企业管理诊断报告书培训课件.ppt

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1、企业管理诊断报告书,企业管理诊断报告书,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供决策层和经营层参考,2,企业管理诊断报告书,重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论2企业管理诊断,项目进程,第1-3天,11/17-11/19,第3-8天,11/20-11/24,第9-11天,11/25-11/27,第12-21天,11/28-12/7,项目启动资料搜集内部研讨,问卷设计调查问卷发放资料消化,工作分析培训职务说明书编制确定下阶段计划,访谈阶段高管访谈：5次 中层访谈：23次一般员工访谈：21次共计： 49次,撰写报告高层访谈

2、：2次补访：次共计：次,汇报,第27-31天,12/13-12/17,内部研讨问卷分析撰写报告,第22-26天,12/8-12/12,组织结构设计管理流程设计,各级人员访谈资料搜集整理,调查问卷发出问卷：200份回收问卷：180份有效问卷：180份,3,企业管理诊断报告书,项目进程第1-3天11/17-11/19第3-8天11/20,工业有限公司管理诊断报告工业有限公司问卷调查报告 工业有限公司组织结构及管理流程设计报告工业有限公司职务说明书汇编,第一阶段工作成果,4,企业管理诊断报告书,工业有限公司管理诊断报告第一阶段工作成果,战略诊断,战略诊断,组织结构 诊断,运作、财务 及营销诊断,人力

3、资源 管理诊断,企业文化 诊断,战略管理,总论,5,企业管理诊断报告书,战略诊断战略诊断 组织结构 运作、财务,自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势,RMB百万元,销售额,毛利润,净利润,6,企业管理诊断报告书,自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资产重组以后，在新,但是，对比企业取得成功的主要关键因素，现有的资源和能力还存在较大差距,资料来源：调查问卷、内部访谈,问：您认为未来5年企业取得成功的关键因素是什么？,前五项关键因素均是竞争对手难以模仿的，而这也正是目前急需培植和提升的资源和能力,专利垄断资源或特许权（如开采权）,容易模仿,

4、现金设备,能被模仿,难以模仿,规模经济,能力优先品牌忠诚度公司的声望,不能被模仿,核心竞争力,7,企业管理诊断报告书,但是，对比企业取得成功的主要关键因素，现有的,尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比,8,企业管理诊断报告书,尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优势和难以模仿的劣势,高速成长的市场给公司发展带来了新的机遇和威胁,原料价格持续上涨，盈利空间愈来愈狭小,结构性供过于求，市场竞争更加激烈，会造成产品价格回落,昌丰公司的债务问题可能会影响到公司经营的稳定性,市场行情波动太大，企业经营风险加大,面临的机会,存在的威胁,民营企业产能快速膨胀，且存

5、在投资省、人工成本低以及经营机制灵活等优势,技术进步将不断降低行业进入门槛，可能会吸引更加多的潜在竞争者,国家将继续实行有利于扩大内需的积极财政政策和稳健的货币政策,我国工业在扩大内销和增加出口的拉动下，市场需求将继续保持增长,有可能争取到行业主管部门和地方政府的扶植,是棉纺大省，周边地区的短纤需求也很旺盛,加入WTO后，纺织工业的发展为工业提供了较大的市场空间,国内经济保持较高的发展速度,9,企业管理诊断报告书,高速成长的市场给公司发展带来了新的机遇和威胁 原料价,员工对行业的前景较为乐观，但在看待公司未来前景时，持相对保守的态度,问：你对企业的发展远景及未来展望有信心吗？,调查显示：近六成

6、的员工认为行业的前景比较好，但只有四成的员工对企业的发展远景基本有信心，注重严重制约了公司长期稳定、良好的经营,资料来源：内部资料、内部访谈、问卷分析,问：您认为行业的前景如何？,员工是当前改革和未来战略的实践者，树立信心十分重要,10,企业管理诊断报告书,员工对行业的前景较为乐观，但在看待公司未来前景时，持,员工认为制约公司发展的内部管理主要因素是缺乏有效的激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大,问：您认为制约公司发展的内部管理主要因素有哪些？,11,企业管理诊断报告书,员工认为制约公司发展的内部管理主要因素是缺乏有效的激励机制、,战略诊断,战略诊断,组织结构 诊断,运作、财务 及营销诊断,

