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1、日本7-11便利店信息系统启示录（一）作为世界上最成功之便利店，日本7-11正日渐成为中国便利店行业的学习样板。每年，中国许多的便利店都会派出高层干部专程去日本考察，而对于它的研究成果也可谓丰富多彩。然而，作为7-11成功秘诀之一的信息技术，却始终未见有深入的研究报告。这是因为信息系统不仅存在于门店中，也存在于公司总部。除了内部的高层管理人员，就算是经理级员工也难以窥视全貌，更别指望走马观花式的考察，能够探究出7-11信息系统的奥秘。实际上，7-11经营模式的成功，其信息系统的确功不可没。每年约12亿人民币的IT投资，能给公司带来远大于其价格的回报。据说，它的信息系统曾被誉为世界上第二复杂的系
2、统，仅次于美国太空总署之系统。那么这套系统究竟是如何支撑起7-11庞大的运营和发展？更进一层，7-11公司又从这套系统中得到哪些回报？这是中国零售业IT人士非常关心的话题。得益于和这套系统的创建者和掌舵人共同工作过的一段经历，笔者试图以自己的视角，结合已经公开的资料，尽量向大家展示出该系统的魅力，希冀得到大家的共鸣和思考。碓井诚先生经历为了描述清楚，不得不先介绍一下该系统的创建者和其后25年的掌舵人碓井诚先生。1978年，年轻的碓井诚先生进入7-11公司信息部工作，当时的7-11虽仅有500家店的规模，但凭借着当时的“IT工具”（计算尺、手摇式计算器），已经不能满足管理需求。由于便利店属于新业
3、态，没有任何现成经验可以借鉴，不得已，只能自己边探索边开发。没想到正是凭借着这种创新精神，碓井先生在25年中，先后5次设计开发了新系统。这其中，他首创了许多IT新应用。时至如今，便利店行业仍蒙泽于其中的一些IT技术。有意思的是，碓井先生虽然一直从事信息工作，可是他并不认为自己是个技术人员，相反他始终以一个经营管理者而自豪。在美国7-11发生经营危机时，日本7-11并没有派出经营管理人员相助，而是派出碓井诚这位信息部长去了美国。通过他超强的经营管理能力和系统方法，奇迹般的挽救了美国7-11。其后，碓井先生又被派往执行创立夏威夷7-11分公司、提高台湾7-11经营能力、创立北京7-11等一系列工作
4、。由于碓井先生在企业管理方面做出的巨大贡献，荣获了美国哈佛大学迈克波特教授设立的波特奖，其案例亦被麻省理工学院MBA课程收录。2004年后，碓井先生就任日本未来系统咨询公司副总裁，并常年奔波于中日之间，为中国的零售行业发展尽心尽力。系统升级和业务升级的关系新IT经营论7-11历史上共有过5次信息系统升级，“巧合”的是，每次系统升级都伴随7-11业务的大规模改变。系统和业务两者之间形成一种微妙的相生相伴关系，换句话说，也可以认为两者高度关联。而高度关联的事物之间，往往存在着因果关系。那么这两者孰为因果呢？一般的，可能大家都会认为当然是业务升级为因，系统升级为果。毕竟，当业务发生大规模改变的时候，
5、原有的信息系统不再适合新的业务需求，自然也要改变了。按照这种思维方式，当企业发现信息系统不能满足需求的时候，才会想起对信息系统进行改造。而当信息部门的经理接到需要改变的命令时，才会着手寻找合适的硬件厂家和软件厂家。从笔者接触面来看，目前有这种想法和上述做法的企业不在少数。可是碓井先生却另有见解。大约在90年代初，通过前3次的系统升级，他就感觉到这种业务升级为驱动力带动信息系统升级的做法只能算做较优，而不能算做最优。为此他提出了新IT经营论，在论文的开始，明确提出业务、信息系统和IT技术三者互为因果思维新模式。请注意“系统”和“IT”两个概念的区别，如果将IT比喻为原材料，那么系统则可以理解为生
