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1、组织管理能力,主讲:张耀升,http:/,组织管理能力主讲:张耀升http:/shu.,张耀升先生简介,北京大学、清华大学CIMS中心客座教授香港光华管理学院高级培训师,咨询师职业经理管理咨询中心副主任接受过多家媒体专访并报道全国电视栏目主讲,著名培训师出版专著企业干部全面整体解决方案人才战略专家,多家品牌公司发展咨询顾问全国50座以上城市为政府及企业讲座,培训,2,张耀升先生简介北京大学、清华大学CIMS中心客座教授2,企业生命周期的管理,企业生命周期的管理,成长管理的本质是理念与知识的管理,产品经营人才经营资本经营在不同的成长阶段需要不同的知识与技能,4,成长管理的本质是理念与知识的管理产
2、品经营4阶段阶段阶段,管理的五项基本职能,确定目标制定战略细化目标逐步实施,决定需要做什么，怎么做，由谁去做,获得人力资源，激励员工，控制绩效，开发员工潜能,指导和激励所有参与者以及解决冲突,对活动进行控制以确保其按计划完成,http:/,管理的五项基本职能计划组织人事领导控制确定目标制定战略细化目,计划职能,计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。,计划职能计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行,计划位于各管理职能首位,组织,人事,需要什么样的组织结构,需要什么样的员工，哪
3、些部门需要员工,计划,如何最有效的领导和指导员工,提供控制标准,领导,控制,进一步解决,这使我们知道,员工的特点影响我们采用何种领导方式,为了确保计划取得成功,计划位于各管理职能首位组织人事计划目标和如何实现目标需要什么,组织职能,确定目标后，为了保证组织目标顺利的实现，必须将实现目标所必须完成的工作进行合理的分配，并将各类任务交由合适的人选来完成，人们在完成各种任务时，相互之间如何协调，这些都是组织必须统筹解决的问题。,组织职能确定目标后，为了保证组织目标顺利的实现，必须将实现目,组织结构设计的原则,任务目标原则分工与协作原则命令统一原则管理幅度原则责权利对等原则集权与分权相结合的原则,组织
4、结构设计的原则任务目标原则,人事职能,人事职能包括获得人力资源，并把人力整合到组织中，保持和激励员工对组织的忠诚和积极性，控制绩效，开发员工潜能。,人事职能人事职能包括获得人力资源，并把人力整合到组织中，保持,人力资源管理过程,人力资源管理过程人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解,领导职能,领导是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程领导的作用指挥作用协调作用激励作用,领导职能领导是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励追随者为实,控制职能,控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制过程衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较采取管理行动来
5、纠正偏差或不适当的标准,控制职能控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要,企业绩效管理,绩效改进,绩效沟通,绩效确立,绩效监督,绩效考核,绩效管理,企业绩效管理绩效改进绩效沟通绩效确立绩效监督绩效考核绩效管理,控制类型,输入,过程,输出,前馈控制预计问题,现场控制当问题发生时对其进行纠正,反馈控制问题发生后加以纠正,控制类型输入过程输出前馈控制现场控制反馈控制,影楼业管理的特点,1.2.3.,16,http:/,影楼业管理的特点1.16http:/shu,团队有科学合理的目标吗?,我们的团队应制定一个怎样的愿景目标，确定怎样的绩效标准？怎样才能达到我们的目标？,团队有科学合理的目标
6、吗?我们的团队应制定一个怎样的愿景目标，,团队目标在团队建设中的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从 而产生持续的信心、热情与动力,团队目标在团队建设中的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分,目标与业务单元战略,1. 本业务单元发展宏图及三年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估2.1 今后三年内国内、外宏观经济环境发展 变化趋势2.2 今后三内年行业的发展展望2.2.1 行业发展趋势2.2.2 主要法
7、规及经营环境变化2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.1 创造的主要机会22.3.2 造成的主要威胁3. 本业务单元现状分析3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较)4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,5. 本业务单元三年战略(方案)5.1 本业务单元今后三年将在哪些市场竞争5.1.1 主要地理市场分析5.1.2 产品定位5.1.3 业务模型5.2 如何竞争：主要竞争手段5.3 主要战略举措5.
