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2、的思想，没有淡季的市场，日益激烈的市场竞争永远不能让厂家懈怠，淡季营销，出其不意，抢先造势，争夺先机！ A企业是一家国内知名冷饮企业，产品畅销全国，自98年以来，在重点区域东北市场遭遇了阻力，销售一直徘徊不前。2000年，A企业在东北市场淡季期间抢先造势，提前启动冬季市场，一举旺销。 对于东北市场而言，冷饮销售具有两个旺季：夏季（5月7月）、冬季（12月2月），8月下旬、9月、10月、11月进入销售淡季，11月中旬，各个厂家开始陆续推出新品，启动冬季市场。 淡季市场相对平静，各个厂家靠畅销老品维持冷链，开始修炼内功：一是展开冬季新品的研发和市场启动的准备工作；二是召开业务培训和经销商会议；三是
3、静观竞厂动向，伺机出动；四是调整业务架构和经销商布局。 按照以往冬季启动的惯例，各个厂家都在互相观望，新品推广集中在11月中下旬上市。“枪打出头鸟”，只要有一个厂家提前启动市场，就会遭到各个厂家的围攻，此起彼伏的新品上市，伴随着促销、POP等推广宣传手段，将其拖入新品推广大战的汪洋大海。 厂家们在这场肉搏战中，各有损伤，都没有达到预期的推广效果。A企业在总结历年冬季启动特点时，发现各个厂家推广的时间段集中，提前启动的厂家也不过几天而已，在淡季，电视媒体的高空造势形成空白，都集中在了11月中旬以后，冷链的竞争相对薄弱。 A企业决定提前一个半月启动市场，新品在10月初就开始小批量上市，进行试销，检
4、验产品的生命力。紧跟着：10月一五日大批量储货完成，POP终端张贴到位，新品以三送一的力度进行全面铺设，铺设时间为5天，10月20日，央视和地方卫视的广告拉动全面开始。 提前一个半个月启动市场，各个厂家不敢轻易参战，毕竟旺季的来临还需要一段时间，如果参战将面临很大的风险。这种违背常理的推广方式，令各个厂家大为不解，都成为了旁观者！ 竞争对手的旁观制造了A企业新品推广一支独秀的局面：新品的POP在终端随处可见，三赠一的促销力度压满了终端的整个冷链，广告媒体的宣传造势拉动了终端消费。新品在11月初就开始出了旺销的势头，销量在日渐走高，到了12月份，销量开始成倍增长，当所有竞争对手开始积极应对的时候
5、，新品已经成为市场上的明星产品，势不可挡。 在销售旺季，A企业进行了间歇性断货的炒作手段，给予新品火上浇油。冬季推广的成功，使A企业在东北市场2001的销售额翻了四番。 随着竞争加剧，淡季，将不再是个平淡的时期，在淡季，只有比竞争对手反应快，出其不意，抢先造势，在竞争中方能占据主动，否则将陷入旺季资源战、价格战、广告战、促销战、产品战的系列混战中，消耗大，效果不理想，年复一年，身心疲惫。 总结成功的经验，我们要看到，A企业的成功具备以下几方面的因素： 1、 充分的准备工作。 当所有的厂家将冬季新品推广的准备工作放到淡季来完成时，A企业已经在夏季就完成了冬季新品推广的筹备工作，针对东北市场进行了
6、充分的和方案讨论筹备，针对东北市场的特点制定了详细的推广排期，无论从产品研发、包装设计、价格体系，还是从促销、广告、推广等策略进行了周密的安排。 充分的准备体现在计划制定的周密性、合理性、可行性上面，当淡季来临，各个厂家修养生息的时候，A企业按照既定的计划，按部就班的执行着部署，达到了预期的目的。这说明，无论淡旺季，营销的准备工作时刻都是在进行的，修养生息、稍作调整、片刻的“小憩”等等都是厂家给自己设定的惯性淡季思维。 淡季体现在季节性产品正常的销量下滑，但终端中仍有的一定的销量，需要对渠道进行细分，总结不同渠道销量减少的程度，做好淡季维护工作，同时开发淡季的潜在渠道。就冷饮而言，特通渠道（酒
