的成本要比保持现有的顾客多花费五倍。在日本：一位朋友把一台录像机退给商店，销售人员连盒盖都没有打开，就换了一台，且送了两盒录像带。从商店买了一箱啤酒，因一瓶破损，而得到两箱啤酒。美国人在东京购买一台光盘机的故事。不要因1的顾客坑骗，而不再信任99的顾客。,3、弥补不足（
25、续）与顾客争吵，你永远是输家,3、弥补不足（续）,在我们的公司里，我们将采取哪些办法来改进现有的服务缺陷？1、2、3、4、5、,3、弥补不足（续）在我们的公司里，我们将采取哪些办法来改进现,4、高瞻远瞩,计算顾客的终生价值让技术为你服务，而不是妨碍你创造致力于服务的企业文化回头客最有价值,4、高瞻远瞩,4、高瞻远瞩（续）,计算顾客的终生价值在10年周期里，每个顾客在每周花费100元那么10X12X4X10048000元人民币。因此，我们需要设想每个顾客的身上都贴着5万元人民币。对待顾客就要像对待永恒的财富,4、高瞻远瞩（续）计算顾客的终生价值,4、高瞻远瞩（续）,让技术为你服务，而不是妨碍你在
26、新加坡希尔顿饭店的情景“欢迎你再次光临，很高兴再此见到您”,4、高瞻远瞩（续）让技术为你服务，而不是妨碍你,4、高瞻远瞩（续）,创造致力于服务的企业文化IBM的三个基本理念尊重个人追求完美最佳的顾客服务要知道客户的需求，并且帮助客户预测将来可能发生的需求。帮助客户，使他们能够以最好的方法，利用IBM的产品及服务。提供最优良的维护服务和各种支援。,4、高瞻远瞩（续）创造致力于服务的企业文化,4、高瞻远瞩（续）,回头客最有价值回头客花钱更大方是免费的产品宣传员对回头客不断地奖励,4、高瞻远瞩（续）回头客最有价值,4、高瞻远瞩（续）,在我们的公司，如何制定服务计划和致力于服务的企业文化？1、2、3、
27、4、5、,4、高瞻远瞩（续）在我们的公司，如何制定服务计划和致力于服务,5、持续完善,不论你现在如何出色，一旦你不在坚持不懈的努力改进，你就给竞争对手竞争的机会灵活应变对100个过程的每一个进行1的改善，要比对一个过程进行100的完善容易得多让员工参与策划员工培训常备不懈，持续改进,5、持续完善不论你现在如何出色，一旦你不在坚持不懈的努力改进,5、持续完善（续）,服务培训应从高层管理者开始如果员工们态度粗暴地对待顾客，那么再辉煌豪华的办公、厂房等等都会变得没有意义。如果你只接受最好的，那你就可以得到最好的。要很容易满足最好的。,5、持续完善（续）服务培训应从高层管理者开始,6、关怀备至,采用友
28、好方式，使顾客轻轻松松与你做生意在追求质量上，99的正确还不够制定的标准都能做到，不要害怕制定高标准服务保证做一点额外的事情，让公司更有价值,6、关怀备至,6、关怀备至（续）,获取新顾客比留住老顾客要多花费五倍的时间服务保证：日本尼桑汽车广告标出了服务承诺：“三年保修，24小时路边援助服务，24小时服务热线，365天服务。海尔的“五星级服务”海信的“七免服务”,6、关怀备至（续）获取新顾客比留住老顾客要多花费五倍的时间,7、有效授权,消灭不必要的烦琐手续，让员工们更加负责任、灵活应变要说“行”而不要列举“不行”的各种理由鼓励有的放矢的风险倒置 的管理金字塔来支持员工激励、认可并奖励员工让每个人
29、都成为值得骄傲的团队成员,7、有效授权消灭不必要的烦琐手续，让员工们更加负责任、灵活应,7、有效授权（续）,如果你能为牢骚满腹的顾客切实解决问题，那么他们之中将会有70的人再次向你购物；而如果能当场为他们解决问题，这一比例将会高达93。授权即是“授之以“渔”，而不是授之与“鱼”应经常问自己或同仁：“你在你岗位上是有十年的经验呢，还是仅仅有两年的经验加上另八年毫无意义的重复呢？”,7、有效授权（续）如果你能为牢骚满腹的顾客切实解决问题，那么,7、有效授权（续）,授权给部属会像是训练一支足球队。有如一场接力赛：设想顾客就是接力棒。所有的队员（员工）都必须让接力棒平稳地传递，每一个队员都应该有责任尽