7、人力资源 管理诊断,企业文化 诊断,战略管理,总论,12,企业管理诊断报告书,战略诊断战略诊断 组织结构 运作、财务,从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯，是支持企业增长的首要因素,发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择,宏伟的远景目标是为了对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位,13,企业管理诊断报告书,从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯，是支持企业增,管理控制,组织机构,战略规划,战略规划、组织机构和管

8、理控制组成战略管理的金三角,组织的管理者影响组织中的其它成员以落实组织战略的过程,组织各项功能的分类与组合,战 略 管 理 的 金 三 角,设定组织的长期发展目标,14,企业管理诊断报告书,管理控制组织机构战略规划战略规划、组织机构和管理控制组成战略,公司自成立以来，由于股权变更频繁，决策层缺乏稳定性，公司的发展一直缺乏清晰的战略规划作指导,公司战略是在充分评估公司所处的各种环境因素的基础上制定出的长期规划与方向性纲领,战略主要解决什么问题？,我们要向何处去？我们为什么要去那里？我们应该如何去？,战略是整合企业内外部各项资源的导向清晰的战略是企业取得成功的重要保证,战略是什么？,战略的重要性？

9、,?,?,?,15,企业管理诊断报告书,公司自成立以来，由于股权变更频繁，决策层缺乏稳定性，公司的发,战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势,公司整体发展战略,职能发展战略,如何确定年度计划、季度计划？,哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？,资源有限哪些业务和品种该获得优先权？,为哪些业务服务？如何更好地服务？,没有明确战略导致的困惑,业务战略,使命Mission,公司为什么存在,远景Vision,应成为一个什么样的公司,业务范围客户产品地域,核心价值确认分析企业 优劣势确定核心 价值,总体经营目标营业收入利润资本收益净现金流

10、,A,.,A,A,A,核心价值实现步骤价值链定位如何实现 核心价值,确定战略实施阶段何时介入何时扩张,A,A,R&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌,战略展望,16,企业管理诊断报告书,战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源、,在计划的三个层面上，战略计划的缺失使经营计划和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的，涉及企业的内外部,计划期间长，通常为5年以

11、上,通常为1年或5年以下,不超过1年,侧重关注本企业内部经营,企业内部的各个作业部门,宏观性、方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,现状,缺失,资料来源：访谈,缺乏连续性，更多的注重短期财务指标,不系统、不全面,17,企业管理诊断报告书,在计划的三个层面上，战略计划的缺失使经营计划和作业计划的制定,战略目标的不明确使得公司和各部门在发展上存在短期行为，注重短期的财务指标,财务我们应向股东们展示什么？,学习与成长如何保持和提高能力?,客 户为客户带来什么?,内部经营过程哪些关键业务我们应该建立优势?,目标,客户的合同成为追求的最终目

12、标，不能有效发掘潜在需求,以满足客户目前需要为要求,近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强,对不同业务的资源配置建立在短期财务指标基础上,战略目标不明确,18,企业管理诊断报告书,战略目标的不明确使得公司和各部门在发展上存在短期行为，注重短,公司的管理也缺乏连续性和稳定性，核心能力难以得到持续的培植和提升，无法保证可持续发展,不利于核心竞争力的培养,企业过分着眼于捕捉市场机会，对内部资源能力的培育关注不够对市场分析研究不足，对业务成功关键因素认识不够缺乏对自身资源和能力的评估，对企业存在的优、劣势缺乏统一认识内部管理的连续性和稳定性不足，难以持续围绕核心竞争能力的培养展开工

13、作,问：你对公司管理的连续性和稳定性感到满意吗？,战略规划的缺失,资料来源：调查问卷,六成员工对公司管理的连续性和稳定性不满意，如何保持公司管理层的稳定性和政策的连续性是增强员工信心，保障公司健康、稳定、持续发展的关键,19,企业管理诊断报告书,公司的管理也缺乏连续性和稳定性，核心能力难以得到持续的培植和,目前，公司内部在如何发展的问题上存在争议，“做强”与“做大”的关系尚未明晰,做“强”是做“大”的基本前提，做强之后进一步扩张，才能做大”大“能促”强“，企业只有又大又强，才会具备强有力的竞争力、驱动力和抗风险能力在一定的条件下，做大与做强会发生转化，即从一种状态转化到另一种状态，从而实现在”

