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1、,企业精益化管理培训华北电力大学 刘谊,企业精益化管理培训,内容安排,一、企业精益化管理概述 二、企业精益生产主要方法与工具三、电力企业精益化管理及典型案例,2,内容安排一、企业精益化管理概述 2,一、精益化管理概述,精益化管理的起源精益生产管理方法六西格玛管理方法精益化与精细化精益化管理的思想精益化管理的五项原则精益化管理与传统管理比较精益生产的框架体系,一、精益化管理概述精益化管理的起源,随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，精益生产与六西格玛。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变
2、，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。六西格玛诞生于Motorola，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。虽然六西格玛与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，精益生产与六西格玛本质上都是基于顾客驱动的持续改进模式，在企业生产与运营管理过程中可以互相促进，因此越来越多企业将它作为运营管理的重要手段。,精益化管理的起源,4,随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也,精益生产演变历程,Craft手工生产,Mass大规模生产,Synchronous同步生产,Agile敏捷生产组织,Lean精益生产组织,Low v
3、olumeCustomized 低产量个性化,Large batches of similar productsInflexible machineryManufacture of goods by process大批量少品种工序式生产设备大难组合,Focused on total elimination of wasteOngoing efforts to improve Quality, Productivity, and ResponsivenessRecognition of employee abilities消除浪费不断改进员工参与,Builds on synchronous ma
4、nufacturingEmphasize on lead time reductionImprove asset utilizationBuilt to customer demand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动,Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer)Capable plants linked to lean concepts改善整个价值链节点上连着精益工厂,5,精益生产演变历程CraftMassS
5、ynchronousA,西格玛是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一。保持六西格玛（Sigma）运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3、4个缺陷。 六西格玛系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施改善项目，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套六西格玛系统方法来完成： DMAIC和DMADV。六西格玛 DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。六西格玛 DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程
6、的开发，使得新产品和过程的绩效达到六西格玛的水平。以上的这两个过程都是由六西格玛绿带和黑带负责实施，由六西格玛黑带导师负责监督执行。,六西格玛方法,6,西格玛是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。对,精益化与精细化,精细化管理就是摒弃传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节。精细化管理最基本的特征就是重过程、重细节，更加注重每一件事、每一个细节。 精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快的发展。,7,精益化与精细化 精细化管理就是
7、摒弃传统的粗放式管理模式,精益化核心思想,“精益”释义：,精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的,精益化管理核心思想： 精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。用一句话概括：即努力消除产品开发设计、生产、管理过程中的无效劳动以及浪费的思想和技术，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应，从而达到企业效益的最大化。这里的效益不
8、只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。,8,精益化核心思想“精益”释义：精益 - 形容词：无肉或少肉，少,精益思想：关注流程,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,制造周期,交付周期,9,精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采,精益思想：从增值比率看改善空间,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等,物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！,10,精益思想：从增值比率看改善空间增值
9、比率增值时间（Value,精益思想与传统思想比较,11,精益思想与传统思想比较不间断的单件流传统思想精益思想由生产者,精益化管理的五个原则,Value 价值,站在客户的立场上,Value Stream 价值流,从接单到发货过程的一切活动,Flow 流动,象开发的河流一样通畅流动,Demand Pull 需求拉动,BTR-按需求生产,Perfect 完美,没有任何事物是完美的不断改进,12,精益化管理的五个原则Value 价值站在客户Value St,精益生产的框架体系,13,观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备,二、精益生产的主要方法与工具,1.质量保证2.成本降低3.
