ERP123销售指南(销售员).docx

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1、用友ERP销售指南（V1.0讨论版）ERP1/2/3销售指南（V1.0 讨论版）ERP销售指南序王文京各业务机构总经理、销售主管、销售团队的全体同仁：明天是公司2005年度的第一个工作日。新年上班第一天，我们就要抓2005年度最重要的事情销售。2005年全公司冲刺8.6亿，销售是关键。销售目标能否达成，关键在于我们能否实现ERP的规模化销售，这也是公司规模化经营战略的核心。如何实现ERP的规模销售，关键在于团队与模式。就我们公司现阶段的实际情况而言，团队的关键在于观念和方法，其次才是能力。观念问题包括三个方面：首先，要把ERP当ERP卖，不要再当财务软件卖（只找财务经理能卖掉的只能是财务软件）

2、；其次，就是不要把ERP想得太高深太神秘了，把ERP卖复杂了。ERP是实用的管理工具，在ERP普及时代，它更应该是大众化的科技。第三，要相信我们销售团队的大部分成员今天都已经具备卖ERP特别是卖ERP1/2的基础，关键在于观念突破和模式正确、方法到位。我们公司中已经有一批销售人员通过这两年的成功实践改变了原来的观念，并探索出一些有效的方法，取得很好的ERP销售业绩，个人也有很大的进步。把大家在实践中探索出来的经验和方法总结出来并在全公司推广，对于我们ERP销售工作的进步很有意义。在能力提升方面，除了基础的销售技巧和能力外，公司希望每一位销售人员2005年要特别加强ERP中物流（供应链/进销存）

3、部分的业务和产品能力。这是我们一些销售人员最后把ERP卖成财务软件的原因之一，因为他们只懂财务，不敢向客户介绍或讨论物流方面的问题。团队之外的另外一个关键的问题就是我们的营销模式。ERP在国际上已有10多年的发展历史，加上MRP阶段已经有二三十年的历史，ERP已经在发展中不断的变化。同时ERP在不同国家和地区应用也有不同的特点。要推动ERP在二十一世纪的中国普及应用，就必须走出一条中国式的普及之路，包括营销模式的创新。国际上一直比较流行的ERP销售模式是“顾问式销售”。我们公司的志向就是要推动ERP在中国普及应用并成为中国ERP市场50%以上份额的领导厂商，这就要求我们必须在学习国际做法的同时

4、，结合中国市场的具体环境创造出能够使ERP在中国成功普及的经营模式。这个模式我们已经总结把它叫做“大规模个性化交付”和“客户经营”模式。这个经营模式中的营销模式我们也总结出了两个关键：“ERP123”和“体验式销售”（此外还有电话销售、服务销售）。我希望大家不断实践、完善和丰富公司ERP规模化经营和营销模式，在为公司创造优异销售业绩的同时，推动ERP在中国的普及，促进中国企业的进步事业！在这里，我要代表公司总裁会特别感谢ERP销售指南创作组的全体成员(袁朝辉、王清柳、严红、李鑫、田鹏、刘广锋、张福海、张剑鲲、郝伟明、徐林、赵艳晖、李霞、张朝晖、宋健、产品市场部).在大家元旦休假的时候，放弃假期

5、加班工作，为大家赶制了本指南，诚挚地谢谢你们！最后，我衷心预祝在大家的共同努力下，2005年我们一起创造出辉煌业绩！ 2005年元月三日ERP销售指南序高少义一个普通的销售员，如何靠用友ERP1/2/3的销售达到500万元销售业绩？500万元的销售只是凭借用友的ERP1/2/3能否完成？并不需要带领一个大的团队在客户面前苦口婆心的看功能，就能够成功签单吗？一个文质彬彬，从容不迫的销售员又怎样能轻而易举地击退如狼似虎的对手？获得这些能力并不一定只是一些偏方和秘诀（术），而更多依靠方法和策略（道）。本方案是以客户购买行为的分析为前提，以有效的体验设计为表征，以一线广大销售员的成功经验为内容：它是形