8、3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6. 业务单元三年经营及财务目标预测6.1 主要增长点预测6.2 总销售额6.3 市场份额6.4 投资资本回报(ROIC)7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测7.1 资本投资7.2 人才8. 和前一年战略规划的差异及总结,主要内容,目标与业务单元战略1. 本业务单元发展宏图及三年战略目标5,要制定有效合理的目标,目标制定的SMART原则 具体明确的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可达成的 (Achievable) 现实的 (Relevance) 有时间性的 (Timeliness),要制定有效合理的目标目标制定的SM
9、ART原则,团队目标分解,目标分解的原则小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果小目标的实现之和，一定是大目标的实现,大目标,小目标,更小目标,即时目标,剥洋葱法,团队目标分解目标分解的原则大目标小目标更小目标即时目标剥洋葱,战略目标,战略目标,平衡式的目标,平衡式的目标领域关键成果战略目标指标目标值行动措施负责人/,系统成长,长期股东价值生产率战略营收成长战略改善成本结构提高资产利用率,传统的目标设定过程,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,雇员个人的目标,我们需要改进公司的绩效,我希望看到我们事业部利润的显著增长,增加利润，不管用什么方法,不必担心质量，只管快干,传统的
10、目标设定过程最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理,目标管理的层级结构,组织的整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标,什么是授权?,授权就是分配工作给团队的每一个成员。高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力。,什么是授权?授权就是分配工作给团队的每一个成员。,高效授权的益处,扩展你的时间将工作分配给最适合的个人和团队有效利用拥有你所不具备的知识的专家帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平提高你的团队管理作用，改善领导才能,高效授权的益处扩展你的时间,职务说明体系,1.2.3.,29,职务说明体系1.29,团队冲突是不
11、可避免的,团队冲突的类型 利益冲突性格冲突情感冲突工作冲突资源冲突,团队冲突是不可避免的团队冲突的类型,解决冲突的5个步骤,1.勇于承担责任2.开诚布公讨论3.寻求解决方案4.达成一致意见5.后续协调完善,http:/,解决冲突的5个步骤1.勇于承担责任http:/,组织团队沟通,1、开放的沟通氛围2、良好的沟通态度3、多种沟通平台4、便捷的沟通工具5、具备沟通技能,32,组织团队沟通1、开放的沟通氛围32,人体,什么是核心流程,公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能,核
12、心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势,什么是核心流程,业务流程再造重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素,技能,结构,衡量标准,角色,公司标准,系统,业务流程再造重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素,业务流程再造旨在通过缩短流程时间、提高质量和降低成本,大幅度地改进业绩,通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值,时间如，订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间,质量如，重复工作客户回报服务质量,成本如，人事,资本和非产品的相关材料成本保修成本,业务流程再造旨在通过缩短流程时间、提高质量和
13、降低成本,大幅度,团队的建设与发展是有一定阶段、规律和方法的!,团队绩效工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队工作,团队建设具有一定的规律, 一般经过以下的五个阶段,第一阶段：团队的形成阶段 第二阶段：团队的磨合阶段 第三阶段：团队正常运作阶段 第四阶段：团队高效运作阶段第五阶段：团队创新阶段,团队建设具有一定的规律, 一般经过以下的五个阶段第一阶段：团,外部支持,一致的承诺,开放的沟通,相关的技能,相互的信任,有效的结构,分享成果,恰当的领导,清晰的目标,良好的文化,影楼企业如何建立一支高效的团队?,外部支持一致的承诺开放的相关的技能相互的有效的结构分享成果恰,建立和维护一个高效的
14、团队是一个困难而有意义的旅程,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要,高效能团队是需要经营与管理的!,团队管理就是管理者把沙变成混凝土的组织过程，管理的结果是同样的资源产生不同冲击力与效率。就像:一：沙土与混凝土二：信任与水三：领导者-搅拌工四：沟通与搅拌,高效能团队是需要经营与管理的!团队管理就是管理者把沙变成混凝,企业文化的构成与内涵,企业精神文化层的构成包括：企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等,制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等,企业物质文化的构成包括：厂容、企业标识、厂歌、文化传播