10、现场管理与班组建设4.价值流分析5.设备有效性与全员设备维护6.拉动系统及供应链,二、精益生产的主要方法与工具1.质量保证,1.精益化管理质量保证,对待质量的心态和改进工具,1.精益化管理质量保证对待质量的心态和改进工具,生产管理者的职责,组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任领班：生产力改进；成本降低主管：生产控制，作业标准，质量控制， 培训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化,高层管理,中层管理,基层管理,作业人员,创新,改善,维持,16,生产管理者的职责组长：质量及不合格品的注意；生产线高层管理中,对待质量问题的心态,人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么
11、任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除,17,对待质量问题的心态 人们可能而且也会在无意中做出错误17,99.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常,对待质量问题的心态,18,99.9%的正确率意味着什么？对待质量问题的心态 18,标准是改进的基础,为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系,19,标准是改进的基础为什么要标准化？19,
12、改善的工具: SDCA PDCA,20,改善的工具: SDCA PDCA 时 间改 进PD,解决问题五步法,Identify 描述问题Analyze 分析原因 Plan 行动计划Implement 实施跟踪Evaluate 评价推广,21,解决问题五步法People1.4.5.2.3.SelectP,质量：不仅仅是“结果面”的质量,下个工序是客户!,“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量,22,质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是“结果面”的质量：客,对待缺陷，三不政策,不接受！不制造!不传递!,23,对待缺陷，三不政策不接受！23
13、,健忘误解产生的错误识别错误新手错误,疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误,错误有八种不同的类型,24,健忘疏忽的错误错误有八种不同的类型24,防错十大原理,断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理,隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理,25,防错十大原理断根原理隔离原理25,2.精益化管理降低成本,成本构成及控制方法,2.精益化管理降低成本成本构成及控制方法,降低成本的手段,成本构成提高生产率消除浪费,27,降低成本的手段成本构成27,成本结构,材料成本 50 70%,直接人工 5 15%,分摊费用 20 30 %,28,成本结构材料成本 直接人工 分摊费用 28,有两种方法可以
14、提高生产率： - 保持产出不变，减少投入 - 保持投入不变，增加产出,提高生产率：降低成本,劳动 资本管理 信息,生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为： 资本：0.4% 劳动：0.5% 管理：1.6%,商品服务,投入,过程,产出,反馈循环,29,有两种方法可以提高生产率：提高生产率：降低成本劳动 资本生,减少返工减少过量生产减少搬运多余动作减少等待减少过程不当降低库存浪费,消除浪费：降低成本,30,减少返工消除浪费：降低成本30,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,减少返工,31,减少返工31,减少过量生产,生产多于下游客户所需 生产快于下游客户所求,32,减少过量生产生产多于下游客户
15、所需 32,减少不符合精益生产的一切物料搬运活动,减少物料搬运,33,减少不符合精益生产的一切物料搬运活动减少物料搬运33,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,减少等待,34,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间减少等待34,对最终产品或服务不增加价值的过程,减少过程不当,35,对最终产品或服务不增加价值的过程减少过程不当35,任何超过生产必须的物料供应应该降到最低,降低库存浪费,36,任何超过生产必须的物料供应应该降到最低降低库存浪费36,库存掩盖所有问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,37,库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平3
16、7,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,38,通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平3,3.精益化管理现场管理及班组建设,5S / 6S / 7SColor Coding 色标系统可视管理（色标和地址系统）班组建设和员工参与,3.精益化管理现场管理及班组建设5S / 6S / 7S,Sort Straighten Shine Standardize Sustain,WHAT IS 5S /6S / 7S,+ Safety+ Save,整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全 + 节约,现场组织管理,40,SortWHAT IS 5S /6S