6、成一线协同作战阵容的布阵图；它是每位员工迅速取胜的武器库；它是新兵训练的标准课程；它是所有经理的作战指南；获得以上秘籍的途径，并不需要跋山涉水，它就在：第一， 我们身边每个成功的员工的身上销售支持部销售精英评选大会；第二， 我们日常的训练行为之中销售行为手册；第三， 我们协同配合的体验活动策划里面体验中心推广指南；第四， 我们系统的训练之中能力提升计划大纲；不战而屈，善之善也。业绩不来自于签单之前的让价，也不来自于对于竞争对手的一两次攻击，而是来自于我们的方法和能力，来自于我们的总结和实践，来自于我们对于用友销售方法论的共同创新。期待着，你，成为这个创新阵容的明星。2005年元月三日目 录ER

7、P销售指南序1一、ERP1/2/3定义51.1定义51.2客户角度51.3应用角度51.4业务角度61.5 Q&A6二、ERP1/2/3销售指南10ERP1/2/3销售员销售指南101、ERP1销售指南102、ERP2销售指南113、ERP3销售指南12三、ERP1/2/3销售支持工具12ERP1工具矩阵表12ERP2工具矩阵表14ERP3工具矩阵表17四、ERP1/2/3成功销售故事21案例1：成功故事：从象牙塔走向ERP3。21案例2：成功故事：一个财务销售员的成功转型22案例3：业绩翻四倍的秘诀23案例4：体验式成功销售案例26案例5：集体成功转型案例 扬州用友28五、ERP1/2/3体

8、验式销售成功案例29案例：硕果累累的小型体验式销售29一、ERP1/2/3定义1.1定义“ERP1/2/3”是用友公司针对中国ERP市场消费结构和客户分阶段应用ERP的特性，基于U8ERP（U860及后续版本）设计的ERP规模化营销和交付的商业模式。1.2客户角度n ERP1、2、3对应的是企业应用ERP的3个不同阶段。不同阶段企业对ERP应用的深度和广度不同。以制造业企业为例，ERP1阶段的应用特点是财务物流一体化，ERP2阶段的应用特点是在ERP1基础上增加简单制造应用，ERP3的应用特点是在ERP2基础上实现复杂制造应用。n 中国企业ERP应用的现状是：70%的企业处于ERP1阶段，20

9、%处于ERP2阶段，10%处于ERP3阶段。（市场结构图参见附件1）（ERP1/2/3客户特征描述参见附件2）1.3应用角度以制造业为例：n ERP1：满足企业以财务管理为核心，实现向物流（供应链/进销存）管理扩展的需要，完成财务与物流的整合/集成/一体化应用（财务业务一体化）。 n ERP2：基于ERP1的应用基础，面向接单生产、预测生产的模式，实现企业内部物流的计划/执行/状态的全面管理。n ERP3：聚焦机械制造行业和电子制造行业，在ERP2的基础上，增强车间管理、能力管理、制造与设计的集成、成本管理的功能，形成ERP产品的完整应用。（ERP1/2/3具体应用范围见附件3）1.4业务角度

10、n ERP1/2销售与交付对公司而言是未来3年实现规模化销售、规模化交付的主体市场。要求所有分子公司都必须具备ERP1/2的全部能力，100%销售人员应具备销售ERP1能力，70%销售人员应具备销售ERP2能力。ERP1的交付周期1个月，ERP2的交付周期3个月。公司已有销售人员中，绝大部分都具备销售ERP1/2的基础，关键是要实现观念、模式、方法的转变并加强U8ERP物流部分的业务和产品能力。n ERP3销售与交付ERP3对用友公司而言是树立专业ERP形象，打造行业竞争优势的重要手段。要求所有分子公司具备ERP3/制造能力，大区和重点分子公司具备ERP3/分销能力。ERP3要控制实施周期，降

11、低实施成本。1.5 Q&A1、 ERP1/2/3是不是3个ERP产品？不是。ERP1/2/3都是基于U8ERP产品的，指的是基于U8ERP的规模化营销和交付的商业模式。2、 在ERP1/2/3模式下，如何跟用户呈现U8ERP？基于客户全生命周期的价值，帮助客户规划ERP1/2/3的应用。根据客户特征、发展阶段、应用基础、预算等确定应用范围、价格、交付方式（即上ERP1或2或3）。对已经上了ERP1或2的客户，要向客户推介ERP2/3。3、 面向市场如何讲ERP1/2/3？ERP1/2/3是用友公司内部的业务模式，可以用于与客户的直接沟通，但不作市场传播。对外传播围绕“用友开启中国ERP普及时代