30、力奔跑，紧握着接力棒，每迈出一步，就增加一份价值，并且每个人都在关注前一个人和后一个人的强势、弱势和速度。,7、有效授权（续）授权给部属会像是训练一支足球队。,8、关键时刻,列举若干服务程序中的关键时刻北欧航空公司，找出了在一年中的1000万个关键时刻。,8、关键时刻列举若干服务程序中的关键时刻,8、关键时刻（续）,在我们的公司里，请各位列举若干个公司内外部服务的关键时刻：1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、,8、关键时刻（续）在我们的公司里，请各位列举若干个公司内外部,SQ服务咨询中心,SQ服务咨询中心,SQ服务咨询中心由以下组建：,新加坡航空服务公司,新加坡生产力与标准局,和,SQ服
31、务咨询中心由以下组建：新加坡航空服务公司新加坡生产力与,公司成立的背景,1989年11月吴作栋总理宣布SQ服务咨询中心成立1990年6月SQ中心正式成立1992年8月10,000名学员参加培训 1994年2月成立SQ服务咨询中心印尼1999年9月成立SQ服务咨询中心马来西亚1999年12月100,000名新加坡学员参加培训1999年12月来自于亚洲、欧洲、南非及中东的700 间公司参与培训2001年12月200,000名世界各地学员参加培训,公司成立的背景1989年11月吴作栋总理宣布SQ服务咨,即：,我们提供:整体性和系统性的有关服务的咨询与培训,即： 我们提供:,服务质量框架,公司业绩全面
32、质量顾客价值心态心态心态领导测量及结果战略流程人,业务范围,咨询测量及调研服务态度素描培训,业务范围咨询,方 法,系统性与整体性的咨询服务以学员的实际情况作适当变化为导向成人经验教学法以创新为关注焦点,方 法系统性与整体性的咨询服务,组 织 服 务 框 架,灌 输 及 实 施,人 员,员工,领导者/管理层,顾 客 满 意 度 调 查,远 景，使 命，价 值 观,战 略 性 服 务 意 旨,流 程,战 略,领 导 力,业 绩 跟 踪 体 系,革 新心 态/技 巧,卓 越 服 务心 态/文 化,人 力 开 发 项 目,优 化 管 理,授 权 指 导,激 励 机 制,服 务 态 度 素 描,服 务
33、技 巧,服 务 标 准,服 务 故 障 挽 回,成绩,奖 励 与 认可,CREST,革 新 审 核,知 识 管 理 体 系,双 赢 回 复,电话服务技巧,服 务 蓝 图,服 务 态 度 素 描 实 践,组 织 服 务 框 架灌 输 及 实 施人 员员工领导者/,组 织 情 况 调 查,组织运作及文化审核重点考察组织文化和运作的统一程度是否能够支撑组织内部的体系调查结果将有助于持续改进,方法：1) 组织的各层员工对组织的看法2) 参加培训课程前举办一次员工调查,组 织 情 况 调 查组织运作及文化审核方法：,调查问题,A. 领导组织是否具备清晰、明确的远景。高层管理者是否就反馈意见满足了顾客/公
34、众的要求。B. 战略组织是否坚信提供卓越服务即赢取了竞争优势。员工是否清楚组织的服务战略。,调查问题A. 领导,C. 流程我们的工作流程是否能使员工为顾客/其他公众提供卓越服务。处理服务故障的工作方法是否有效。 D. 人员员工是否以自己为内部和外部顾客提供卓越服务而自豪。员工是否经过甄选，雇佣和培训来提供卓越服务。,调查问题,C. 流程调查问题,E. 测量及结果定期追踪顾客满意度。关键业绩测量能使员工持续保持服务的高质量。,调查问题,E. 测量及结果调查问题,战略性服务意旨,检验现行的服务理念识别并制定战略性服务框架在高层管理者中统一并开发体系化的战略性服务意旨建立业绩评估体系方法采用小组讨论