17、/ 7S + Sa,现场组织管理- 5S,41,第一步：Sort 整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高,5S 小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签,现场组织管理- 5S,整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划： 实际：,42,5S 小组清查：现场组织管理- 5S 整理标签,物品很容易找到并很容易拿到,我们可以知道物品放得太多或太少,第二步：Straighten 整顿,现场组织管理- 5S,43,物品很容易找到 我们可以知道物品第二步：Straigh
18、te,现场组织管理 - 5S,Step 3: Shine 清洁,44,现场组织管理 - 5SStep 3: Shine 清洁 AS,现场组织管理 - 5S,Step 4: Standardize 展开,HabituallyPreventing,习惯预防,45,现场组织管理 - 5S锤子扳手螺丝刀121081210812,现场组织管理 - 5S,Always followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作,Step 5: Sustain or Discipline 保持 / 教养,将 5S 进行到底!！,46,现场组织管理 - 5
19、SAlways followStep 5,每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然,因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西,现场组织管理- 可视管理,47,每个零件都有指定的因为有很好的现场组织管理- 可视管理TOO,现场组织管理-色标管理,48,现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置废品、返,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA-BC15/16,现场组织管理-地址系统,FA L01,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L02,49,B1
20、5C16B16C1523457891060908070,团队建设 / 员工参与,从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革,WHY ？,50,团队建设 / 员工参与从事工作的人员最了解其本职工作WHY,“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”,谁动了我的奶酪？,团队建设 / 员工参与,51,“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时,T TogetherE EverybodyA AchieveM More,“我们是老虎队！”,团队建设 / 员工参与,52,自然工作小组-NWGT
21、Together“我们是老,Training,基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序,团队建设 / 员工参与,53,Training 基于需求的分析做出培训计划团队建设 /,杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”,绿十字日历,团队建设 / 员工参与,54,杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导绿十字日历团队建设,三种沟通方式平行自上到下从下到上,团队建设 / 员工参与,55,三种沟通方式团队建设 / 员工参与55,作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施,承认和表彰有正式 及非正
22、式形式， 应与工厂的目标 结合在一起,Idea！,团队建设 / 员工参与,56,作为自然小组的日常工作， GOODIdea！团队建设 / 员,精益化管理价值流分析,理解流程看到价值憧憬未来状态,精益化管理价值流分析理解流程看到价值憧憬未来状态供应,What Is Value Stream 什么是价值流,58,价值流ActionAction多个工厂/ 供应链Action,为什么要图析价值流（VSM）,建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进 形成实施计划的基础数据描绘为了影响
23、这些定量的数据，应该做些什么,59,为什么要图析价值流（VSM）建立超越单个工艺过程层次而看到宏,价值流经理,每一个价值流应指定一个价值流经理,职责: 关注系统优化协调所有资源向高层管理者汇报,价值流经理,工序,工序,工序,冲压,焊接,装 配,改善,原材料,成品,60,价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理 职责,价值流图析步骤,Current status当前状态图,Future status未来状态图,将注意力集中在单个的产品族上,了解工艺工程当前是如何运作的,设计一个精益价值流,制订“未来状态”的实施计划,61,价值流图析步骤Product family工作计划及Curr,价值流图析
24、：图标1,62,价值流图析：图标1物流图标 Weekly卡车运货库存或队列时,价值流图析：图标2,信息流图标,手工信息流,电子信息流,看板架,63,信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达,精益化管理设备有效性与全员设备维护,设备有效性 全员设备维护,精益化管理设备有效性与全员设备维护LOCKOUT,准确的数据收集和分析是持续改进的基础快速换型加强了生产的灵活性，减少了库存和生产准备时间70%的维护工作都是先期进行的 紧急故障得到快速而有效的检修，预测性 / 预防性程序防止故障发生，非紧急工作排进了计划,运行有效性目标,65,准确的数据收集和分析是持续改进的基础运行有效性目