12、”主题、“U860企业应用套件”等。附件1、ERP市场结构图附件2、客户特征描述机密第 33 页2022/12/31对比项目ERP1ERP2ERP3客户年营业额2亿，规模较大，人员规模一般300人500至1000人1000至4000人管理水平业务简单的企业；管理粗放，人员素质较低，数据基础薄弱，制度不够健全。管理较细致，人员素质高，制度基本健全，组织协调较好。较好的具备了数据基础。工艺数据相对薄弱（制造业）。整体管理水平高，人员素质高，制度非常健全，流程通畅，现场管理精细（制造企业）。整体数据基础好。信息化基础1. 实现会计电算化2. 局部使用过业务软件3. 没有过信息化经历1. 实现会计电算

13、化2. 局部使用过业务软件3. 外企、集团新建分支机构（有使用ERP经历）有ERP经历内部IT组织及人员能力1. 由财务人员兼管2. 有IT专业人员1. 有IT专业人员2. 由财务人员或业务人员兼管1. 有IT部门或至少有IT专业人员2. 有实施过ERP的人员行业要求客户需求是解决核心应用，希望体现行业特征细分重点行业有行业性需求需要充分满足行业特性个性化要求有个性化要求，但往往不会为解决个性化的进行投入有一定的个性化要求，可以为个性化需求有所投入有较多的个性化需求客户对于品牌的关注度非常关注品牌关注品牌关注品牌，与客户公司实力匹配，关注与厂商的长期合作关系更加关注口碑产品价格承受力5-15万

14、15-30万30万或50万以上实施价格承受力占总投入较少（10%-20%以下）占总投入10%-30%占总投入30%-50%Name user数支持部门进行数据分析5-1510-3020个以上对服务的预期交付后能够针对出现的问题及时响应。部分企业希望能够提供系统硬件和网络的方案建议。需要比较专业的服务，能够解决出现的问题，并提供一些增值服务需要专业、贴身服务、对实施、服务人员能力要求较高。关键决策人总经理、财务总监总经理、财务总监、主管业务副总董事会、总经理；信息总监团队共同决策附件3：ERP1/2/3具体应用范围制造业：基础应用对象ERP1ERP2ERP3应用领域财务管理总账总账总账UFOUF

15、OUFO应收款管理应收款管理应收款管理应付款管理应付款管理应付款管理固定资产固定资产固定资产成本管理预算管理客户关系管理供应链管理采购管理采购管理采购管理销售管理销售管理销售管理库存管理库存管理库存管理存货核算存货核算存货核算质量管理委外管理生产制造物料清单物料清单需求规划主生产计划生产订单需求规划生产订单产能管理工程变更人力资源管理薪资管理薪资管理薪资管理人事管理人事管理考勤管理考勤管理福利管理福利管理经理自助员工自助决策专家财务基础版（财务分析）专家财务基础版（财务分析）管理驾驶舱专家财务基础版（财务分析）数据分析二、ERP1/2/3销售指南ERP1/2/3销售员销售指南 ERP普及时代的

16、来临，需要我们转变销售观念，进行销售模式创新，建立适应ERP普及时代要求的用友公司ERP销售方法论，用以指导销售人员掌握ERP1/2/3销售的正确方法，建立ERP1/2/3销售的能力体系，缩短销售周期，降低销售成本，实现ERP1/2规模化销售和提高ERP3的销售成功率。ERP销售指南主要内容包括ERP1/2/3销售阶段的关键业务行为规范和业务支持工具工具，是提供给销售人员进行ERP1/2/3销售的纲领性指导文件（见销售鱼骨图）。1、ERP1销售指南 ERP1销售过程关键控制点：1.专题体验：以分主题的体验活动为主，将客户邀请到公司体验中心，并与促销手段相结合，实现快速签约。ERP1客户特点：1

