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1、CRM应用解决方案XX公司CRM解决方案书本文版权归用友软件股份有限公司所有。未经书面同意，不得以任何方式抄袭、节录或翻印。用友软件股份有限公司CRM事业部未经书面同意，不得以任何方式抄袭、节录或翻印。本文版权归TurboCRM公司所有。TurboCRM Limited2005 - 01CONTENTS1.构建“以客户为中心”的企业42.CRM应用背景分析62.1.业务背景分析62.2.营销管理分析63.CRM关键应用153.1.客户资源企业化管理153.2.业务过程透视管理163.3.协议管理203.4.员工管理203.5.分支机构协同管理（如没有分公司，删除本节）203.6.量化的分析决策
2、支持214.用友TURBOCRM完整解决方案264.1.全面客户信息管理274.2.客户资源分配及转移管理294.3.客户信用管理304.4.客户联系人管理324.5.客户聚类管理334.6.客户生命周期管理334.7.市场管理344.8.竞争管理394.9.销售计划管理404.10.客户拓展管理414.11.协议及执行管理444.12.客户服务管理454.13.客户关怀管理484.14.工作协同管理504.15.成本控制514.16.工作计划及执行管理524.17.员工管理534.18.业务决策与量化评估545.用友TURBOCRM应用规划625.1.针对企业决策者的应用625.2.针对部门
3、主管的应用625.3.针对企业员工的应用636.用友TURBOCRM技术架构及标准646.1.用友TurboCRM总体架构646.2.用友TurboCRM技术架构646.3.用友TurboCRM网络部署656.4.用友TurboCRM开放接口标准696.5.系统硬件环境706.6.系统操作环境716.7.系统数据库环境717.用友TURBOCRM有效实施727.1.项目规划727.2.蓝图设计727.3.系统建设737.4.切换准备747.5.上线验收758.用友TURBOCRM系统持续服务769.CRM项目效益分析799.1.营销成本控制带来的效益799.2.效率提高带来的效益799.3.客
4、户保留效益8010.项目风险分析及对策8110.1.管理风险8110.2.员工观念和素质能否转变8110.3.实施范围过大的风险8211.用友公司优势总结8311.1.产品适应性8311.2.产品成熟度8411.3.先进的设计思想8411.4.领先的技术优势8411.5.广泛的应用8411.6.稳定可靠的中高端应用8511.7.有效的实施8511.8.完善的服务861. 构建“以客户为中心”的企业产品同质化、同行间竞相压价、客户流失中国在经历了20多年的市场化发展之后，市场竞争日趋激烈，客户也日渐成熟。客户对企业的要求已经从单一的产品功能、产品价值发展到综合服务、乃至对“感受”的要求。在过去以
5、产品价值为主导的经济模式下，企业最重要的是如何提高产品质量，如何控制生产成本以及如何提高产品的性价比等等。今天，市场规则变了，客户变成了市场的主体，客户需求成为市场主导，客户的获取与保有成为企业竞争的关键。在XX公司业务的迅速发展的同时，企业的客户积累显著增长。面对这样一个日益增长的庞大客户群，目前企业的客户关系管理目前还停留在依靠名片和笔记本、和简单的电脑文件记录的阶段，其问题是：客户信息的分散性（各个部门都有）和片断性（支离破碎）。虽然在这个阶段，我们靠公司员工的认真、执着和热情服务与客户建立了良好的关系，但随着公司客户群的增大，随着竞争的日益加剧，客户需要更加个性化的服务和关怀，目前分散
6、、片断的客户信息资源，使我们面临着这样的困惑：我们虽然拥有众多的客户，但我们无法做到真正了解自己的客户，更谈不上对客户加以区别，加以细分，提供个性化的服务来提高客户的满意度和忠诚度；对大量的潜在客户更是无法准确掌握，造成我们对市场营销的整体推进状况难以及时控制，无法给出更及时、更精确的数据来作为我们改进策略、提升竞争和盈利能力的依据。“2/8法则”通常解释为“一家企业80%的收益来源于20%的客户”。也就是说，20%客户创造了企业80%的收益，这部分客户才是企业生存和发展的命脉，是企业的“黄金客户”。让我们仔细审视一下目前企业客户关系管理的现状：l 我们有多少客户？l 我们有多少好客户？l 好