35、、提问、与小组活动。,战略性服务意旨检验现行的服务理念,新加坡航空公司服务一览表,改进情况,空中科技,地面,服务,新型飞机,机舱服务,70年代,80年代,90年代,时间进度,新加坡航空公司服务一览表改进情况空中地面服务新型机舱 70年,34分钟的经历,34分钟的经历,港口公司案例,通过快捷、灵活和可信的世界级服务获得双赢的合作伙伴关系。,战略性服务意旨,港口公司案例通过快捷、灵活和可信的世界战略性服务意旨,服务蓝图,检验关键流程将关键流程简化为关键领域制定标准和业绩指标流程对顾客的透明度/流程是否利于顾客理解或操作创造服务经历并重视持续改进,服务蓝图检验关键流程,1 天,销售流程 (“目前状况
36、) - A,顾客,接待员,销售,人员,营运助理,营运专员,营运主任,HOD,行政总裁,转接给销售 人员,回电,询问预订 设备,传递大致 信息,到达现场,如实传递现场信息,现场信息传递（技术详情）,B,安排 见面,15 分钟,1-2 天,开始,顾客来电,销售报价包括尝试性预订,寄出报价,接收报价,跟踪确认,决定确认,传真确认（包括ROC编号）,传真确认记录，实施由P.D开展的ROC检验,领取ROC检验 查表格,ROC,检验表格,ROC,核实流程,ROC,调查结果,一接到来自P.D的表格立即通知销售部员工,接收ROC调 查结果,1-7天,2 周,是,否,结束,1-4 天,1 天销售流程 (“目前状
37、况) - A顾客接待员销售人员营,销售流程 (“目前状况) - B,顾客,接待员,销售人员,营运助理,营运专员,营运主管,HOD,PD,B,注：,循环周期为8周,核查提交的 预订表格,与营运助理合作（收集预订表格和 处理结果）,营运助理 收集预订表格,收到合同,结束,提交合同,核查合同,核查合同,签署合同,细微修改 已核的合同,寄出合同,1-3 天,1-3 天,1 天,合同,1 天,1-3 天,预定表格,1-3 天,1-3天,销售流程 (“目前状况) - B顾客接待员销售人员营运助理,销售流程 (“改进后),顾客,接待员,销售,人员,Sales Clerk,转接到销售人员,回电,询问预订 设备
38、,传递大致信息,到达现场,如实传递现场信息,现场信息传递（技术详情）,安排见面,15分钟,开始,顾客来电,销售报价包括试预订,寄出报价,接收报价,跟踪确认,决定是否确认,传真确认及打印ROC,收到传真确认及打印ROC,提交合同,寄出合同,核实并签署合同,1-7 天,2 周,是,否,结束,5分钟,1 天,1 天,收到合同,作细微修改并存档,1 天,销售流程 第一阶段 - 28天,销售流程阶段 2 - 7天,（目前 - 26 天）,全部：,目前- 56天- 将改进到 - 35 天,传真确认及打印ROC,打印报价、确认传真及ROC,3天,销售流程 (“改进后)顾客接待员销售人员Sales Cle,企
39、业核心专长和国际报务战略课件,企业核心专长和国际报务战略课件,服务标准,1.实际操作 - 决定 谁 实行, 什么事被 实行 与 顾客会在 什么时候得到服务.A. 结果 - 例子. “送快信的人会 敲门两分钟后才离开送信地点.”B. 状态 - 例子. “送快信的人会 在每一早上在他离开之前检查他的货车清洁性.”,服务标准1.实际操作 - 决定 谁 实行, 什么事被 实行,服务标准,2. 行为 - 决定顾客会怎样享受到他们的服务.- 一个容易了解而且从顾客角度出发的行为准则. 例子. “全体员工会让每一位顾客感受到被尊重,欢迎,与被服务的感觉.,服务标准2. 行为,以顾客为关注焦点的课程,以顾客为