14、大“的基础上做”强“，在”强“的基础上做”大“,“大”一般是指企业规模大，主要体现在企业的总资产、营业收入、员工人数等方面，是量的概念；“强“是指企业的竞争力强，赢利能力强，适应市场环境变化的能力强，是质的概念。企业核心竞争力的高低则取决于企业竞争战略、企业体制、人力资本、研发能力、资源规划和经营计划等企业内部因素，也取决于企业外部是否具有强有力的市场竞争结构,“大”与“强”衡量标准,“大”与“强”的关系,“做强”与”做大“是相互促进、良性互动的，“大” 以“强”为支撑，“强” 以“大”作后盾”大“并不一定代表”强“，片面追求“做大”，而核心能力不强，就会缺乏持续发展的后劲”做强“与”做大“的

15、关键在于能否把握好转化的度。如果把握得恰到好处，就会使企业在“强”与“大”的互相转化中实现持续发展,如何发展？,通过内部挖潜，提高技术水平，增加产品附加值，提高企业核心竞争力？,扩大规模，取得规模效益，提高市场占有率和讨价还价的能力？,20,企业管理诊断报告书,目前，公司内部在如何发展的问题上存在争议，“做强”与“做大”,低,制定新战略测试态度,其根源在于股东、政府等利益相关者对企业的期望没有达成共识,关键利益相关者,利益诉求,宜昌市政府省政府,清江公司,员工,增加地方税收解决就业问题带动产业增长,精神利益物质利益,由于企业的利益关系是相互依存的，它们各自以其他的实现互为前提。所以，它们需要一

16、种利益和谐，一种风险性的动态性利益平衡和长期总体利益平衡,资产的安全资产增值,利益相关者是指有与公司有一定利益关系的个人或组织群体，可能是公司内部的(如雇员)，也可能是公司外部的(如股东或政府),如何平衡？,21,企业管理诊断报告书,低制定新战略测试态度供应商股东银行购买者政府外部利益相关者雇,现阶段我们需要在“做强”上狠下功夫，在“做强”的基础上谋求进一步“做大”,首先要着力塑造自己的核心竞争力需要有具前瞻性的发展战略，它涉及人才、资本、资源、品牌等不同方面需要具有绝对号召力的文化在很大程度上，做强意味着专业化，企业应有专业化的人才、专业化的技术、专业化的管理模式、专业化的企业形象和在专业化

17、基础上的完善的科学管理体系,企业从弱小到强大就是要持之以恒地做强在企业发展过程中，在大多数情况下，做强在先，做大在后，并且做强贯穿于企业发展的整个过程之中当企业真正做强的时候，往往是其做大的前兆当前国内许多企业的发展给我们的启示：“做强”之后可以“做大”，而“做大”以后“做强”难,易产生急功近利的思想，并导致各种短期行为管理水平和管理手段的发展跟不上扩张速度，从而导致管理混乱，管理效率低下缺乏”做强“的支撑，必将导致包袱累累，不堪重负，陷入进退失据的境地,当前，“做强”就是要通过管理创新，内部挖潜，提高核心竞争力，提高经济效益，从而增强企业的市场竞争能力和抗风险能力； “做大”就是在此基础上扩

18、展运用企业核心能力，实现企业规模的扩张,盲目“做大”的弊端,”做强“的重要性,如何做强,22,企业管理诊断报告书,现阶段我们需要在“做强”上狠下功夫，在“做强”的基础上谋求进,建立健全完善的经营战略体系是实现公司健康、稳定发展的关键,战略形成,诊断,成文,执行,评估,拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率,经营战略体系,23,企业管理诊断报告书,建立健全完善的经营战略体系是实现公司健康、稳定发展的关键战略,企业未来的转型也必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程和业绩评估三个元素进行整合，才能实现成功转型,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务

19、 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,24,企业管理诊断报告书,企业未来的转型也必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、,战略诊断,组织结构 诊断,运作、财务 及营销诊断,人力资源 管理诊断,企业文化 诊断,组织结构分析,组织运作分析,组织结构诊断,25,企业管理诊断报告书,战略诊断 组织结构 运作、财务 人力,组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各

20、部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,26,企业管理诊断报告书,组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质,公司目前处于组织成长期的“督导”阶段,阶段五：,成熟,幼稚,合作,阶段一：,阶段二：,阶段三：,阶段四：,大,小,组织成长期,发展阶段,变革阶段,繁文缛节危机,控制危机,领导危机,通过创造成长,通过授权成长,通过协调成长,通过合作成长,组织规模,创造,督导,授权,协调,自治危机,通过督导成长,组织的发展历程与公司所处阶段,危机？,27,企业管理诊断报告书,公司目前处于组织成