17、) 有明确的购买意向，以购买标准产品为主，很少考虑客户化开发；2) 客户的购买金额比较小，集中在5-15万；3) 客户认为产品的可选择面非常广，一般会同时向用友、金蝶等几家同时打电话咨询；4) 客户的购买决策周期短，企业中层干部一般也能够决策，如IT主管、业务主管、财务主管、公司副总等；5) 客户作出购买决策的关键因素：我公司整体实力、品牌及售后服务质量；2高层拜访：想办法快速拜访决策人；3产品DEMO:必须对客户的需求点进行熟练的产品演示；2、ERP2销售指南ERP2销售过程关键控制点：1.专题体验：以分主题或行业的体验活动为主，将客户邀请到公司体验中心或客户现场体验，通过价值呈现实现签约。

18、ERP2客户购买特点：1） 需求比较明确，且分阶段部署，需求较多的考虑行业和个性化需求，通常需要有一定的客户化开发；2） 客户的购买金额比较大，集中在15-30万元；3） 客户认为软件厂商的可选择面有限，一般会重点选择用友、金蝶、神州数码等几家竞争；4） 客户的购买决策周期比较长，一般3-6个月，主要由高层决策；企业中层干部的意见对高层的决策影响比较大；5） 客户作出购买决策的关键因素：我公司整体实力、品牌、样板客户、顾问水准、售后服务质量及产品的可扩展性；2.拜访高层：双方高层沟通是促进签约的关键环节。3.建立项目团队：通常需要团队作战，销售人员与销售经理一起协商调用公司顾问资源，成立项目团

19、队，明确分工职责和利益分配关系。4.呈现体验：项目团队在关键时刻（如讲标），与客户方高层率领的项目选型小组集体正式沟通，方案呈现的质量对销售进程影响大。5.样板用户：样板用户案例对促进签约影响大；在客户方项目组的要求下，一般会要求参观样板用户。6.竞争方案：几家主要的对手竞争比较激烈，采取有效的竞争策略是赢单的关键环节。3、ERP3销售指南ERP3销售过程关键控制点： 1.品质专题体验：以品质体验、价值体验和团队体验为核心控制点，体验活动包括公司体验、样板用户现场体验、用户项目验收会、行业复制会、沙盘模拟、专家讲课等。ERP3客户特点：1） 客户需求明确且比较复杂，要满足客户行业及个性化需求，

20、要有客户化开发；2） 客户的购买金额比较大，主要集中在30以上；3） 客户的购买决策周期长，一般3-6个月甚至更长，企业决策有多种方式：领导一人决策、集体决策、招标决策；4） 客户作出购买决策的关键因素：公司整体实力、品牌及团队的专业性、样板用户、客户长期利益、系统可扩展性及售后服务等。2.团队体验：组成一支可以取得客户信任的专业项目团队，通过方案价值体验、样板用户体验促成项目签约；3.高层拜访：双方高层沟通是促进签约的关键。4.竞争方案：针对竞争格局分析，制定针对竞争对手的竞争策略是提高签约质量的关键。三、ERP1/2/3销售支持工具说明：工具红色字体部分为尚未提交的工具ERP1工具矩阵表说

21、明：工具红色字体部分为尚未提交的工具。销售ERP1的关键行为共八步。1、 题体验（新产品体验或实施验收会或行业复制会）2、 电话销售3、 建立关系4、 客户计划确认5、 高层拜访或呈现体验6、 价值评估（包含报价）7、 竞争方案8、 谈判及付款计划基本阶段目标关键行为公司角色分工行为工具武器工具产品工具潜在降低总体成本专题体验市场部销售人员销售经理1、邀请涵：分角色财务老总、销售老总、总裁、行业推进、促销、体验、老客户；2、活动总结分析表（市场部提供）、全国所有活动要求函市场部提供；（新产品体验、行业复制会、实施验收会、专家讲堂）1、请函1、 竞争对手市场活动计划2、 活动总结分析1、成功案例

