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1、第二讲 企业战略与营销管理第一节 企业战略一、 战略(Strategy)的含义1、 来源于军事术语，本义为指挥军队的艺术与科学2、 在管理中被用来描述一个组织是如何实现其目标和使命的。3、 战略必须解决两个基本问题：你的目标是什么？你想如何实现你的目标？二、 战略的特性1、 全局性：2、 长远性： 3、 抗争性： 4、 纲领性： 第二节 企业战略的层次一、 公司战略/总体战略回答的主要问题有：企业是干什么的（宗旨与目标）？企业应该在那些事业领域活动？企业在众多的事业单位中应该如何配置资源？如何进入新的市场发展业务？一般由公司最高管理层确定。二、 经营战略/竞争战略战略经营单位(Strategi
2、c Business Units, SBU)经营战略回答的主要问题有：确定经营范围？明确竞争优势？事业宗旨与战略目标的选择？竞争战略选择三、 职能战略每一SBU的战略，主要包括：生产战略、财务战略、市场营销战略、人力资源战略、研究与开发战略第三节 总体战略规划一、 确定企业使命（mission）1、 使命一个组织的存在是为了做某些事，例如制造汽车、贷款、提供住宿等等，这就是企业使命。简单来说，企业使命是对企业是干什么的，应该是怎么样的，进行思考和解答。在确定使命的时候往往要求组织回答一个问题：你的存在是为了做哪些事？2、 什么时候需要重新确定企业使命？企业刚成立时，其使命通常比较明确，但当市场
3、条件变化了，或者企业增加了新的业务组合后，它的使命就会变得模糊起来当企业意识到它正在迷失方向后，就必须更新它的使命。3、 企业使命的作用向组织成员明确地阐明了有关目标、方向和机会当企业使命成为一个几乎不可能的梦想，并被这一前景引导时，则可达到最高境界。4、 使命说明书使命说明书的制定，使公司全体员工各自却一致地朝着同一个组织目标而工作。当企业的大多数员工能够对其企业使命形成共识时，企业容易形成共同的行为准则，有助于日常决策冲突的减少和日常工作的持续改进。一份好的使命说明书包括（1） 活动领域/主要竞争范围：行业范围：公司将要从事的行业范围。市场范围：公司想要服务的市场或顾客类型。纵向范围：公司
4、内部自给自足的程度。地理范围：公司希望开拓的区域、国家等地理范围。（2） 主要政策：用于指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众。（3） 愿景和发展方向：以指明今后若干年内企业的发展方向。二、 区分战略经营单位（SBU）1、 战略经营单位SBU是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位，它可能是某个部门或是某个产品2、 战略经营单位的特征（1） 它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业（2） 有自己的竞争者（3） 有自己的经理（4） 有自己的资源3、 区分战略经营单位要注意（1） 一项业务必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产
5、品生产过程；产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。（2） 业务范围可以从顾客群、顾客需要和技术三个方面加以确定和延伸三、 为每个SBU分配资源这两种方法的分析依据是SBU的利润潜力1、 波士顿咨询公司矩阵（1） 两个维度：市场增长率：企业经营单位所在市场的年销售增长率，以10为分界相对市场份额：企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率，通常以1.0为分界，左边是市场领导者。（2） 图中圆圈：圆心：反映了一个业务领域的市场增长和市场地位。面积：反映了企业在这个业务领域得到的销售收入占全部收入的比例。（3） 分成四格：a) 问题类：市场成长率较高而相对市场份额较低的公司业务
6、。大多数业务在进入初期都是这种情况。需要投入大量资源，因为公司需要添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要。但此类业务往往前程未卜，因此企业必须谨慎选择。b) 明星类：一个公司如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星是告诉成长市场中的领导者，但这并不等于说明星就能给公司带来大量现金。公司必须投入大量资源来维持市场成长率和击退竞争者。因此说，明星类业务常常是现金消耗者而不是现金生产者。如果公司没有明星类业务，则前途堪忧。c) 奶牛类：市场成长率低，不需要大量投资，但为公司带来稳定现金收入。1个负担较重。d) 廋狗类：利润低，除非有未来的机会或历史的原因，否则应该撤出。（4） 四种战略：