7、吧、酒店赠送）对于散装冰糕的需求就不会有太大的变化差异。 营销界盛传的一句话是“淡季做市场，旺季做销量”。 2、 准确把握市场战机。 淡季也创造了避开与众多厂家激烈交战的机会点，关键在于要准确的把握市场机会。机会点不是靠淡季豪赌换来的，A企业的成功是准确的把握了东北市场的特点，与各个厂家的推广排期打了个时间差，而这一点恰恰被众多厂家忽略了。 准确的把握市场机会，就需要了解竞争对手，知己知彼，百战不殆，抓住了竞争对手的特点，对症下药，在区域内不占强势的情况下，就要抓住竞争对手的间歇，重拳出击！ A企业距离旺季提前一个半个月推广新品，所有的厂家不屑一顾，而在竞争厂家电视媒体造势的空白时间段内，进行
8、集中的拉动造势，避开了竞争对手的干扰，抓住了消费者的眼球，保证了产品的受众率和知名度，虽然淡季没有很大的销量，但是保证了冷链的充分占领，为旺季创造了充分的条件。 3、 天时、地利、人和。 A企业购买了全年的气象资料，针对各月的天气预测，在产供销上都做了充分的准备，2000年的冬季来的相对较早，东北经历了50年来罕见的寒冬，旺季提前来临，天气也给A企业的新品推广提供了助力。 地利体现在渠道方面。2000年的渠道改革，取消一批，强化二批，营销重心的下移，保证了产品的充分铺设，三天内，新品铺满了整个终端，保证了消费者的就近购买。 人和体现在团队方面。在淡季推广的前夕，销售团队就进行了分区域的业务培训
9、，强化业务能力，边作战边提高，边总结边修改，弱化团队的淡季思想。一支强有力的销售团队保证了各项部署如期执行到位，也体现在生产、物流、市场处等职能部门的有机配合，万众一心，众志成城。 A企业的新品推广占据天时、地利、人和，旺销成了顺其自然的事情，也说明了营销的各个环节不是分节动作，无论淡旺季，都要整合资源，一如既往。 4、 推广流程环环相扣。 推广流程上环环相扣，A企业从区域新品储货、试销数量、POP数量、广告播放排期、促销力度、促销周期、区域和客户目标分解、渠道细分等方面，都进行了详细的排期和安排，产供销的各个环节负责人都签定了责任状，确保任何一个环节的及时到位和顺利执行，保证各个部门的有机结
10、合，推广流程上尽量减免失误发生。 一个产品的成功推广，离不开各个相关部门的配合，这需要制定一个合理而科学的流程，只把推广当成销售部门的事情，就会造成环节断裂，反应滞后，影响产品的顺利推广。 5、 灵活应变，应对竞争。 当A企业在2000年冬季推广成功后，也给竞争厂家上了生动的一课，2001年的冬季推广，各个厂家都将推广的时间进行了提前， 10月中下旬开始，新品就开始陆续上市。 A企业又开始寻找新的机会点，灵活应对竞争厂家的跟进策略。 推广时间上不能打时间差，就从渠道入手，经过仔细的分析和总结，A企业决定从渠道改革入手，重心继续下移，建立专营配送站，决胜终端，通过更好的终端服务，增加对冷链的掌控
11、力度，对竞品进行终端拦截。 推广力度从通路向消费者倾斜，运用专营配送平台，加大终端消费者的拉动力度，进行花样繁多的终端消费者促销。这一运作模式，着实让竞争厂家紧张了一把，也让品牌形象深入消费者内心。 2002年A企业继续保持旺盛的增长势头，渠道改革又创造了增量。 当今市场模仿无处不在，面对竞争厂家的步步跟进，厂家需要进行不断的创新，寻找淡季新的开拓点，推广的时间差、渠道改革、特通开发、加强、攻占消费者心智资源等等都是考虑的方向。 原载：2005年第3期 数字财富：您在1995年7月出任中国有限公司董事长，2个月后又出任大中华区董事长兼首席执行总裁。我们注意到一个特别的现象：在您上任后的头5年中
12、，前CEO每次来中国大陆访问，您都尽量带他去拜访一些非金融的客户。这是否意味着您不看好在中国的金融业务呢?周伟焜：恰恰相反。我把金融定义成在中国业务发展的领头羊，也就是说，很多新的想法，很多新的事情，我们都先放在金融里面来推动。实际上在我来之前，金融已经是我们在中国大陆最重要的领先行业。在整个中国大陆的信息化过程中，金融一直跑在前面，有可能比其它一些行业领先两三年甚至于更长时间，客户也比较成熟。大集中和是在中国的两大战役，都是在金融业率先获得突破的。首先，中国大陆银行的电子化进程开始得最早，也最早提出了大集中的需求，而恰好在这方面有世界领先的技术和全球，双方自然而然地走到了一起。此外，所倡导的