22、集（按细分行业）2、成功案例AV片3、专家库4、市场部提供所有文档工具竞争对手工具（市场活动行为）电话销售市场部1、 话跟踪纪录表（客户信息表）2、客户ABC分类比表（信息系统自动提醒跟进）3、电话销售流程 4、建立全国呼叫中心1、 电话销售技巧；2、 电话销售话术意向阶段明确进程建立关系销售人员销售经理1、拜访检查表2、上门拜访工具3、电话跟进纪要4、跟进信 5、其他沟通： EMAIL，QQ，FAX，短消息、同乡会/校友会/俱乐部/专业讲座/相关爱好者协会/车友会/社会1、全国征集故事集2、全国征集其他约见工具客户计划确认销售经理1、用户选型评价指标团队体验阶段建立团队信任高层拜访销售人员项

23、目经理1、约见函2、高层资源申请动因表3、高层资源简历库1、约见话术呈现体验市场人员销售人员售前顾问项目经理1、行业需求分析 2、IT规划3、个性化解决方案4、成功项目验收书5、顾问需求申请表6、顾问简历和通讯录7、演示标准流程8、数据标准流程1、用户选型标准的引导2、呈现讲标/演讲技巧3、方案柜4、标书模版5、针对性演示数据1、竞争产品对比表2、行业解决方案3、行业体验数据4、行业样板客户5、讲标模拟6、标准PPT7、投标文件8、投标资质9、成功案例AV片商务阶段实现签单价值评估（包含报价）项目经理1、报价审批流程与制度2、标准报价函1、标准合同2、项目工作任务书竞争方案销售人员项目经理售前

24、顾问1、需求差异分析报告2、成功案例照片集1、屏蔽竞争策略（全国征集）2、竞争对手的竞争策略谈判及付款计划销售经理项目经理销售人员1、价格谈判工具1、谈判技巧案例（全国征集）ERP2工具矩阵表说明：工具红色字体部分为尚未提交的工具。销售ERP2的关键行为共十二步1、 新产品体验或实施验收会或行业复制会2、 电话销售3、 建立关系4、 客户分析5、 客户计划确认6、 建立项目团队7、 高层拜访8、 呈现体验9、 价值评估（包含报价）10、 竞争方案11、 谈判及付款计划12、 协助终验基本阶段目标关键行为公司角色分工行为工具武器工具产品工具潜在降低总体成本专题体验市场部销售人员销售经理1、邀请涵

25、：分角色财务老总、销售老总、总裁、行业推进、促销、体验、老客户；2、活动总结分析表（市场部提供）、全国所有活动要求函市场部提供；（新产品体验、行业复制会、实施验收会、专家讲堂）1、 蝶邀请函2、 争对手市场活动计划3、 活动总结分析1、成功案例集（按细分行业）2、成功案例AV片3、专家库4、市场部提供所有文档工具竞争对手工具（市场活动行为）电话销售市场部3、 话跟踪纪录表（客户信息表）2、客户ABC分类比表（信息系统自动提醒跟进）3、电话销售流程 4、建立全国呼叫中心1、电话销售技巧；2、电话销售话术意向阶段明确进程建立关系销售人员销售经理1、拜访检查表2、上门拜访工具3、电话跟进纪要4、跟进

26、信 5、其他沟通： EMAIL，QQ，FAX，短消息、同乡会/校友会/俱乐部/专业讲座/相关爱好者协会/车友会/社会1、全国征集故事集2、全国征集其他约见工具客户分析销售人员市场人员销售经理销售总监1、SWOT分析2、大数法则3、决策方式4、客户调查表客户计划确认销售经理1、用户选型评价指标立项建立项目团队建立项目团队销售总监销售经理销售人员售前顾问1、项目立项表2、项目立项制度(含审批)3、团队角色分工团队体验建立团队信任高层拜访销售人员项目经理1、约见函2、高层资源申请动因表3、高层资源简历库1、约见话术呈现体验市场人员销售人员售前顾问项目经理1、行业需求分析 2、IT规划3、个性化解决方

27、案4、成功项目验收书5、顾问需求申请表6、顾问简历和通讯录7、演示标准流程8、数据标准流程1、用户选型标准的引导2、呈现讲标/演讲技巧3、方案柜4、标书模版5、针对性演示数据1、竞争产品对比表2、行业解决方案3、行业体验数据4、行业样板客户5、讲标模拟6、标准PPT7、投标文件模版8、投标资质9、成功案例AV片商务实现签单价值评估（包含报价）项目经理1、报价审批流程与制度2、标准报价函1、标准合同2、项目工作任务书竞争方案销售人员项目经理售前顾问1、需求差异分析报告2、成功案例照片集1、屏蔽竞争策略（全国征集）2、竞争对手的竞争策略谈判及付款计划销售经理项目经理销售人员1、价格谈判工具1、谈判