25、标65,- 监控生产在任何时间的状态 记录历史数据以不断改善运行能力- 每小时生产状态如型号、产量等- 故障维修时间 - 换型次数和时间- 计划停机时间 - 质量损失 - 速度损失 - 其他损失时间,生产报告及图示,66,- 监控生产在任何时间的状态生产报告及图示66,生产中的能力损失,67,生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力,全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高生产质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动,全员设备（预防）维护（TPM）,68,全员设备（预防）维护（TPM）68,TPM 的五大支柱,训练和技能的发展Trainin
26、g andSkill Development,早期设备管理 维护预防设计Early Equipment Management,自主性的维护AutonomousMaintenance,维护程序改善Maintenance ProcessImprovement,系统的设备改善Systematic EquipmentImprovement,小组,69,TPM 的五大支柱训练和技能自主性的维护维护程序改善系统的设,零缺陷法则,隐藏的异常现象,缺陷只是露在水面上的冰山一角,暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷,FAILURES缺陷,磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表
27、面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。,70,零缺陷法则隐藏的异常现象缺陷只是露在水面上的冰山一角暴露隐,一些关键的维修数据,MTBF - 平均故障间隔时间MTTR - 平均修复时间PM% - 预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标 70%,71,一些关键的维修数据MTBF - 平均故障间隔时间71,责任人 / 操作员 观念,操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员,72,责任人 / 操作员 观念LOCKOUTRULES72,TPM 是一种模式转变,“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我
28、设计，你操作”,“I operate， you fix” “I fix，you design” “I design，you operate”,“We are all responsible forour equipment，our plant，and our future”,“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”,73,TPM 是一种模式转变“我操作，你维修” “I operat,零事故，零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化,TPM 目标,74,TPM 目标74,精益化管理拉动系统及供应链,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,地址0017-00
29、10-002R,精益化管理拉动系统及供应链我们只在需要的时候发运需要的物,目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时,JIT物料运动的目标,每次都刚好及时！,76,JIT物料运动的目标 每次都刚好及,物料运送路线,建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件,77,物料运送路线 建立在按固定路线和固定时间基础,Receiving/Shipping Window接收/发货窗口,窗口 = +/- 15 minutes,12,9,3,6,进厂,出厂,计划,实际,送货者,XXXX YYYY,6:00,6:05,6:45,7:30,状态,9:0
30、0,10:30,11:00,11:40,收货时间表,1,2,3,4,闸口号,XXXX,YYYY,ZZZZ,AAAA,计划,实际,78,Receiving/Shipping Window窗口 =,Supermarket 超市,Bulk storage 大宗货物存放区,一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度, 是实施拉动系统的基础,Storage System物料存放系统,79,BCABCASupermarket 超市Bulk stora,Pull System拉动系统,EXTERNAL PULL 外部拉动,DELIVERY PULL 发送拉动,PRODUCTION PULL 生
31、产拉动,物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量,物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量,物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗，而非预测,Authorized Movement Based on Consumption,80,Pull SystemEXTERNAL PULL 外部拉动D,Material 物料,Pull Card 拉动卡,Key 要点:,Plant,supermarket,Components,Assembly,物流,信息流,Pull System - Material Flow and Info Flow拉动系统：物流和信息流,81,Material
32、 物料Pull Card 拉动卡Key 要点,PHASE 1,PHASE 2,PHASE 3,搬运路线 拉动系统 1. IPK/ RPK 2. KANBEN 计算 3. EPS 电子拉动 4. Lot Size 批量 Kitting 配料 Sequencing 顺序 Stockless Line 无存料生产线,理想的远景,容器尺寸 容器路线 分包装,差距评估 样本 为每个零件收集数据,主计划,PHASE 4,Skip IOC 免检外部拉动计划,窗口收货/发运计划,实施方法,82,地址系统工作场地组织 超市指定储存区PHASE 1PHA,对供应商的总评估,Q = Quality 质量C = Co