7、客户的需求是什么？l 在过去一年中，有多少好客户的销售额上升？有多少好客户的销售额下降？有多少好客户对我们不满？有多少好客户离我们而去？客户关系管理是维系企业生命来源的企业运作核心系统，对于客户的全面管理尤其是加强对于重要价值客户的管理，是企业能否在激烈的市场竞争中免遭淘汰，取得跨越式发展的关键。今天，一个优秀的企业、一个可持续发展的企业，就必须站在客户的角度来考虑，以不断满足客户需求为出发点来制定企业的市场营销及服务策略。CRM（客户关系管理）就是在“客户导向”的市场背景下，产生的全新企业管理方法。CRM强调“从客户出发”，以客户为管理对象，基于客户生命周期的发生、发展完整管理业务过程；根据
8、客户的需求来匹配企业的业务职能及业务流程，动态管理客户业务信息和客户价值状况，全面提升企业的竞争及盈利能力。今天，CRM的价值已在诸多行业得以体现，许多企业已经开始规划并准备导入CRM。CRM的导入是企业的一项业务战略，是长期、持续的工作，所以为保障其有效性和成功率，要根据企业所处行业的特征、企业管理现状、信息化水平、人员素质状况、业务目标等制定应用目标、建设步骤等。用友公司成立于1988年，用友公司是亚太本土最大管理软件提供商，是中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件提供商。目前，中国及亚太地区超过60万家企业运行用友软件，每年超过8万家企业选
9、择用友软件，每天超过500万用户使用用友软件。用友软件股份有限公司连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，是中国软件业最具代表性企业。“用友牌ERP管理软件”系“中国名牌产品”。2001年5月，用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。用友公司致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践普及到企业的管理与业务创新活动中，20年的发展，已经建立覆盖从入门级企业到大型集团企业的全线产品。包括基于“全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成”核心理念的用友NC；以集成的信息管理为基础，以规范企业运营，改善经营成果为目标，帮助企业实
10、现“精细管理、敏捷经营”的用友ERP-U8；以“实时企业，全球商务”为核心理念，全球第一款完全基于SOA架构的世界级企业管理软件用友U9；面向小型制造企业的普及型ERPU6；为小企业提供更加经济、易学习、易使用、易管理、易成长的管理软件用友通系列；以SaaS（Software as a Service软件运营服务）模式为入门级小企业提供经济、便捷、一体化的企业经营与管理在线服务；以“拇指掌控企业，管理随身而动”为核心理念，将企业管理神经末梢从PC延伸到手机的MERP。用友TurboCRM客户关系管理系统，以客户为主要管理对象，基于客户生命周期的发生、发展，以一对一营销和精细营销的方法，帮助企业
11、建立以客户为中心的经营理念、组织模式、业务规则及评估体系，全面提升企业核心竞争力。同时，系统采用互联网应用模式，支持企业全面电子商务。用友不仅为客户提供完整的软件系统，更是基于知识、方法、经验为客户提供高附加值的应用服务，包括：CRM应用咨询、CRM方案规划、CRM系统实施、基于业务规则的人员培训和其他服务。本应用方案建议书将从企业应用需求分析、CRM关键价值提升、应用规划及系统部署方案、实施服务、收益及风险分析等方面作了全面的阐述。希望通过我们提供的本方案建议书及双方真诚的合作，能够对贵公司客户关系管理（CRM）系统的建设带来帮助！2. CRM应用背景分析2.1. 业务背景分析XX公司简介2
12、.2. 营销管理分析2.2.1. 区域管理模式分析（如没有分公司，删除本节）由于XX公司的产品特征、客户形态和营销组织方式，决定了公司的业务发展采用的是区域拓展的方式，即在核心区域建立直营机构拓展业务的方式，营销模式如下图所示：图：总部与区域的营销组织结构分工在此营销模式下，总部负责的是全国范围内的市场推广和产品研发，在各地的分支机构的业务人员负责本地的销售推进和当地的服务工作。另外，通过合作伙伴进行的业务过程透视也十分重要。可以说，直营机构的业务规模解决的是企业的生存，而合作伙伴的业务规模则决定了企业的发展能力。2.2.2. 营销发展模式分析由于XX公司的产品业务特征，决定着客户的接受需要一