28、技巧案例（全国征集）服务交接协助实施交付协助终验销售人员ERP3工具矩阵表说明：工具红色字体部分为尚未提交的工具。销售ERP3的关键行采用全过程共18步：1. 专题体验2. 电话销售3. 协作伙伴4. 建立关系5. 客户分析6. 客户计划确认7. 建立项目团队8. 成立项目团队9. 项目评估与计划10. 方案内审11. 高层拜访12. 呈现体验13. 样板体验14. 体验评价15. 价值评估16. 竞争方案17. 谈判及付款计划18. 参与主计划实施协助终验基本阶段目标关键行为公司角色分工行为工具武器工具产品工具潜在降低总体成本专题体验市场部销售人员销售经理1、邀请涵：分角色财务老总、销售老总

29、、总裁、行业推进、促销、体验、老客户；2、活动总结分析表（市场部提供）、全国所有活动要求函市场部提供；（新产品体验、行业复制会、实施验收会、专家讲堂）1、 金蝶邀请函2、 竞争对手市场活动计划3、 活动总结分析1、成功案例集（按细分行业）2、成功案例AV片3、专家库4、市场部提供所有文档工具竞争对手工具（市场活动行为）电话销售市场部1、 电话跟踪纪录表（客户信息表）2、客户ABC分类比表（信息系统自动提醒跟进）3、电话销售流程 4、建立全国呼叫中心3、 电话销售技巧；4、 电话销售话术协作伙伴市场部销售经理渠道经理1、合作伙伴相关资质摸板2、合作协议模板3、合作伙伴协议和报价4、合作伙伴整体解

30、决方案1、竞争对手与政府伙伴关系信息市场部提供1、宣传手册2、政府合作协议摸板（863，贴息贷款，提供基金等）意向阶段明确进程建立关系销售人员销售经理1、拜访检查表2、上门拜访工具3、电话跟进纪要4、跟进信 5、其他沟通： EMAIL，QQ，FAX，短消息、同乡会/校友会/俱乐部/专业讲座/相关爱好者协会/车友会/社会1、全国征集故事集2、全国征集其他约见工具客户分析销售人员市场人员销售经理销售总监1、SWOT分析2、大数法则3、决策方式4、客户调查表客户计划确认销售经理1、用户选型评价指标立项建立项目团队建立项目团队销售总监销售经理销售人员售前顾问1、项目立项表2、项目立项制度(含审批)3、

31、团队角色分工项目评估与计划销售经理项目经理1、 项目计划表1、如何约见高层武器收集2、给对手的障碍征集对项目时间，客户决策，预算的判断感性判断非常规评估（老总消费习惯判断）方案内审（销售管理制度）级别不同根据项目的级别1、方案评审指标/表2、方案评审制度团队体验建立团队信任高层拜访销售人员项目经理1、约见函2、高层资源申请动因表3、高层资源简历库1、约见话术呈现体验市场人员销售人员售前顾问项目经理1、行业需求分析 2、IT规划3、个性化解决方案4、成功项目验收书5、顾问需求申请表6、顾问简历和通讯录7、演示标准流程8、数据标准流程1、用户选型标准的引导2、呈现讲标/演讲技巧3、方案柜4、标书模

32、版5、针对性演示数据1、竞争产品对比表2、行业解决方案3、行业体验数据4、行业样板客户5、讲标模拟6、标准PPT7、投标文件模版8、投标资质9、成功案例AV片样板体验市场人员销售人员项目经理销售经理销售总监1、样板体验流程2、样板体验模型3、样板用户俱乐部4、样板案例集5、客户现场解说词6、样板用户参观确认函录音演绎场景设计方案专车,会议室司旗,咖非水牌礼品/资料1、客户证言2、客户项目验收照片与AV片3、样板用户期刊（用友用户成功之路）4、第三方评估报告体验评价销售人员项目经理市场人员1、客户体验反馈表 ;2、体验评估表（含高层意见）1、第三方评估报告商务实现签单价值评估（包含报价）项目经理