21、长期的“督导”阶段阶段五：成熟幼稚合作阶段,与组织的发展阶段相适应，公司的组织结构应该是集中的、功能性的,合作,管理核心组织结构管理层激励体系的要点,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,生产和销售非正式,运营效率集中的、功能性标准和成本中心工资与绩效加薪,市场扩展分散的和地域的,组织整合一线和生产组,解决问题和创新,方面,创造,督导,授权,协调,目前处于督导阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化，提高运营效率是这一阶段的重点,监督,计划和投资中心,利润分成,参与,共同目标设定,团队奖金,所有权,个人奖金,汇报和利润中心,营销绩效,控

22、制系统,团队矩阵,高层管理风格,个性化、 创业者化,指令,授权,28,企业管理诊断报告书,与组织的发展阶段相适应，公司的组织结构应该是集中的、功能性的,29,企业管理诊断报告书,29企业管理诊断报告书,市场研究、新产品开发、战略规划等关键职能有待加强,您问：如何评价公司需要加强的职能的紧迫程度？,战略规划,虽然有专门的研发部门，研发组织模式不成熟，多数靠分厂技术人员自发开展技术革新研发力量薄弱，只有两个专业人员从事技术情报、研发组织等工作研发的职能发挥不足，研发信息来源单一，缺乏必要的市场调研，致使研发工作与市场需求衔接不够,在机构设置中，对战略规划职能没有给予足够的重视，企业管理部更多是从事

23、日常的经营计划工作,面对剧烈的市场变化，虽然销售部门承担了一部分市场职能，但由于重视度不够并缺少专业人才，对市场缺乏深度的把握市场调研能力偏弱，没有客观进行营销机会分析和市场机遇的研究和选择，难以为营销决策和研发决策提供支持,资料来源：问卷调查、内部访谈,市场职能,研发职能,30,企业管理诊断报告书,市场研究、新产品开发、战略规划等关键职能有待加强您问：如何评,财务中心组织结构、岗位设置及现存问题,财务管理部岗位划分过细，工作量不够饱满人员工作经验欠缺，综合素质较低会计核算职能发挥尚好，成本管理粗糙财务管理职能发挥不足内部审计职能缺失,定员：19人,财务总监,资金管理部经理,财务管理部经理,（

24、1人）,（1人）,（1人）,资金管理部融资是主要工作，融资渠道单一总经理助理兼任资金管理部经理，造成汇报关系不清晰,1人,内部结算,资金主管,出纳员,成本主管,昌顺主管,主管,销售主管,费用会计,材料员,程序员,1人,长丝主管,FDY专管,短纤主管,聚合主管,动力主管,2人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,总经理助理兼,31,企业管理诊断报告书,财务中心组织结构、岗位设置及现存问题财务管理部定员：19人财,行政中心组织结构、岗位设置及现存问题,说明：有1人离职，1人调走,行政总监,人力资源部经理,办公室主任,（1人）,（1人）,（1人）,问题评述办公室虽

25、然充分发挥了外联和后勤作用，但协调、上传下达等行政管理职能发挥不足办公室冗员较多，人员素质参差不齐，存在严重的因人设岗现象人力资源部更多的是人事工作，其职能没有充分发挥招聘缺乏系统的规划与计划，其工作仅仅只是处于“招人”阶段培训工作缺乏系统性，只有新人入职培训等简单项目绩效考核管理职能部分被分散到企业管理部没有建立企业员工的职业发展体系,定员：37人,培训主管,文秘科,安全保卫科,公关接待科,总务科,1人,1人,1人,2人,9人,9人,8人,工程维修科,2人,薪酬主管,考核主管,32,企业管理诊断报告书,行政中心组织结构、岗位设置及现存问题说明：有1人离职，1人调,营销中心组织结构、岗位设置及

26、现存问题,营销总监,昌顺公司,进出口部,物流管理部,采购供应部,11人,（1人）,5人,97人,5人,问题评述没有专门的市场研究部门，由销售经理兼任，职能发挥不足销售预测体系不健全，临时订单大量存在，造成生产、采购工作的不均衡职能划分过细，物流管理部单独设立，提高了专业化程度，但协调的难度加大，加剧了部门间的矛盾物流管理部内部缺乏必要的监控手段，易造成“黑箱”操作将采购职能配置在营销中心而不是生产中心，造成两者协调环节多，协调难度大总经理兼任营销总监，易陷入事务性工作中，影响总经理职能的充分发挥,定员：118人,正式员工为36人，其它为临时工或农民工,备品、备件、辅料的采购,主原材料的采购及产