13、个周期和过程，有异于简单的“一手交钱、一手交货”的交付方式，必须由销售员来推动客户签约，必须保持住对价值客户群体的持续服务，提高客户的忠诚度，避免价值客户的流失。因此业务能力的提升需要从以下几个方面下功夫：l 寻找并获取价值客户：寻找到足够的目标价值客户，提供针对性的销售、关怀策略是这一环节的关键；另外，大客户模式的特征决定了能够成为大客户的目标群体的范围已经被锁定，大客户的后续价值丰厚，因此也成为竞争的重点目标，往往在获得的过程中，企业已经对该客户有所投入。所以价值客户的标准制定和预期的客户培育成本就成为这一环节中的关键要素；l 服务过程的精细化管理：大客户的首次消费之后并不一定为企业带来利
14、润，要获得大客户的贡献，大客户的持续消费是最为重要的。因此，对大客户的每次服务过程的透视，以及及时了解大客户的感受，可以帮助企业准确地预期大客户的未来价值贡献，并在大客户流失之前获得预警，以提升大客户的满意度和忠诚度；l 提升大客户的价值贡献：对于忠诚的大客户，企业应当不断寻找和发现适合这一群体的服务项目。大客户的持续消费过程中对于企业已经形成了良好的信任感，因此完全可以通过交叉销售、向上销售等途径使客户在获得更多的关联服务的同时为企业创造更大的利润贡献。在这一过程中的关键是准确地了解大客户的消费习惯，并能够在“合适的时间”、“合适的地点”推荐“合适的服务”。2.2.3. 客户生命周期分析如果
15、将XX公司客户寻找、客户获取以及客户发展的全过程以生命周期的概念进行分析，可以看到，这一过程形成如下图所示的客户生命周期循环：要作到对公司的客户进行全面管理，必须从客户的首次接触开始，跟踪其与我公司交往的全过程，方能了解客户在每个接触点上获得的产品、服务、信息是否是最及时有效的，可以了解到企业运营过程中的效率低下的环节，准确分析出企业的客户获取、保有和赢利能力的变化状况，及时发现客户价值变化的异动情况，帮助企业增加收入，降低成本。而每个客户与公司的每次接触，都是客户状态可能发生变化的关键节点。例如：市场工作的目的就是能够寻找到目标客户，将目标客户的需求进行准确判别，识别出潜在客户，将潜在客户推
16、进成为机会客户；而销售工作的最终目的是将机会客户推进成为签约客户；服务工作是为了将签约客户推进成为满意的用户。从图中我们可以看到，作为“以客户为中心”的企业，其管理目标由部门工作管理转移为客户状态升迁管理。传统的营销业务管理是对市场、销售部门等的工作绩效作为管理目标，部门绩效由部门的相关能力主导，而能力建设多是由企业资源决定的。但企业发展却是由目标客户群规模决定的，企业资源与目标市场无关联关系。由此企业业务规则的建设调整成为从客户出发，管理客户与企业发生的完整业务过程，业务进展就是客户生命周期的发生、发展，营销业务的开展就是有序地推动客户生命周期向前发展，因此按照客户生命周期发展来规划业务组织
17、与业务管理，将极大地提升企业业务能力。要在公司建立客户关系管理体系，并非简单地将现有的客户信息进行再次统计即可，而是从目标客户出发，经过各部门人员的配合，逐步完善客户全方位信息，这些信息随着整个组织与客户的接触过程被逐步丰富，反过来说，凡是不能帮助丰富客户动态信息的业务行为则可以被认为是无效的，不直接帮助企业提高收入，属于可以简化的流程。及时发现这些环节，可以降低成本。因此，企业的效率正是在这样的透视中得到提升。2.2.4. 客户资源计划分析如能将业务过程按照客户生命周期的方式进行全面管理，即能够对完成企业的营销目标进行步骤分解，确定每个步骤的目标，并根据细化的目标配比客户资源。这种管理方式比
18、传统的单纯依靠提成比例、物质奖励的方式制定销售计划要更有操作性，并且能够真正将整个营销团队，包括合作伙伴的营销队伍组织起来，共同实现企业的营销目标。目前我公司的销售计划仅仅是按照产品和地域进行分解，当市场情况发生变化的时候，也无法及时调整，造成这一结果的重要原因是我们尚无法将要达成的营销目标与客户资源匹配起来，缺乏对业务过程的量化评估，也无法了解从我们能够接触到的客户的数量和在每个状态下的客户转化率。如果我们能实现类似下图的客户资源计划分解，就能够清楚地了解市场情况，同时得知在每个步骤中的工作成果以客户转化率作为衡量指标：2.2.5. 当前管理现状分析随着业务的发展，XX公司在企业管理方面已经