33、1、报价审批流程与制度2、标准报价函1、标准合同2、项目工作任务书竞争方案销售人员项目经理售前顾问1、需求差异分析报告2、成功案例照片集1、屏蔽竞争策略（全国征集）2、竞争对手的竞争策略谈判及付款计划销售经理项目经理销售人员1、价格谈判工具1、谈判技巧案例（全国征集）服务交接协助实施交付参与主计划实施实施部经理项目经理销售人员1、内部交接单2、实施计划模版3、服务标准模板协助终验销售人员四、ERP1/2/3成功销售故事案例1：成功故事：从象牙塔走向ERP3。销售明星之一：张XX，北京分公司全年业绩：114万（软件94万，实施20万）张XX在2004年4月加入用友公司，对于踏出校门不久的新手来说

34、，ERP是个全新而陌生的事物。但是，张XX迅速培养自己的销售能力，有计划有步骤地学习产品知识和理论知识从最开始的财务、到ERP原理、再到SCM、项目管理等等相关知识。随着知识的增加，他能挖掘的销售机会和取得的客户信任也都随之增加，而其自身的专业素养也在不知不觉中得到了提升。同时，在此过程之中，张XX和用友许多销售人员一样，都经历了从单枪匹马的财务软件销售到团队式的ERP销售的转变。这样的转变形成一个良性循环，团队的每个成员都更主动一点,每个成员距离成功也就更近一点。在2004年，张XX成功完成一个ERP3的项目，一期合同金额达到99万元。客户ABC公司是一家生产气体检测设备的中美合资制造企业，

35、员工近300人，产值近一个亿。美方占有60%以上的股份。美方除与中方合资企业外，在美国硅谷还拥有全资公司，并在上海、香港及欧洲分别设有子公司和办事处。美方在美国总部曾经使用过类似产品，没有达到预期效果，对本次ABC科技公司的ERP项目态度谨慎。张XX的小组于04年7月下旬进入该项目，客户明确要做ERP。起初与中方领导和代表有良好的接触，建立了扎实的信任关系。但由于美方对该项目持非常谨慎态度，且股份较多，取得美方的信任是该项目销售的重要内容。在整个销售过程中，美方CFO、美方CEO、CIO及美方亚洲区财务总监均先后来京为此事进行探讨。由于美方人员每次的行程时间都很短，为了加紧项目进度，张XX就采

36、取用电子邮件直接与美方沟通，这样一直保持双方的有效沟通，掌握美方的动向；同时，通过与中方建立的良好信任，充分了解美方下一步的谈判重点，做到有备而战。在面对复杂需求时，张XX充分利用团队协作的资源，在领导的支持与帮助下，调动了北分、大区、集团等各个方面的支持，与团队成员配合默契，有效调整了客户的部分需求，并趁热打铁，在美方负责人来京之际，签订了项目合作意向书，屏蔽了竞争对手进入的可能性。最终于11月初签订了项目合同，项目一期合同总金额99万。 目前该项目已进入实施阶段，预计05年1月初进行一期验收。成功心得：张XX作为一名销售队列的新手，刚刚离开象牙塔，对于ERP的销售，没有很多经验，没有太多优

37、势，但是他甩掉思想包袱，用更多专业知识武装自己，在高效协作的团队之中提升能力，塑造自己，面对ERP3的销售机会，迅速建立起客户的信任关系，通过团队的协同作战，摘得ERP3的销售硕果。我们从张XX的成功历程之中，也可以看出许多销售鱼骨图的关键行为得到活灵活现的应用，比如，建立客户信任，团队销售，屏蔽竞争对手，等等。案例2：成功故事：一个财务销售员的成功转型销售明星之一：深圳用友，张XX全年业绩：255万（收款）结论：销售的成功突破在于观念的转变，观念的转变带来行动的转变，行动的转变带来业绩的转变。张XX1998年加入公司，是公司的老销售员，去年专门“赌”大项目，没有很大收效，2004年把眼光锁定