27、品的出口,营销助理,暂缺由总经理兼任,33,企业管理诊断报告书,营销中心组织结构、岗位设置及现存问题营销总监昌顺公司进出口部,生产中心及技术中心组织结构、岗位设置及现存问题,问题评述技术开发部人员较少，技术开发量薄弱生产技术助理的汇报关系设计，容易导致多头领导生产副总与总工之间在职责履行过程中产生职责交叉技术研发采取的项目组的形式在人员组成、职责设置、流程等方面有待加强,生产中心定员：631人（未包括技术开发部）,资料来源：内部访谈,技术中心定员：59人（包括技术开发部）,生产副总,总工程师,生产技术助理,动力分厂52人,F D Y分厂83人,聚合分厂101人,长丝分厂281人,短纤分厂90人

28、,质量管理部57人,生产管理部9人,设备管理部14人,技术开发部2人,（1人）,（1人）,（1人）,34,企业管理诊断报告书,生产中心及技术中心组织结构、岗位设置及现存问题 问题,组织结构诊断,战略诊断,组织结构 诊断,运作、财务 及营销诊断,人力资源 管理诊断,企业文化 诊断,组织结构分析,组织运作分析,35,企业管理诊断报告书,组织结构诊断战略诊断 组织结构 运作、财务,36,企业管理诊断报告书,36企业管理诊断报告书,目前，高层管理者中存在着一些问题很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心,公司内部,外部环境,核心,副总,副总,一般员工,部长,主任,主任,经理,一般

29、员工,经理,清晰的目标,相关的技能,一致的承诺,相互的信任,良好的 沟通,谈判技能,内部支持,恰当的领导,外部支持,有效的团队,37,企业管理诊断报告书,目前，高层管理者中存在着一些问题很多成功企业的经验表明,缺少了核心高层管理团队也就缺少了凝聚力，个人的最优无法保证整体最优,决 策,分 工,协 调,决策程序：没有一套程序可依，有时甚至无法形成决策； 决策权限：没有按照组织的层级划分决策权限或没有按照划分的决策权限去做，该做主不做主，不该做主强做主。,职责没有固化下来，更多的是约定俗成。,缺乏有效的沟通，经营管理信息共享性较差，目标和任务滞留在某一部门或个人，使得经营管理信息在高层传递缺乏效率

30、。,企业管理是系统性很强的工作，个体最优不一定导致整体最优。在组织处于督导阶段，企业刚刚重组完成，尚未取得投资人的完全信任之下，建设一个高效、民主、有凝聚力的管理团队尤为重要。,监 督,重大经营决策需要集体智慧，需要内部监督和责任的集体承担。,资料来源：内部访谈,38,企业管理诊断报告书,缺少了核心高层管理团队也就缺少了凝聚力，个人的最优无法保证整,越级汇报和多头指挥是其重要表现,结果：降低中层管理人员的威信损害管理者在员工中的整体形象,五成以上的被调查对象认为公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报存有越级现象,资料来源：问卷调查、内部访谈,问：公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存有越

31、级现象？,39,企业管理诊断报告书,越级汇报和多头指挥是其重要表现结果：五成以上的被调查对象认为,多头指挥和越级管理造成指挥系统低效,紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失； 直接下级不听从指挥，拒绝服从； 下级无力完成工作，准备取缔其职务时； 必要时的整体指挥。,实行首脑负责制，公司及每个部门，只能确定一个人负总责，实行全权指挥。正职领导副职，由正职确定副职的分工管理范围并授予权力。直接上级唯一，每个部门和每个人只能接受一个直接领导，并对其负责和报告工作。一级管理一级，实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级。,破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可

32、避免，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。上级过多干预下级的职责范围，导致授权不严肃，下级不能真正独立承担责任，不能更好界定责任，让能力强的员工积极性发挥不够，能力差的员工反而受到保护。,允许越级指挥的情况,相关问题,相关分析,40,企业管理诊断报告书,多头指挥和越级管理造成指挥系统低效 紧急情况，无法找到直,在公司的生产运作过程中，由于责任不明确，造成各部门不知“该不该做？”“应做到什么程度？”。于是就产生了部门间协调的矛盾！而靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决！,在公司的组织运作中，各部门之间的责任界定不清，有待进一步梳理与完善,问：在需要相关部门合作的事务中，