15、网络等,企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化教育的核心；制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体；三者互相作用，共同形成企业文化的全部内容,企业文化的构成与内涵物质文化制度文化精神文化企业精神文化层的,42,理念层文化,42理念层文化,团队协作与学习型组织,【山雀与知更鸟】 团队协作与学习型组织 20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。 后来，随着厂商加装了铝制瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”
16、。但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余大多数。 很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？,团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 团队协作与学习,团队协作与学习型组织,【山雀与知更鸟】 团队协作与学习型组织 生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。 因此，虽然两者
17、同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视，是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。,团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 团队协作与学习,团队凝聚力,凝聚力是衡量团队成员为实现目标而相互影响的程度。团队凝聚力的大小反映了团队成员相互作用力的大小。凝聚力是一个复杂的变量，影响它的因素很多，既包括团队成员本身的心理、行为，又包外界对的影响。 企业成员的需要（马斯洛需要层次理论）内、外部环境 团队规模企业领导的行为与方式,团队凝
18、聚力凝聚力是衡量团队成员为实现目标而相互影响的程度。团,什么是激励,激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。,什么是激励激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满,激励理论,需要层次论双因素模式,激励理论需要层次论,人的需要,生理需要,自我实现需要,自尊需要,社交需要,安全需要,人的需要 生理需要自我实现需要自尊
19、需要社交需要安全需要,激励体系,依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化,工资（奖金） 福利 奖励,激励形式物质激励,工资（奖金）激励形式物质激励,激励形式精神激励,目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励,榜样激励感情激励表扬激励,文化激励形象激励,http:/,激励形式精神激励目标激励榜样激励文化激励http:/w,做人,育人,成就,认同,职位,领导力的五个境界,每一境界都是建立在前一境界的基础之上。,领导力的五个层次,做人育人成就
20、认同职位领导力的五个境界 每一境界都是建立在前一,首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认可，最后则是影响。,认,响,影,可,沟 通,权力三角,领导力的本质:影响力,首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认可，最后则是影响。认,非权力性影响力更能体现领导力,人们追随的不仅是某个计划，还有能鼓舞他们的领导人物。非权力性影响力的影响力是自然的、非强制性的他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上，自觉自愿地接受影响的过程领导者与被领导者关系和谐、心理相容,非权力性影响力更能体现领导力人们追随的不仅是某个计划，还有能,非权力性影响力产生的原因,品格因素才能因素知识因素感情因素,http:/
21、,非权力性影响力产生的原因http:/shu.c,卓越领导力,领导力的起点愿景与使命,领导力的关键信念和态度,领导力的本质影响力,获得领导力的方法解决问题,领导者能够分清主次,领导力的延伸授权,领导力的来源信息力,领导者的重要课团队,卓越领导力领导力的起点愿景与使命领导力的关键信念和态度领,领导者VS管理者,123456-,领导者,123456-,管理者,领导者VS管理者1领导者1管理者,如何解决问题,如何解决问题,领导力的标签：自律,让生活有条理按主次处理事情把工作按次序排在日历上为突发事件留些时间一次做一件事整理工作空间抱着最佳情绪工作关注结果，而不是特殊活动,直面责任对“你是谁”负责对“你所做的事”负责对“你领导的人”负责接受责任责/能/权/利,培养正直我将按照我选择的道路生活我将履行承诺与责任,自律是成功的第一步自律的过程:,http:/,领导力的标签：自律让生活有条理直面责任培养正直自律是成功的第,