19、取得了较大的进展，但尚存在以下诸多急需提升的方面： 尚未建立起全员“以客户为中心”的管理模式虽然在企业高层已经具备了较强的“客户中心”意识，但是，对于具体的执行人员来说，尚未建立起一切工作目标都是为了提高客户满意度、推动客户持续消费和消费更有价值的服务/产品这一意识；尤其是对于区域机构或合作伙伴来说，由于其具有一定的经营自主权，并且地域分散，因此，规范他们的行为尤为困难；另外，对于营销业务的管理者来说，利用客户资源计划、客户生命周期等先进的管理理念来指导营销工作也尚属崭新的课题。可以说，在公司必须将“以客户为中心”的意识提升到战略思想的高度； 客户信息严重分散，无法形成公司资源目前企业的客户信
20、息管理主要依靠每个一线业务人员自身的工作习惯，有的记录在笔记本上，有的记录在Excel中，有些仅仅是名片的整理，客户信息存在于个人或业务部门中，一方面客户信息不完整，可利用性不高；另一方面由于业务或人员变动，造成客户资源的流失；当前企业可以收集的信息主要为财务信息，并且集中在已成交的客户上；对于更为重要的，企业的目标客户、正在追踪的客户信息及联系人信息，则完全散落在个人和合作伙伴手中，企业决策人无法准确得知目前客户整体的推进状况、每一业务环节的成功比率及过程中存在的具体问题，因此也很难进行针对性的业务指导和策略调整。 客户界面的不统一造成信任度的降低 企业在客户接触、商务推进、合同签订到售后服
21、务的整个业务过程中，有不同的员工从不同的角度接触客户，获得信息，但没有机制保障各部门的信息共享和业务协同。因此常常出现销售人员对客户做出了承诺，但负责兑现的其他部门感到难以执行或根本不知道；也常常听到客户抱怨手里有一叠公司各同事的名片，同一件事情他得对公司不同的人重复很多遍对于大客户来说，对于不同的渠道所获得的信息或服务在发生差异的时候，首先会认为该企业的信任度不高，容易造成大客户的流失。 无法透视大客户接触的全过程企业根据职能不同划分了不同的部门，分别与处于“生命周期不同阶段”的客户打交道。但对于客户代表或企业管理者来说，需要了解不同部门的客户跟踪情况和工作效率，以提供及时的支持和帮助，提高
22、对大客户的整体营销成功率和利润率，同时防止因人员变动引起潜在客户流失而造成的损失。但目前的现状是客户经理或企业管理者只能通过事后的报表才能了解客户的反馈，看到的只是一个结果，甚至是客户已经流失后才能被觉察。往往不能将事前计划、事中控制和事后反馈纳入可控的范畴。而单一的结果管理，导致对于客户的接触过程控制比较困难，从而大大降低了大客户的营销成功率和整体利润绿。尤其对于重复性消费来说，这些周而复始的接触、跟踪、提醒和客户反馈的处理情况就更为重要。 客户经理与其他人员的协同困难由于客户经理是面对客户的“第一界面”，客户的各种请求都要通过客户经理进行内部协调，尤其在实际服务的过程中，往往牵涉到很多其他
23、部门和人员，因此，在各部门之前建立“内部客户”的概念，形成其他员工支持客户经理，客户经理支持客户的方式就成为企业改善其客户关系管理的重要手段。要实现这一方式，达到整个公司“一致对外”的团队协作能力，就需要能够以客户的需求为主线，不同部门不同岗位的同事可以围绕这一主线，将每个环节的工作情况进行更新和信息传递，让客户经理随时了解客户需求在企业内部的处理情况，这样才能为大客户提供良好的服务。由于客户持续消费的特点，在服务过程中，客户需求的提出是随时的，服务周期长、处理过程复杂，如果缺乏有效的机制，客户经理往往无法把企业内部每一次与客户交往的记录（包括电话联系、寄发文件、拜访、演示、谈判、试用、投诉等
24、）都详细的提交给领导，管理起来往往心有余而力不足，因此，对于服务过程的管理成为难点。 协议执行跟踪困难，客户流失缺乏预警管理好协议的执行过程是协议管理中最重要的，协议签定后交付产品只是按照协议规定的时间进行较为粗放的管理，不能有效管理合同执行的过程，协议只是双方的约定，客户持续消费是一个长期的过程，并且需要由多人多动作来执行，尤其是协议或执行的过程发生变化的时候，协议及执行信息不能有效的传递到执行人，这样极可能造成客户的不满意，给企业带来负面影响，而且客户不再履约的情况发生企业的反应慢，提前预警少、不能有效分析流失原因的共性，及时采取有针对性的关怀策略。 营销、服务成本难以控制由于营销、服务工