33、您认为各部门之间的职责界定的如何？,资料来源：调查问卷、内部访谈,有四成的调查对象认为在需要相关部门合作的事务中，各部门之间的职责界定得明确！,生产管理部与办公室之间：关于特殊工种培训的问题设备管理部与企业管理部：关于技改立项的问题（分厂不知道技改方案该报给谁，最后只好放弃）,示例：,41,企业管理诊断报告书,在公司的生产运作过程中，由于责任不明确，造成各部门不知“该不,部门间职责界定不清导致了推诿扯皮现象的发生,仅有不足6%的被调查对象认为在工作中没有推诿现象,问：部门间是否存在推诿或扯皮现象？,资料来源：调查问卷,增加沟通成本办事效率低下影响员工关系消极的企业文化,42,企业管理诊断报告书

34、,部门间职责界定不清导致了推诿扯皮现象的发生示意图生产中心行政,职责过界破坏了分工协作体系，增加了协调难度,问：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间已界定职责的执行情况怎样？（不包括一般员工）,高层管理者的各自为政，职责不清，对管理缺乏重视并对执行不到位采取放任态度是已界定的职责在执行时过界的主要原因,问：如果存在过界的现象，您认为各部门职责过界的原因是什么？,职责过界会导致：个别强势部门的出现破坏分工协作体系，影响了效率影响管理者及员工的积极性,资料来源：调查问卷,36%的被调查者认为在需要相关部门合作的事务中，各部门已界定的职责在执行时经常过界,43,企业管理诊断报告书,职责过界破坏

35、了分工协作体系，增加了协调难度问：在需要相关部门,职能部门的工作效率较低，严重影响了业务单位工作的开展,问：你是如何看待职能部门的办事效率的？,另有调查显示：有六成多的被调查者认为职能部门的工作效率对本部门的工作造成了比较大甚至非常大的影响，其中影响比较大的职能分别是：财务管理、采购管理和行政管理,只有8.52%的被调查者认为职能部门的办事效率比较高。,采购,公司基础设施,人力 资源管理,技术开发,内部后勤,服务,生产 经营,外部 后勤,市场销售,利 润,利 润,辅助活动,基本 活动,企业的每项生产经营活动都可以创造价值，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，它可以形成企业最优化及

36、协调的竞争优势。职能部门的支持活动的效率低下，将严重影响基本活动的开展，从而降低企业整体的运营效率和竞争力,资料来源：调查问卷,问：您认为影响工作效率的主要环节体现在哪些管理职能？注：分厂生产工人/一般人员未计入统计,44,企业管理诊断报告书,职能部门的工作效率较低，严重影响了业务单位工作的开展问：你是,职能部门的现有人员素质、能力与岗位职责不匹配,问：你如何看待职能部门各岗位职责与现有人员素质、能力间的匹配度？,职能支持包括：职能管理：对公司资源进行日常管理，如财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化。经营管理：对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；信息咨询：提

37、供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。,只有34%被调查者认为职能部门各岗位职责与现有人员素质和能力基本匹配,虽然大部分员工的受教育程度很高，但是其知识结构并不适合职能管理岗位，很多是理工专业毕业，原来在各分厂从事技术工作，后来从事的职能管理，缺少专业经验，同时后期缺乏针对性的培训，所以提供职能支持有些力不从心。,资料来源：问卷调查,45,企业管理诊断报告书,职能部门的现有人员素质、能力与岗位职责不匹配问：你如何看待职,46,企业管理诊断报告书,46企业管理诊断报告书,单向行为，被动状态,双向行为，主动状态,员工对上级负责而不是对流程和结果负责,岗位B,员工

38、对上级负责的特点：1、被动完成规定工作，不关心前后环节。2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果。,岗位C,岗位A,岗位B,岗位C,岗位A,等待,上级,职责要求业绩要求完成本职,上级,输出,索取信息,等待,输出,要求反馈,员工对业务流程负责的特点：1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者。2、不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果。,主动与被动团结协作与各自为政,差别：,职责要求业绩要求完成本职拉动推动业务流程上下环节,我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉,47,企业管理诊断报告书,单向行为，被动状态双向行为，主动状态员工对上级负责而不是对流,