40、主的心态行为准则服务蓝图服务技巧,以顾客为关注焦点的课程以顾客为主的心态,以顾客为关注焦点的心态,在公司内部自上而下建立以顾客为关注焦点的心态灌输战略性服务意旨 树立对公司未来发展方向的承诺在组织内建立以战略性服务意旨为中心的其他实施战略建立测量战略是否成功的体系,以顾客为关注焦点的心态在公司内部自上而下建立以顾客为关注焦点,行 为 准 则,强调与顾客接触过程中行为的一致性不断审视并提升自身行为的服务标准,行 为 准 则强调与顾客接触过程中行为的一致性,服 务 技 巧,强调顾客关系的建立及维持增强前线员工处理顾客问题的个人服务技巧，尽量给顾客留下一个良好的第一印象增强前线员工处理实际问题的能力
41、，尽量在最短的时间内提出可令顾客接受的解决方案，并且在避免顾客不开心及生气的前提下说“不”增强前线员工圆满处理投诉的技巧及能力，并且力争赢得忠诚顾客,服 务 技 巧强调顾客关系的建立及维持,领导技巧,企业教练激励机制改变管理冲突管理建立有效团队,领导技巧企业教练,关键性技巧培训,学会如何学习沟通问题解决及创造力个人有效性团队有效性组织有效性,关键性技巧培训学会如何学习,革新历程,The Adventure of Self Innovation (个人)The Challenge of Team Innovation (团队)The Ascent to Systems Innovation (组
42、织),革新历程The Adventure of Self Inno,测量及结果,关注内部顾客和外部顾客的反馈信息。测量所提供的服务，顾客满意度，员工个人观点和内部运行流程。所有的业绩指标与组织的目标和目的相结合。,测量及结果关注内部顾客和外部顾客的反馈信息。,投诉也是顾客反馈体系中重要的一部分,访问客户,销售部与质管部等部门人员定期与顾客联系,技术支持,拜访公司,质量伙伴关系,业务联系,失去业务,顾客满意度调查,第三方调查,销售电话,业务发展关系,顾客反馈系统,投诉及赞扬,投诉也是顾客反馈体系中重要的一部分 访问客户销售部与质管部技,企业核心专长和国际报务战略课件,企业核心专长和国际报务战略课
43、件,企业核心专长和国际报务战略课件,STAR是什么项目？,STAR 服务态度素描是由SQ咨询中心特别 设计开发的项目。协助于企业测试个人的服务态度。,STAR是什么项目？STAR 服务态度素描是由SQ咨询中心,员工的服务态度是如何测试的？,STAR采用多媒体人机对话录像的形式进行。,固定录像,活动影像,卡通人物,For Service Excellence,员工的服务态度是如何测试的？STAR采用多媒体人机对话录像的,STAR规定了卓越服务的核心服务态度应该是以下内容。,可信度,顾客第一的心态,积极的观点,个性化的回复,回复多样化,基本尊重,专业洞察力,人员定位,服务态度,For Servic
44、e Excellence,STAR规定了卓越服务的核心服务态度应该是以下内容。可信度个,STAR课程如何帮助您？,了解员工的服务态度增强招募员工的有效性增强员工的培训和发展评判基准适用于个人、部门和公司,STAR课程如何帮助您？了解员工的服务态度,服务之星培训课程,两天课程特别为前线员工设计,认识到优秀服务提供者的八种服务态度的全部内涵能够识别并展示出与每一种态度相关的行为学习STAR态度以便他们能成为例证服务提供者,服务之星培训课程两天课程特别为前线员工设计认识到优秀服务,实施计划图,关键能动性,PERIOD 1 PERIOD 2 PERIOD 3,制定战略方向 远景 使命 核心价值观 组织
45、概况 顾客满意度测量 战略性服务意旨 组织关键成果区 组织关键指标 服务质量培训项目 第一阶段 ( 解冻阶段 ),开发服务文化 战略性沟通项目 服务技巧培训项目 多样化领导技巧 服务革新项目 引导项目 测量关键成果和关键指标 第二阶段 ( 发展阶段 ),维持服务文化 服务流程规划 制定服务标准 测量项目 回报和认可项目 服务故障挽回项目 第三阶段 ( 重新稳固阶段 ),时间发展,实施计划图关键能动性 制定战略方向,裨益,提升顾客的价值提高顾客忠诚度不断提升投资回报品牌认可率,裨益提升顾客的价值,项目实施的组织结构,指导委员会,核心团队,执行小组（培训）,执行小组（项目）,专家队伍,项目实施的组