25、作的特殊性，成本的控制仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此企业需要一个管理平台工具，通过这个平台，保证对于营销、服务各个环节产生费用的全面预算，并且充分细化，同时在企业运营管理过程中，随时对费用的使用情况掌握并分析，而不是在费用超预算之后才知道，还能保证对于费用开销情况的及时调整。这样既能保证营销、服务行为的正常开展，保证工作人员与客户接触的持续性和积极性，同时也能达到控制成本的目的。同时，由于XX公司的客户非常符合“二八原则”，为了提升运营效率，将营销服务成本按照客户进行分摊进行分析预测就显得很有意义。为了达到这一预测分析的目标，我们首先需要一个工具记录营销服务各个环节产生的各种费用，并且充分
26、细化到每个客户，在企业运营管理过程中，随时对费用的使用情况进行掌握控制，而不是在总体费用超预算之后才有感知，还应该保证费用的分布也和客户利润贡献，和客户的未来收益预期匹配。这样才能保证营销服务的成本是“花在了刀刃上”。能够将客户的效益与成本挂钩，由此来判断每个客户的实际获取和维持成本的高低，是影响到我公司前端管理决策的重要指标，目前，这个指标很难分解到每个客户，因此也难于判断客户的真实贡献。 缺乏量化的竞争管理手段谈到市场营销，对于竞争对手、竞争环境的全方位了解是不可或缺的部分。目前企业对于竞争对手管理仍处于不规范、不体系的管理阶段。完整的竞争管理不仅仅是简单的了解对手的产品和报价，真正科学的
27、竞争管理包括多方面的内容，通过对竞争对手全方位信息的记录，竞争对手产品的多视角透视，销售过程中对于竞争对手订单的完整记录，可以帮助企业对竞争对手进行全面分析，做到知己知彼，百战不殆。由于XX公司的大客户的绝对数量不多，因此任何一个客户的流失都会带来巨大的损失。尤其是贡献排名靠前的客户，如果转向竞争对手，则对我公司的业绩下滑将造成重大影响。因此，随时了解客户的“消费异动”，在客户有可能转移到其他竞争对手之前就发现问题，及时解决，挽留客户就变得非常必要。而目前由于客户经理并不能了解对自己所负责的客户的所有消费情况，也无法及时了解到客户在历次消费过程中的不满和投诉，这种“防患于未然”的想法还无法转为
28、实际的业务操作中。同时，客户对于客户经理的依赖也加重了企业的风险。由于销售人员离职或变动而带走客户，或者造成其他人员的工作交接困难，这些都成为XX公司前端管理的主要风险。 业务能力培养成为发展瓶颈由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员（特别是营销业务人员和服务人员）的培育，通常是采用集中培训和“传、帮、带”的方式。这样做一方面效率不高，另一方面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较大差异；不同的人员依靠自身的素质和对业务的理解为客户服务，难免会造成客户“认业务员而不认公司”的局面，在业务人员发生流失的时候同时带走大客户。 客户的持续消费无法评
29、估由于客户的重复消费的特征，对于企业来说，获取一个大客户需要投入的费用较高，而客户的贡献则主要体现在后续的持续的消费中。因此，对于一个客户的终生价值的评估就显得非常重要。如果客户在我处的消费越稳定，交往周期越长，就越值得获取，获取的成本也容易在后期利润中得到弥补。用客户细分的观点来看，所有的市场宣传费用并非等量地分布在所有客户上，那些给我们带来80%效益的客户应该获得更多的重视，这对于大客户拓展绝对数量较少的行业尤其明显。因此，要能够让前期投入发挥更大的效益，就需要不断地对客户进行持续的消费评估，同时，时间也成为衡量客户价值的重要纬度，引入时间纬度来看待客户的未来消费预期应当成为我公司营销观念
30、的一大转变 员工考核指标单一在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核，容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而对一些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。 总部与区域协同困难，业务效率降低目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经理、制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。这样的管理，看似人、财、物都由总部统一控制。其实，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开展结果的一种记录，有很大的延迟性。当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力了。另外，信息不对称也是