13、热潮是由企业带动的，而企业的突破点正是金融业的网上银行大发展。此时，与中国金融业的合作，已经从单纯的销售产品和软件深入到了商务模式层面。数字财富：您出任大中华区董事长兼CEO为什么是在1995年？这后面的背景似乎与您的履新策略密切相关。周伟焜：1994年，郭士纳在接任的CEO一年后对我说：“我请你来负责中国公司的业务吧，咱们把这件大事做起来。”我们都非常感激郭士纳，他是在1993年最艰苦的时候临危受命。一方面，他的努力使在几乎被肢解的那一刻又奇迹般地被完整保留下来；另一方面，他在最困难的时候做出一个大胆的战略性决定，就是要把注意力放到中国来。数字财富：您前面讲到，金融在中国公司拥有领头羊的地位
14、，郭士纳先生又是如此重视中国在全球发展中的战略位置，为什么您在到任之后却要将拓展金融以外的市场作为第一目标呢？周伟焜：我不是说金融不重要，而是一种战略安排。为了让大家更好地理解战略层面的意义，我先从战术上谈谈我这样做的两个原因：首先，1995年，总部已经确立了向服务转型的大目标。这就意味着，今后的将不再是一个头疼医头、脚疼医脚的专科大夫，而是要转型成为资深的企业保健顾问。也就是说，的业务一定要尽可能广泛地扩展到那些同样需要一条龙IT顾问和服务的行业，如政府、电信、物流等等行业。因此，我当时给自己定的目标是，一定要在中国找到更多的与大银行同样成功的客户，在壮大的同时，给金融业提供更有价值、也更持
15、久的服务。第二个原因是来自于我在澳大利亚工作时的一段感触。在澳大利亚最初的发展情景有些像我刚上任时的中国大陆，有4个很大的金融客户做支柱。但是在1992年、1993年的时候，由于很多外在的原因，澳大利亚大银行客户告诉我们说： “我们的成本可能要压缩，尽管是我们很好的伙伴，但是我们今年不能买你们的产品了。”突然之间，我们的业务就掉了下来。这让我懂得，在对一个地区业务做战略布局时，决不能把整个企业完全放在几个核心业务上。只要是生意，就一定要讲究组合、分散风险。数字财富：9年过去了，您的目标达到了吗？周伟焜：我可以非常高兴地告诉你，我们目前在中国的政府、电信和物流方面的成长率都超过了金融业务。而且，
16、现在在中国大陆最大的业务是，其中也包括中小银行和信用社。数字财富：在这种形势下，对中国在金融业的发展业绩该作何评价呢？周伟焜：中国的金融业务相对是最成熟的，也是非常积极主动地参与到了中国金融业的改革与发展之中。在这10年中，我们先是在大型国有银行里取得先机，然后接着做股份制银行，或者说是所谓新兴银行。更让我们兴奋的是，我们这几年在城市商业银行和信用社所占的市场份额很高。比如说在过去3年中，10个新单子中我们大概能拿到8.5个。另外，我们保险业务的市场占有率也在快速提高，保险正在成为金融业务一个新的增长点。数字财富：虽然金融业务与中国金融业的改革已经合作了20年，市场占有率也实在不低了，但是在与
17、人的交谈中我依然明显感到，他们似乎都是刚冲出起跑线。是否太不知足了？周伟焜：不是不知足，而是的出现让全球IT业都开始了颠覆性的转型。当然，在全球最早也最深刻地意识到了这一点。仅仅从1994年以来的这10年中，就树起了三个很重要的里程碑：第一个里程碑：服务转型。比较谦虚地讲，这是经过1980年代末和1990年代初的业绩滑坡之后，追求再生的一个方向。第二个里程碑：。实现再生后，是我们重新找回市场领导者地位的一个动作。对公司内部来说，要通过把所有的人和业务再聚拢起来；对市场而言，要重新让人家感觉到回来了。第三个里程碑：“随需应变”。这个碑比前面两个的意义更深远，也更深刻，我们正在寻找如何改变整个 I
18、T工业的新模式。以前我们没有想到，信息工业会发展到现在这种规模，因此也就到了重新厘定信息工业的性质和发展模式的时候了。数字财富：这三座碑的每一个在树立之初都难以让业界广泛认同，但若干年后的历史发展又都印证了，它们的确是一座座里程碑。难以想象的是，是一家追逐赢利的企业，但它倡导的却是近乎哲学层面的、闻不出多少铜臭的高深理念，用什么来保证这些看似悬念的东西准确地在中国落地、并带来可观的经济效益呢?周伟焜：最关键的是要让你的潜在客户能接触到你。为此，我们通常要做4件事：首先，你要用一点“传教士”的方式把这个观念讲出去；接着，你要找到客户的一些应用，最好是跟他们分享国外的成功经验；然后，你在某些领域要