33、st 成本D = Delivery 交货,OSE = Q x C x D,例：OSE = 96% x 95% x 90% = 82%81 -90% 一般情况小于 80% 不可接受大于 95%，好的供应商,83,OSE = Q x C x D 例：OSE = 96% x,三、电力企业精益化管理及典型案例,电力企业精益化管理基本思路电力企业精益化管理机制设计电力企业精益化管理人才建设电力企业精益化管理人才培训及评估电力企业班组精益化管理典型案例,三、电力企业精益化管理及典型案例电力企业精益化管理基本思路,基本思路,目标方向流程梳理关键突出解决问题,85,基本思路目标方向85,机制设计,(1)分层管
34、理机制 ：电力企业精益化管理分为公司统管项目和基层自主项目两大类，公司统管项目由公司精益化管理推进办公室负责推进，自主项目由各基层单位精益办负责实施。 (2)立项评审机制 ：精益化管理立项评审严格按科技项目管理流程进行。(3)过程监控机制 ：精益化管理根据层级分别实施，并聘请咨询公司对项目的开展进行定期辅导。项目实施严格按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）路径进行，侧重以数据说话，有效结合目视化管理、价值链管理、TPM（全面生产维护）、错误防范、工作场所组织等方法工具。在项目推进过程中，公司精益化管理推进办公室定期对项目进行专业检查，并根据项目进度安排中期评审。 (4
35、)成果推广机制 ：项目完成后，项目组提交结项申请书、工作报告、技术报告等文档，公司科技信息部组织专家对项目实施成效进行结项评审。,86,机制设计(1)分层管理机制 ：电力企业精益化管理分为公司统管,人才建设,一级员工：是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部署实施战略、确定目标、协调资源及监控项目实施过程，并负责本单位精益化管理活动的整体推进。二级员工：职责具有较多的管理性质，负责在特定的领域或部门开展精益化管理工作，是精益化管理的高级专家。三级员工：三级员工是精益六西格玛实施的中坚力量四级员工：是非全职参加精益化管理的基层管理者或优秀员工，他们的作用是参与精益化管理的管理和实施，并把精益化
36、管理的理念和工具带到企业的日常活动中去。,87,人才建设一级员工：是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部,人才培训与评估,级别评定采用培训与实践相结合的方式。各级人员首先必须参加指定机构相应级别的课程培训，考核通过后颁发培训证书。培训后回单位参与项目实施，四级员工至少必须完成一个跨部门的项目，三级员工必须负责12 两个大型项目的实施。项目完成并通过公司评审后，由个人向各单位精益办提交级别资质评定申请，单位审核通过后，上报公司人才评价中心，公司人才评价中心定期组织专家进行评审。,88,人才培训与评估 级别评定采用培训与实践相结合的方式。各,电力企业班组精益化管理,员工培训 质量保证 成本降低
37、 5S管理 管理循环 评量,89,电力企业班组精益化管理员工培训 89,电力企业班组精益化管理-员工培训,班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。 培训的内容主要有三点： （1）提高员工的工作绩效。 （2）提高员工的工作技能。 （3）端正员工的工作态度。 其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。 培训的方
38、法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。,90,电力企业班组精益化管理-员工培训 班组主要是从,电力企业班组精益化管理-质量保证,精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。 （2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。 （3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。 电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。 “两票”、“三制”的具体内容
39、是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。,91,电力企业班组精益化管理-质量保证精益生产要求每个班组实现“零,电力企业班组精益化管理-成本降低,为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。,92,电力企业班组精益化管理-成本降低 为了保证在竞,电力企业班组精益化管理-5S管理,5S 管理
40、是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。 在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作5S 考核表，定期查核5S 活动成果。有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。,93,电力企业班组精益化管理-5S管理 5S 管理是,电力企业班组精益化管理-管理循环,管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。 第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、
41、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。,94,电力企业班组精益化管理-管理循环 管理循环是指,电力企业班组精益化管理-评量,班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。,95,电力企业班组精