31、公司在分支机构管理中面临的另一大头疼问题，总部在讨论区域市场问题时，最常听到的一个词就是听说，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争状况；同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统一市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，一些区域已经取得很好的经验，但另一些分公司还在犯着严重错误。分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其业务过程，及时发现其业务中存在的问题，加以指导、改进。要将总部统一制定的业务规则尽快落实到分支机构，保障分支机构步调一致，协同推进；同时要将分支机构的一线业务信息及时汇总到总部，这样总部才可根据对具体市场数据的分析，持续优化市
32、场策略，提升企业竞争及赢利能力。 缺乏量化指标进行营销决策决策是企业管理者必须经常进行的工作。决策对企业的意义十分重大，决策水平的高低，一定程度上决定了企业的竞争力。但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集、分析仍旧停留在凭借经验丰富人员的判断上，许多公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量、成交额等；而对于目标客户数量、不同状态下的客户转化率、成功率；业务人员的拜访次数、见到决策人的次数、报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准、量化。这些现象的出现，是由于整个业务环境发
33、生根本的变化。这种变化的根本就是对业务形态的影响已由产品主导转移为客户主导。于是，客户获取、客户保持和客户发展就成为关键工作，业务的精细化成为必然。企业业务改善，除在观念上认同“以客户为中心”，也必须从业务模式开始变化。3. CRM关键应用根据用友公司对XX公司的业务分析和需求了解，我们建议：客户关系管理系统重点应放在客户资源管理、业务过程透视管理和分析决策管理等几个方面。3.1. 客户资源企业化管理客户关系管理的第一需求就是对客户资源的集中管理，即为客户资源的企业化管理，可以避免因业务调整或人员变动造成的客户资源流失和客户管理盲区的产生；更重要是可以基于客户状况来归集相关业务信息，通过完善的
34、信息来支持业务角色的工作，同时达到对业务阶段和行动的监控指导。这也是CRM对企业带来的核心变化。3.1.1. 客户信息完整管理客户信息是动态、多角度的，除了基本的静态信息和联系人信息外，还包括需求信息、联系历史、交易过程、价值信息等；为了实现“以客户为中心”的管理决策，需要整合公司各部门的客户资料，并进行统一管理，包括对客户基本信息、联系人信息、销售人员跟踪记录、客户状态、竞争信息、合同信息、交易信息、服务信息、反馈信息等等。通过对以上信息的分析、挖掘，提供客户的购买倾向、价值情况等多种分析结果。3.1.2. 客户聚类管理基于目标客户群和客户的业务阶段来划分客户状态，可以清楚各状态下的客户和客
35、户特征，因此来提供针对性的策略，以保障推进的有效性，即业务策略的有效性；客户分类的管理可以按客户生命周期，分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户；也可以按客户行业、客户业务来分类；客户分类越细致、越合理，管理效果就越好。同时对于分类的客户还要制定管理方案，如：对待识别客户的管理就是判别，潜在客户就是培育，销售机会就是销售推进与客户跟踪，用户就是关怀等，让业务有序发展。3.1.3. 客户来源管理所有的业务机会和信息都存在于企业与客户联系之中。但是联系方式存在多样性，如Tel、Fax、E-mail、SMS、人员直接接触、媒介等等，管理好客户联系，就清楚客户来源状况，如媒介营销、网站影响