39、经过几次变革，人员已经得到精减，但依然存在人浮于事的现象,问：您认为哪些部门中存在人浮于事的现象比较突出？,资料来源：问卷调查、内部访谈,访谈实录：“职能部门最轻闲，上班时看报纸、喝茶，下班就回家”“我们这是苦乐不均，有的忙死，有的闲死”“现在，工作量并不饱满，闲的没事有的就看书，准备考研”,问卷显示：办公室、财务管理部人浮于事的现象比较突出,经过机构精减，公司的总人数已由2002年1000人左右，减少到850人，其中中层干部由47人减少为23人,48,企业管理诊断报告书,经过几次变革，人员已经得到精减，但依然存在人浮于事的现象问：,横向沟通不畅的问题在公司较为突出,问：请评价一下公司的内部沟

40、通情况（对数据项进行赋值：畅通赋予1、一般赋予0、不畅通赋予1，选择了中层以上人员进行统计）,在对内部沟通评价上，部门间的沟通及高层间的沟通不太畅通。,相关分析,在工作中，大部分被调查对象认为横向沟通不是很畅通，表明沟通的渠道与方式存在问题组织内部的沟通情况好坏直接影响到组织整体的工作效率与工作氛围，良好高效的内部沟通是优秀组织的重要标志之一,访谈实录：“一旦出现问题，不是去找相关的人员解决，而是找上级，可能上级又会去找上级，没有人第一反应想到的是解决问题，除了老总！”“高层之间沟通很少，今年总经理办公会只开过一次”,资料来源：问卷调查、内部访谈,49,企业管理诊断报告书,横向沟通不畅的问题在

41、公司较为突出问：请评价一下公司的内部沟通,部门对口人员协调不力，信息传递慢，对运营效率造成损害,部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字型沟通模式 倒U字型的沟通模式不仅效率低下，而且在反馈问题的过程中，容易使信息失真，使问题得不到最佳解决 倒U字型的沟通使领导经常陷入事务性工作,问：在需要相关部门协调事务时，您通常会怎么做？,在部门之间出现协调问题时有四成左右的被调查者认为需要向自己的上级反映,50,企业管理诊断报告书,部门对口人员协调不力，信息传递慢，对运营效率造成损害 部门,根据以上分析，我们认为公司目前面临的主要问题是管理执行力偏弱,访谈后我们发现：公司先后制订成文的制度不少，但

42、真正知道有多少制度，并且对制度比较了解的员工相对不多；大多数部门，对制度本身不清楚，或者按照习惯做法进行，制度还是在文件上。目前的组织与制度中存在的最大问题是制度执行不到位、各部门协调不畅，缺乏横向沟通以及制度不完善公司内部存在一定责任推诿现象多头指挥，指挥不畅,资料来源：调查问卷、内部调研,1.指挥系统不畅，越级指挥、越级汇报。2.部门目标与企业目标没有统一3.职责不清，横向沟通困难，存在内部责任推诿现象4.制度贯彻缓慢，推进困难,管理执行力弱的表现：,51,企业管理诊断报告书,根据以上分析，我们认为公司目前面临的主要问题是管理执行力,管理执行力是公司管理运营的基本功，是公司整体管理状态的直

43、接体现，必须予以重视和强化,管理执行力弱的危害,管理执行力弱，使得公司经营管理水平提升缓慢，管理制度推行困难；使得公司缺乏有效的管理经验沉淀。迄今为止，公司在生产经营主价值链上仍然存在大量扯皮现象，管理模式不成熟，无法在规模进一步扩大时进行复制，加大了公司未来扩张中的管理风险。 管理执行力弱，直接导致工作任务难以按期、有效完成，运营效率受到严重影响。 管理执行力弱，会导致公司对于客户、合作方以及相关外围社会关系部门的响应速度下降，导致公司对外合作环境恶化，从而使得公司缺乏良性的社会环境支持，运作难度提高，管理成本上升。,52,企业管理诊断报告书,管理执行力是公司管理运营的基本功，是公司整体管理

44、状态的直接体,企业管理执行力弱的原因总体上讲，是形成的过程中缺乏保障系统，另外背后还有三类深层次的原因,管理执行力形成的各环节上的原因,环节背后的原因,外部环境,公司的文化基础,高层管理团队的组合,指令信息的传递,制度的形成,制度的推行,执行效果 检查,制度的更新和完善,外部环境,53,企业管理诊断报告书,企业管理执行力弱的原因总体上讲，是形成的过程中缺乏保障系统，,公司目前虽然也有很多制度，但制度形成过程不系统,资料来源：调查问卷、内部调研,问：你认为公司的管理制度健全吗？,制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题。比如财务管理、生产管理的相关制度。有的制度订