7、a) 发展：追加投入以扩大市场份额，必要的时候甚至可以放弃近期收入。特别适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。b) 维持：保持现有的市场份额，适用于强大的奶牛类业务，如果还需要它们继续产生大量的现金流量的话。c) 收获：增加短期现金收入，不断减少成本，并最终放弃该业务。具体做法包括取消研究和开发费用；不更换到期设备；不更换销售人员；减少广告费用。成本的减少必须非常小心，以避免对公司员工、顾客和经销商造成明显的伤害。适用于处境不佳的奶牛类业务，它往往前景黯淡但又需要回收大量现金。另外也适用于问题类和廋狗类业务。d) 放弃：出售或清算业务，以便把资源转移到更为有利
8、的领域。它适用于廋狗类和问题类业务，此类业务经常拖公司盈利的后腿。（5） 成功的战略业务单位的生命周期 从问题类开始，转向明星类，然后成为奶牛类，最终成为廋狗类。因此，公司不能仅仅注意其业务在矩阵图上现有的位置，还要注意它变化着的位置。2、 通用电气公司模型（1） 两个维度：市场吸引力：取决于市场大小，年市场增长率，历史的利润率等竞争能力：由该单位的市场占有率，产品质量、分销能力等决定这两个变量对于评价一个业务有很大意义。公司如果进入富有吸引力的市场，并拥有在这些市场中获胜所需要的各种业务优势，就很有可能成功。若缺少其中一个条件，就很难得到显著的效果。一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳市场上大
9、展宏图；同样，一个孱弱的公司也不可能在一个朝阳市场上大有作为。（2） 图中圆圈：圆心：该业务的市场吸引力和竞争能力面积：与该业务所在市场的市场规模阴影部分：代表公司业务的绝对市场份额（3） 分为九格，三个战略地带。四、 计划进入新的业务领域1、 为什么要进入新的业务领域？（1） 将各业务单位分别预期的销售额和利润进行加总，就成为公司的总预期销售额和总预期利润。（2） 这通常低于公司管理层所希望达到的水平，存在有战略计划的缺口，这需要有新的业务来弥补。2、 密集式成长战略（改进其现有业务成效）（1） 市场渗透（现有产品在现有市场上寻求增加市场份额）a) 促使现有顾客增加购买次数和购买数量： b)
10、 争取竞争对手的顾客：c) 吸引新顾客市场开发（为现有产品开发新市场，包括新的细分市场或新的区域市场）： （2） 产品开发（为现有市场开发新的或改进的产品）：海尔的洗土豆洗衣机3、 一体化成长战略（建立或收购与目前公司业务有关的业务）4、 多元化成长战略（增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务）（1）同心多元化：新业务与传统业务在技术上是相关的： a. 有利于发挥人才、技术等的现有优势 b. 风险不大（2）水平多元化：新业务与传统业务面对的市场是相关的 （3）综合多元化：发展与企业现有产品在技术和市场上都无关的新产品，风险较大。第四节 经营战略规划一、分析经营任务 每个SBU都需要确定一个在
11、公司总任务下的自己特定的任务书二、分析战略环境（第三章中详细讲）三、制定目标公司在完成了SWOT分析后，就可以为该计划在一段时间内制定特定的目标。目标：经量化和定时的特定方向，可以衡量并转化为具体的计划管理、执行和控制。目标管理（manages by objectives，MBO）1. 目标必须按轻重缓急有层次地安排2. 在可能的条件下，目标应该用数量表示3. 公司各项目标之间应该协调一致4. 目标必须现实四、战略制定（一）成本领先战略1、涵义：是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润核心是以行业最低价格争取最大的市场份额强调规模生产、标准化和成本控
12、制2、成本领先战略的优势可获得高于行业平均水平的利润；能有效抵御来自竞争对手的抗争；能对抗强有力的买方；能给潜在进入者设置障碍；有效应付来自替代品的竞争3、成本领先战略的风险技术的变化使得原先的投资失效；过分关注成本而忽视了消费者需求变化；竞争者开发出更低成本的生产方法（二）差别化战略1、涵义：强调所提供的价值与竞争者相比具有某些特色，而消费者会愿意为这种特色而额外加价奉行差别化战略有时可能需要放弃较高市场占有率的目标2、差别化战略的优势：建立品牌忠诚；为企业产品带来比同类产品更高的价格；削弱顾客的讨价还价的能力3、差别化战略的风险顾客是否接受和欣赏差别化；过高的价格是否会吓退顾客；竞争者的模仿与进攻会削弱差别化优势（三）集中战略1、涵义：主攻某个特殊的顾客群或某一特定的地理区域，在局部市场内争取成本领先或差别化以建立竞争优势2、集中战略的风险：局部市场需求变化；强大竞争者进入第五节 市场营销管理规划一、传统的价值让渡过程假设基础：企业知道生产什么和能卖出去多少二、现代的价值让渡过程营销开始于业务计划过程之前