19、用自己的服务能力去帮助客户做这个事情；最后，你要做领头羊，要把你的一些伙伴带起来，让他们一定跟着你走。比如说做，如果就是你一家做，其他人都不做，那么很快就没有人再做了。数字财富：在这种情况下，您作为CEO自己要做哪些工作呢?周伟焜：我主要是做“传教”。我们先在每一个行业找一些领头羊的客户，我经常会亲自去做销售，去见企业的第一、二把手。数字财富：在您统领大中华区的这10年间，几换CEO，并接二连三地推出闻所未闻的新理念，而中国和美国的市场发展并非同步，您是怎么做到让中国本地的团队一直跟上美国总部的？周伟焜：这是我们的工作。我认为，总部每推出一次新的观念，我们都要分几个阶段才能跟进。但其中最重要的
20、是第一个阶段，就是自我斗争阶段，即要自己先论证：中国客户需不需要这些观念？在自我斗争之后，我们还要弄清楚，这个事情对中国客户的意义到底在哪里同时还要想明白，对我们员工的意义在哪里。只要是我们自己想通了，就完全有办法一层一层地推下去。数字财富：您是否遇到过这样的情况，即你们自我斗争后得出了完全否定的结论。而这时候，你是否还要执行总部的计划呢？周伟焜：我们从不会说“中国暂时不需要做这些事情”，而总是说“我们一定要比我们的竞争对手在某些领域跑得更快”。但我们也会提出，执行的步调可能在中国与海外会不一样。数字财富：无论是理念还是实际操作，靠的都是当地公司的人去推动。而中国毕竟是一个新兴市场，中国公司在
21、本地员工和境外员工的搭配方面是如何操作的？周伟焜：实际上我个人认为，在我们目前可见的未来，在中国最成功的科技公司，既不会完全是本地化的公司，也不会是完全都用海外的公司，而是需要有一个很精心搭配的人力组合。搭配的原则完全是才能与管理的匹配。特别是在金融领域，如果你要当领头羊，就一定要有办法把国外的东西带进来。即使是非常有才华的团队，也要在三五年时重新换一拨人，从国外请一些在新的领域里面做过的资深顾问进来。这很重要，否则的话，你怎么带客户走？一定要不断地有新人、新观念、新想法、新做法。比如说，我们最近就引进了几位很资深的顾问。我们还会请更多的来，否则的话，我跟本地公司没有两样。当然，这也需要很大一
22、笔钱。但是，我不能够把定位到去跟一些成本很低的公司去竞争。我的定位是要解决客户不能解决的问题，特别是怎么样把大型机运作好，怎么样把大型机系统运作得更稳定。数字财富：目前，整体都在做转型，原有的价值评判观也遭遇“地震”，而中国的金融改革在近一年内又突然加快了步伐，作为大中华区的董事长兼CEO，您在如此纷杂的时刻该如何考察中国公司的金融业务团队呢？周伟焜：现在，我每两三个月就从4个方面来考察他们：1.看市场占有率。分为两个方面：首先要看每年给他们的指标增长了多少。这个指标要求高于整个市场的平均增长率。但由于金融的基数已经比较大，如果市场平均增长率是10%的话，我们会要求他们达到11%或者12%就行
23、了。其次，每一年我都要他们讲一下，你们认为有一些什么新的领域、新的公司又在金融行业里面发展。比如现在要看的就是，在WTO跟IPO的冲击之下，我们如何帮助银行加速完成它们的转型，帮助他们做顾问服务，帮他们重新思考银行怎么样运作，怎么样管理风险。2.在金融业的趋势下，我们有没有办法帮助银行把电子银行、柜台、ATM，还有网上银行等多渠道的销售整合在一起。3.在银行未来的一些新的系统，尤其是核心银行系统发展方面，我们有没有办法帮助他们来做一些事情。4.大部分行长都说希望把银行变成一个以客户为中心的银行，我们怎么样帮他们利用信息化的手段拿到客户的资料，让他们好好地分析。数字财富：在我的印象中，这是您第一次专门就的中国金融战略对外接受采访。谢谢您。12.31.202213:2713:27:1722.12.311时27分1时27分17秒12月. 31, 2231 十二月 20221:27:17 下午13:27:172022年12月31日星期六13:27:17