45、得太宽泛，出现漏洞，或者订的不符实际，无法执行。,只有不到四成的被调查对象认为公司的管理制度是基本健全的,54,企业管理诊断报告书,公司目前虽然也有很多制度，但制度形成过程不系统制度的形成制度,制度的推行缺乏管理者的支持与合适的评价、激励机制,问：您认为公司的管理制度是否能得到严格的执行？,有63%的调查对象认为公司的管理制度得不到严格执行,资料来源：问卷调查、内部调研,公司管理制度是公司的法度，如果“无法可依”或“执法不严”则是典型的人治，高层管理者不能以身作则，率先打破制度，如此上行下效，导致制度成为“一纸空文“另外缺少合适的评价和激励机制，使得公司中层对推行规范化管理缺乏积极性和主动性，

46、使得员工产生一想到推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想，从而对推行规范化管理产生逆反心理,55,企业管理诊断报告书,制度的推行缺乏管理者的支持与合适的评价、激励机制制度的形成制,制度执行不严也表明公司规章制度的执行方法有待改进,绩优公司作法,公司作法,执行步骤分解,设置里程碑,阶段性评估,信息反馈,退出机制,设置责任人,利用甘特图等工具进行工作分解，每个工作环节细化到人，有明确的时间表,里程碑时刻，目标非常具体、明确,各项工作落实到人，明确各人职责,对信息反馈有明确规定，执行过程中发现的问题迅速反馈,评估方法与标准客观，有专门人员从事评估,不合理的政策明确退出执行,缺乏工作分解，缺乏

47、时间表,里程碑不明确,责任人职责不明,没有正式的信息反馈规定,阶段性评估做的比较少，评估指标不太明确,以不了了之的方式退出,VS,VS,VS,VS,VS,VS,56,企业管理诊断报告书,制度执行不严也表明公司规章制度的执行方法有待改进绩优,制度执行缺乏监督检查机制,制度的执行缺乏强有力的监督落实机制对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低。,问：你对公司的监察机制感到满意吗？,只有12.5的被调查者认为公司目前的监察机制令人满意,建立专门的监察岗位或部门，授予相应的职权，并将制度的执行与考核相联系。,资料来源：调查问卷、内部调研,57,企业管理诊断报告书,制度执行缺乏监督检

48、查机制制度的形成制度的推行执行效果制度的更,制度没有得到及时的更新完善,制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行；部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。,访谈实录：“制度不适应环境的变化，比如差旅费报销标准，97年定的标准现在还用，所以不愿意出差”“制定的一些规章制度不现实，反馈后不理睬”,资料来源：内部调研,58,企业管理诊断报告书,制度没有得到及时的更新完善制度的形成制度的推行执行效果 检查,缺少制度管理、规范管理的文化基础，员工缺乏制度意识和责任感,分析：多年的国企作风的延续，重人情轻“法制”的工作意识阻碍了公司现行制度的推行，同时使员工习惯于凭感觉行事，缺乏制度意识

49、“多一事不如少一事”的观念大量存在，遇事不敢管也不想管，缺乏应有的责任感，任凭违反制度的事情发生，企业的规章制度在责任感的缺失下逐渐弱化管理者是企业文化身体力行者，他的行为方式对员工有强烈的示范效应，领导对企业运行规则的破坏，将成为下一级人员效仿的对象，管理执行力在这种“榜样”的作用下不断受到损害,制度背后的原因,公司的文化基础,高层管理团队的组合,指令信息的传递,59,企业管理诊断报告书,缺少制度管理、规范管理的文化基础，员工缺乏制度意识和责任感分,高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足,分析：高层管理团队在人员素质、性格、技能方面尚未形成均衡结构，如何建立一支高效率的高层管理

50、团队，并使高层团队之间责任明晰、协调工作是公司面临的重要问题之一。,环节背后的原因,公司的文化基础,高层管理团队的组合,指令信息的传递,绝对不能忽视的工作人员的配置：主要管理人员的配置应充分考虑高层团队之间的匹配性和能否协同工作。,60,企业管理诊断报告书,高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足分析：环,指挥链存在越级现象导致指令信息传递不畅,分析：公司缺乏稳定的组织结构，导致指挥链经常变化；公司横向沟通渠道不畅，导致部门间协调难度较大；公司内部信息传递渠道单一，越级指挥、越级汇报现象的存在，使得处于基层和中层的员工漠视制度，使得制度执行变形，实施不力。,环节背后的原因,公司的文