42、益化管理-评量 班组实施精益管理,电力企业精益化管理案例,案例一：某电力公司精益化管理实践 案例二：某供电公司运用PDCA方法推进精益化管理 案例三：某供电企业成本精益化管理 案例四：某县电力公司营销精益化管理 案例五：供应链视角下发电企业精益化管理,96,电力企业精益化管理案例 案例一：某电力公司精益化管理实,电力公司精益化管理实践的背景,在“十一五”发展的关键时期，国家电网公司要求电力加快集约化发展、精细化管理、标准化建设，加快推进公司发展方式的转变，率先建成“一强三优”现代公司。开展精益实践，有助于公司的健康发展，有助于落实国家电网公司发展战略。推进精益变革，突破发展瓶颈，是电力适应城市
43、发展的必然选择。,97,电力公司精益化管理实践的背景 在“十一五”发展的关,电力公司精益化管理实践的内涵,电力公司开展的精益实践是一种动态的、知识驱动的、以客户为导向的过程，所有员工都要在这个过程中努力消除电力输、配、售环节中的各种浪费。 精益实践的总体目标是满足国家电网公司和上海市的战略要求，结合自身特点，借鉴先进的科学管理手段，把公司打造成与现代化大都市相适应的国际一流电力公司。 电力公司以客户需求为导向，建立健全精益生产的体系框架，充分发挥员工主观能动性，创建自我诊断、自我解决、自我完善的创新氛围，提高电能和服务质量，形成持续改善的公司文化，为实现总体目标奠定坚实的基础。,98,电力公司
44、精益化管理实践的内涵 电力公司开展的精益实,电力公司精益化管理实践框架体系,99,电力公司精益化管理实践框架体系99,1.强化组织领导，确保全局性,（1）统一思想，树立精益价值观（2）大力营造精益实践氛围（3）建立强有力的精益实践管理机构,100,1.强化组织领导，确保全局性（1）统一思想，树立精益价值观1,2.绘制精益蓝图，确保系统性,（1）制定精益实践项目规划和实施计划（2）建立严密的项目管理体系（3）描绘精益全景，铺平实践道路,101,2.绘制精益蓝图，确保系统性（1）制定精益实践项目规划和实施,电力公司关键价值和愿景目标,102,电力公司关键价值和愿景目标102,电力公司的关键价值分解
45、图,103,电力公司的关键价值分解图103,3.加强研究与分析，体现创新性,（1）结合企业特点，提出精益实践推进新模式（2）博采众家之长，提出精益实践方法论（3）结合现场实际，灵活运用精益方法和工具,104,3.加强研究与分析，体现创新性（1）结合企业特点，提出精益实,精益生产的三要素,105,精益生产的三要素105,管理架构的五要素,106,管理架构的五要素106,精益项目推进五步法,准备阶段主要任务是“组建小组”，上下沟通、收集数据、制定计划、发现问题”。诊断阶段主要对精益生产三要素的现状进行诊断，量化改善潜力。设计阶段以量化指标为依据，从改善运营系统为出发点，设计新的运营流程、生产方式。
46、计划实施阶段主要包括“制定实施计划、项目评估流程、稳定、优化、与相关举措相结合、流程跟踪、能力建设”等七方面的工作内容，将设计阶段的成果予以落实，并不断优化形成新的运营流程。在固化完善阶段要对新的流程进行指标监测，确保新流程稳定运行。,107,精益项目推进五步法准备阶段主要任务是“组建小组”，上下沟通、,精益工具库,108,精益工具库108,4.严格效益评估，确保真实性格,（1）设计精益运营评估模型（2）过程评估设计-基础架构评估模型（3）过程评估设计-工具成熟度评估模型（4） 结果评估设计-有形价值评估模型（5） 结果评估设计-无形价值评估模型,109,4.严格效益评估，确保真实性格（1）设
47、计精益运营评估模型10,设计评估模型,110,设计评估模型110,精益运营评估模型总体框架,111,精益运营评估模型总体框架111,电力精益基础架构评估内容,112,电力精益基础架构评估内容112,精益评估模型的评估对象,113,精益评估模型的评估对象113,有形价值评估模型基本框架,114,有形价值评估模型基本框架114,无形价值评估模型评估框架,115,无形价值评估模型评估框架115,5.现实点后推广，确保有效性,（1）企业效益得到显著提升（2）管理创新成果值得推广（3）丰富了精益理论,116,5.现实点后推广，确保有效性（1）企业效益得到显著提升116,某供电公司运用PDCA方法推进精益
48、化管理,背景介绍：近年来，在供电公司“制度管人、流程管事、文化治企”的管理思路指引下，公司变电运行一工区把精益化管理运用于变电运行专业，将PDCA质量管理循环思路进行深化和拓展，从计划（Plan）、标准（Provision）、问题（Problem）入手实施自律循环，逐步形成了富有特色的变电运行专业精益化管理的模式。其中P（Plan）DCA循环是前提和基础，是组织一切管理行为的核心；P（Provision）DCA循环是衡量P（Plan）DCA循环的标尺，也是确保目标高效实现的必备条件；P（Problem）DCA循环则是上两个循环有效运转的重要保障。,117,某供电公司运用PDCA方法推进精益化管
49、理 背景介绍：近,1.P（Plan）DCA自律循环：注重绩效改进,通过完整的目标管理过程，既贯彻员工参与管理的思想，同时又建立起一套具体、可量化的目标体系，从而实现对员工行为的引导、激励和控制的有机统一。变电运行一工区按照目标管理的思路，围绕上级公司确定的年度总目标和重点工作，结合专业要求，从安全生产、廉政建设、队伍稳定三大方面建立以KPI指标和事务类指标为主要内容的目标体系，同时实施科学有效的绩效管理，采用周安排、月评价、季考核的手段，对年度目标进行细化分解、过程控制和绩效改进，有效推进工区年度目标任务的完成和班组员工绩效水平的提升。,118,1.P（Plan）DCA自律循环：注重绩效改进
50、通,P（Plan）DCA自律循环：注重绩效改进（续）,为了强化PDCA自律循环机制的有效运转，工区坚持约束与激励并举，建立起以班组二维度绩效模型和员工四维度素质模型为主要框架的绩效管理体系，班组绩效由“放心班组”评价指标和季度绩效计划组成，员工绩效由安全质量、工作业绩、工作态度、工作能力组成，每季量化扣分和加分项，在强调完成绩效的同时倡导并激励工作改进。,119,P（Plan）DCA自律循环：注重绩效改进（续）,为了强化PDCA自律循环机制的有效运转，工区坚持约束与激励并举，建立起以班组二维度绩效模型和员工四维度素质模型为主要框架的绩效管理体系，班组绩效由“放心班组”评价指标和季度绩效计划组成