46、织结构指导委员会核心团队执行小组执行小组专家队伍,角 色,指导委员会,项目领导项目主导者业务小组组长项目执行者,核心团队,SQ中心2名咨询师客户的联络小组,角 色指导委员会项目领导项目主导者核心团队SQ中心2,专家队伍,SQ中心为企业提供测量、测试方法，流程与培训等领域中的咨询。,执行小组,工作小组集中精力于可改进的流程运作。,专家队伍SQ中心为企业提供测量、测试方法，流程与培训等领,咨询范围：,远景、使命、价值观战略性服务意旨关键成果区域/指标人力开发服务流程管理制定服务标准挽回服务故障体系,咨询范围：远景、使命、价值观,测量范围：,组织情况调查内部氛围调查顾客满意度调查顾客满意度追踪体系处
47、理赞扬和投诉服务审核情报调查提问设计建立业绩指标和追踪体系,测量范围：组织情况调查,测试范围：,STAR服务态度素描Belbin 团队角色Myers-Briggs 性格素描,测试范围：STAR服务态度素描,培训范围：,战略沟通项目服务质量心态服务之星服务技巧领导技巧：教练改变管理激励机制建立有效团队冲突管理,培训范围：战略沟通项目,培训范围：,服务流程规划服务故障挽回团队建设服务革新 - 革新历程电话接听技巧写作技巧,培训范围：服务流程规划,培训范围：,关键性技巧培训个人有效性沟通问题解决及创造力学会如何学习团队有效性组织有效性,培训范围：关键性技巧培训,我们的高兴客户,银行及金融界：ABN
48、AMRO Bank美国运通 （南非)花旗银行DBS 银行Great Eastern Life Assurance Co. Ltd.Royal & SunAlliance Insurance Ltd.Prudential Insurance Company SporeOUB 银行UOB Banka渣打银行Visa 国际银行中国银行,医疗新加坡国立医院全国心脏中心新加坡国家眼科中心漳宜总院国立大学医院Wyeth-Ayerst Intl Inc.,休闲Jurong Bird 公园Raffles Hotel (1886) Pte. Ltd.Mandarin Hotel新加坡旅游局新加坡动物园Singa
49、pore Turf俱乐部YMCA SingaporeSingapore Island乡村俱乐部Jurong 乡村俱乐部Raffles乡村俱乐部,我们的高兴客户银行及金融界：医疗休闲,我们的高兴客户：,零售业：TakashimayaLouis VuittonABR Holdings (Swensons)Triumph InternationalThe Hour Glass Ltd.Popular Holdings Ltd.Best Denki (Spore) Pte. Ltd.Singapore Retail Association零售业促销中心新加坡家具协会Hush Puppies (Tran
50、smarco)柯达胶卷富士胶卷,物流和运输新加坡巴士服务机构Singapore Mass Rapid TransitDHLTNT Express WorldwideUPSPort Authority of SingaporeNTUC ComfortTrans-Island Bus Services新加坡航空公司Borneo Motors (S) Pte. Ltd.Hong Seh Motors Pte. Ltd.,我们的高兴客户：零售业：物流和运输,我们的高兴客户：,公立机构Central Provident Fund Board住房开发委员会全国图书馆委员会公共事业委员会新加坡警察局新加坡移