36、、活动影响、推荐、业务员开发等，就可以根据来源状况来制定营销策略和行动方案。3.1.4. 客户资源分配管理对于所有产生的客户线索建立分配机制和处理流程，比如客户线索判别后是销售机会，就要按规则转移给销售部门；销售部门必须在要求时间内有跟进计划，如果判别为潜在客户则由市场部门统一进行培育。对于业务人员的变化必须有处理流程，如：将人员短期变化设为工作代理，长期变化设为工作转移，这样就避免了客户无人处理和销售人员离职的工作交接不利带来的损失等。3.1.5. 客户信用管理系统能够提供丰富的合同及信用管理功能，通过合同执行全程的监控,及时发现的客户的信用危机，以帮助公司规避风险；同时对信用良好的客户提供
37、更高品质的服务。系统支持销售合同执行计划管理，通过制定销售合同执行计划，帮助公司进行多个角色多个执行过程的提醒，保证分期收款的顺利回收，使整个合同能够有计划、有步骤的完成执行工作。 这对于目前提升公司的合同实施能力，保证客户回款十分重要。系统可以通过全程监控销售合同执行过程，在即将出现坏账的时候能够帮助公司及时发现隐患，降低公司风险、合理决策。通过数据积累，可以分析出在历史记录中，哪些客户是稳定的高端客户，为公司带来的收益率最高，据此可以细分市场，推出最适合这类客户的措施和服务，保留住最有价值的客户群，提升公司的市场竞争能力。3.2. 业务过程透视管理公司业务过程透视管理体现在市场、销售、服务
38、和合同执行过程的追踪四大方面，所有的过程量化信息形成分析决策的数据来源。3.2.1. 市场活动管理为了扩大销售机会，尽可能地将市场活动的投入与产出相挂钩，系统可根据客户的购买行为、购买意向，全面分析不同特征客户的消费特性，帮助公司针对不同特征的客户制定不同的市场营销策略，实现“一对一”市场营销；系统根据对各种市场活动的追踪、客户群体和历史数据进行分析的结果，评价公司市场活动成效，预测公司产品和服务的需求状况，并对市场进行细分和目标定位，为公司创造新的营销能力，同时也为公司产品、服务的开发和创新提供了参考依据。 在市场活动过程中收集到的客户信息，应当在第一时间内在系统中有所记录和反映，然后由管理
39、人员统一分配到销售人员，不仅可以有效地避免“内部抢单”的发生，而且可以确保每个和公司有初期接触的客户都会获得相应的跟踪，扩大销售漏斗的顶端，争取更高的销售业绩。市场活动的管理，需要记录市场活动开展前后的各种情况，如：活动开展前提醒活动工作人员需要跟进的事项；活动进行中记录活动的进展；活动结束后记录由市场活动生成的各种销售机会，发掘潜在客户等。包括活动开始（结束）时间、活动类型/主题/内容/预算/费用支出、参与者名称/类型/电话/邮件等。对于市场活动管理的具体内容，可以从以下方面进行评估：1)目标客户的选择和判别：目标客户判别条件的量化和有效判别是关键，目标客户选择越准确，客户影响就更有效，营销
40、投入就更小。只要针对这类目标客户进行准确的营销沟通即可。2)客户发动是有效获取客户的方法，必须根据营销目标来制定发动计划，根据沟通方式和资源要求来制定发动方案，这样企业才会避免营销行动中“重手段、轻目标”的现象。3)管理好潜在客户资源：市场活动获取的客户，不一定能转化为当前的销售机会，但其中的大部分客户是存在潜在的购买需求和购买可能的，因此需要管理好这些潜在客户资源，建立针对的潜在客户培育计划，例如持续的直邮，会促进客户状态不断向前升迁，以保障对销售机会的持续贡献；3.2.2. 客户拓展过程管理系统应当能够提供从销售计划、客户机会开始到销售跟踪、客户谈判、报价、协议签订、消费统计和客户经理业绩
41、考核管理等全过程的跟踪，并且具备灵活的设置能力，可以满足企业目前和未来的业务发展需求。其中，CRM所具有的销售漏斗功能应当能够成为中高层管理人员进行销售预期，对整个销售状况动态、全面、直观掌握的有效工具。销售漏斗可以将目前各销售人员跟踪的每个客户按照推进的阶段进行汇总，不仅让领导了解到任何时刻的成单金额，而且可以及时了解销售人员正在追踪的每个项目，并且及时给出指导，避免丢单。客户拓展管理可以让各级人员随时对比客户开拓的完成情况，比较费用与预期的差别，改变目前管理信息滞后于财务信息，财务信息滞后于业务信息的现状。销售经理能够从系统中一目了然地了解到正在进行的多个销售项目进展的情况，并且可以通过任
42、务分析，总结最有效的销售步骤、过程，并在整个部门进行推广，逐步实现基于最佳销售模式上的销售自动化。客户拓展可以将过去的文档、报价、合同集中保存，方便销售人员的重复利用，可以缩短准备时间，并且形成按照步骤、用途、客户等不同检索方式可以查询到的方便实用的知识库，便于销售部内部的知识共享，帮助新来员工快速提升销售能力。在客户经理离职的时候，销售主管可以检查系统中该销售人员所跟踪的所有信息，可以确保接手人员能够全面了解过去的联络过程，客户的反馈，将人员离职带来的损失减少到最小。3.2.3. 竞争管理对竞争对手信息进行全面记录和分析，包括竞争对手基本信息、竞争优劣势、竞争订单分析、竞争产品分析、丢单原因