38、5-20万元的ERP项目，逐渐形成一套张XX式的销售方法。比如，直奔高层销售，快速销售，一人销售，等等。这些方法都巧妙运用已有资源和能力，在降低销售成本的同时，将更多数量的10万级项目纳入“囊中”。举例来讲，他从2004年6月开始接触稳健集团，并一直关注客户公司的系统运行情况，2004年11月U860推出，就借系统推出之际将整个系统升级到U860，并在一周内实现销售。稳健集团创立于1991年，拥有10家全资控股工厂和三家贸易公司，员工6000余人；是一家集开发、生产和销售为一体的实业型集团公司，主要生产和销售医用敷料及一次性医疗卫生耗品，产品全部80%出口至日本、欧洲、美洲、非洲、东南亚和中东

39、等国家和地区；内销2004年才开始，2004年销售近8亿元；2001年给下属企业购买用友软件U821版本，2003年将总部升级到U852版本，2004年将下属企业所有系统升级到U860版本，并增购了质量管理和售前分析；合约达21万。张XX利用软件上市之际和公司促销活动，及时安排高层拜访以让客户感到用友对项目的重视并为签约创造条件；提供及时有效的报价方案，促成项目签约；并且该客户具有很大的后续销售空间， 2005年计划上人力资源和生产制造，2006年计划分销系统和BI系统。成功心得：张XX作为用友销售系列的一个老兵，跟随公司整体的转型战略，迅速转变自己多年只是销售财务软件的工作定式，积极投入ER

40、P的销售，同时善于充分利用公司提供的机会和资源，比如，在上述的项目之中，他就借用体验式销售的市场活动，及时有效的高层拜访，等等，从观念和方法的转变进行行为的转变，进而取得销售业绩的突破。张XX在销售过程之中，除了紧紧跟随公司的发展战略，还自行摸索创造一套非常适合有效的ERP销售方法，他使用科学化的销售漏斗分析方法，准确判断每个阶段的关键行为，采取最有力的夺单策略，“一剑封喉”直奔决策人，提供商务愿景，达到小单签大，大单签快。在面对竞争对手的短兵相接过程之中，凭着自己深厚的软件知识功底和过人的自信，张XX首先从气势上压倒对手，第一时间了解客户的动向，以最快速度给予对手致命一击。张XX的成功充分显

41、示，用友公司的销售人员通过摆脱财务软件好卖的习惯性思维，完全可以胜任ERP市场的新挑战，销售业绩得到更加快速的积累。案例3：业绩翻四倍的秘诀上海用友 翟XX毕业于电算化专业的翟XX的亲身经历告诉我们：销售ERP并不神秘。 翟XX的工作总结：工作年份完成销售额（万元）销售方式5万以上项目所占销售比重进步工具个人感想200235单兵作战20%软件学习找方向和找感觉20037040%单兵作战+团队销售+老客户再销售40%行业知识学习以及软件学习成功必须专业2004240（软件205）15%单兵作战+60%团队销售+老客户再销售90%树立了服务的意识和不断的专业能力的学习“得服务者得市场”，继续学习的

42、重要翟XX的成功经验分享： 销售额2003年比2002年增长了1倍，2004年的总体销售额是2003年的4倍。个人总结下来增长的主要因素是学习能力和团队销售。一：销售模式的改变：销售模式由原来的单兵作战方式改成了团队销售（既所谓的“群狼精神”）在单兵作战的销售模式下，从客户挖掘、软件演示、关系营销、销售实现以及软件安装，另外还有可能的初始化的销售模式导致了项目成交金额小的主要原因。同时也给客户不好的印象。在单兵作战的模式下会造成两种情况：项目做小或是丢单。进入2003年后，自己开始摸索团队销售和初步的团队运作。在2003年10月初步尝到了团队销售的好处，完成了上海新亚大包的软件销售。开始慢慢的积累项目团队运作经验，包括团队的构成、角色的安排、团队成员的任务以及团队的沟通：团队的构成：根据不同的项目组建不同结构的“虚拟团队”。要根据不同的客户需求安排不同的顾问以及项目经理。了解客户的需求以后根据不同的顾问搭建不同的团队。角色的安排：将团队中的每一个人分别担任不同的角色，包括应用顾问、技术顾问、公司高层；