43、分析，跟踪销售项目的竞争进展情况，及时分析丢单的各种原因，帮助找到症结，调整营销策略。另外，由于竞争往往是与销售过程共同发生发展的，因此，在每次销售过程中记录竞争对手的报价情况、竞争策略，对于未来的竞争分析也大有裨益。3.2.4. 服务管理系统能够提供对客户反馈的及时跟踪处理、服务质量监控和客户关怀，保证通过系统功能，可以实现对每个客户生命周期的管理：准确记录每个客户对于服务的请求、处理过程、质量要求，一方面保证客户要求都由相关的人员及时处理，处理的结果和客户反馈可以作为衡量服务人员绩效考核的客观依据，以此提升客户满意度；另一方面利用客户数据定义客户行为，从而使公司能够更好地争取客户。系统通过
44、数据分析，能够了解20最重要的客户动态，及时处理客户请求，实现客户服务状况的动态查询等多项功能，帮助公司对不同的客户提供不同等级的服务，从而提升对核心客户的服务质量。对于服务管理，主要从两个方面进行过程了解：1) 对于客户主动联络的处理。客户的主动联络包括服务请求等，保证每个客户联络都具备记录的条件和流程，就可以追溯客户服务请求的处理情况，了解客户在服务方面的周期性和满意度；2) 对客户进行关怀的联络过程处理。对客户提供主动的关怀，经证明可以大大地提升客户忠诚度和满意率。3.2.5. 实际消费管理通过接口或数据导入，系统能够将消费信息转入到系统中进行对比分析，例如协议消费与实际消费的对比，累计
45、消费曲线等。系统同时能够记录客户的消费情况和应收款信息,提供信用管理功能，通过对后续消费过程的监控,及时发现的客户的消费异动，避免客户流失，并对利润贡献最大的客户提供更高品质的服务。系统支持对消费计划的管理，通过制定预期的消费计划，帮助企业进行多个角色多个执行过程的提醒，保证分期消费与款项的顺利回收，使整个协议能够有计划、有步骤的完成执行工作。这对于目前提升企业的协议执行能力，保证客户回款十分重要。系统可以通过全程监控消费执行过程，对于按月付款的客户，可以简单完成一次协议、多期消费、多次收款的业务记录，在即将出现坏账的时候能够帮助公司及时发现隐患，降低公司风险、合理决策。通过数据积累，可以分析
46、出在历史记录中，哪些客户是稳定的高端客户，为企业带来的收益率最高，据此可以细分市场，推出最适合这类客户的措施和服务，保留住最有价值的客户群，提升企业的市场竞争能力。3.2.6. 协同工作管理系统提供一个统一的工作平台，将公司的市场、销售、服务各部门以及公司的代理商甚至客户联系起来，共同挖掘和满足市场需求，形成动态联盟和协同，使合作伙伴、客户及其他方面的信息透明化，市场营销人员和客户服务人员可以实时共享客户的信息资源，通过对客户快速准确的服务响应实现新的销售，通过客户关怀和客户跟踪赢得潜在客户，通过“一对一”的营销方式获得客户个性化的信息、提高服务满意度，从而提高工作效率，加速决策过程，为企业带
47、来增值效益。 这是改变目前公司各部门分头行动，需要不断进行部门协调的主要方式。通过系统提供的工作流管理，可以针对客户的需求，形成虚拟团队，无论团队成员处于哪个部门，都能够快速地了解到其他部门的其他成员已经完成的工作，可以快速地主动地推进下一步工作的进行，对于不能及时完成的部分，系统可以提供业务记录，便于分清责任，避免互相推诿。工作流管理的另一大功用是提供为企业灵活定制辅助企业管理的各类流程，科学的企业管理必然伴随着严谨的工作流程：市场发动、销售管理、规范服务、订单、特殊订单、商务、技术支持、客户关怀、服务、投诉处理等等，通过系统的工作流管理可以帮助企业把最规范、最有利于企业运作的流程通过软件的形式固化下来，以往业务的衔接、配合是松散的、不可控的，通过工作流把企业的核心运作规范下来，企业员工在统一的系统平台下，按照既定的流程运作，根本克服了以往的随意性，大大改善了企业的管理运营。3.3. 协议管理企业需要进行各种复杂合同协议的处理，如协议签订、合同审核、分期收款、催款、服务执行状况等，从而使企业能够对每一笔协议进行有序管理，方便企业有步骤、有计划的完成合同执行工作，全面记录合同每个过程的执行情况，如执行人、金额等信息，可以全程监控合同执行过程，以及售后服务、验收、收款等。针对合同情况完成审批过程，及时提醒合