6、产工艺。图1）较优的业务驱动系统、系统驱动IT模式图IT业务系统 理解系统化在业务活动中的重要性。 形成了业务指挥系统、系统指挥IT的一般性流程观念。 没有充分的感受到IT的变化给业务和社会带来的影响。图2）最优的业务、系统、IT同时思考互为因果模式图 重视IT给予业务和社会的影响。 将3者联系起来思考并在战略层面上予以灵活应用。 认识到3者结合的最优化和相乘效果。IT业务系统对于行业领头羊的7-11来说，没有任何现成的经验可供其借鉴。因此，它不得不冒很高的风险去创造新的IT技术以扩展经营并维持其领导地位。比如，它在日本率先使用POS机收银、率先使用电子标签拣货系统、使用卫星传输数据、发明了商
7、用GOT和PDA等。幸运的是，7-11的高层，尤其是铃木敏文董事长对于新技术具有很强的接受性，能够大胆的放手由碓井先生负责新技术的引入，起到了创造有利环境的作用。而碓井先生并不只是接到铃木敏文的详细计划才去寻找合适技术，而是主动的思考挖掘何种新技术、能使公司产生新的业务模式。他的这种思维，使业务、系统和IT产生了相乘效应。举个例子来说，当卫星技术成熟时，碓井先生敏锐的感觉到，如果采用卫星通讯，数据传输能力将比以前的电话网络呈几何级增长。那么这种增长对于7-11而言，会带来什么益处？当时很多人认为，目前的通讯能力已经足够，使用卫星通讯成本高昂，而且不会改变什么经营模式。但是碓井先生提出，利用卫星
8、通讯的传输能力，可向各大门店传输针对商品的多媒体信息。这样门店的营业员可以非常直观的理解商品的优点在哪，有的放矢的向顾客推荐。而传统做法，是由巡店员向营业员解说商品的优点，信息丢失和失真非常严重。实践证明，碓井先生的这种天才般的想象力帮助7-11提高了一大截经营能力。正因为7-11具有这种强烈的创新精神，保证了其领导地位始终不为同行所超越，甚至与它的距离越来越远。2004年日本各便利店营业额和税前收益率如下图。由此可见，7-11遥遥领先于行业内其他公司，而其毛利率水平也惊人的达到了7%以上，超出行业平均水平一倍以上。这种优势也只能说明一种情况，就是竞争对手还远远模仿不了7-11的经营模式。俗话
9、说，画虎画皮难画骨。从表面上，7-11很容易被模仿，而其背后的经营思想，却是永不为对手所知。当铃木敏文写完零售圣经的时候，也许他的脑海里已经有了新的经营方法。所以当我们去研究7-11之时，一定要注意学习其背后的方法论。而碓井先生的新IT经营论，值得国内的零售业界深思。一味追随领先者的做法，只能获得行业平均利润。碓井先生如是说。系统化的手法9-STEP如果把经营商业比喻为下棋，那么7-11董事长铃木敏文绝对可以称为棋感超强的选手。通读零售圣经若干遍，笔者找不到有任何数理推论的地方，有的只是其用生活化的语言描述商业经验，让普通人都能彻底理解。一直以来，铃木敏文以他超人般的商业直觉一直很好的把握住7
10、-11这艘巨舰的航行方向。形成鲜明对比的是，碓井先生却是一个靠严密计算和逻辑取胜的棋手。同样的落子点，铃木敏文依靠直觉，而碓井则不得不反复验证铃木敏文这种布局的正确性。这是他所从事信息工作的特点所决定，信息技术的特点在于容不得半点差错，毕竟，电脑只能处理逻辑问题。为了保障信息系统的实施能够达到预期目标，碓井先生创造出系统化的9-STEP手法。见下图。需要注意的是，该方法并不仅仅在7-11内部改革时使用过多次，在碓井先生给其他日本零售业界公司咨询的时候，也遵循这套逻辑相对严密的方法论。从笔者接触过的其他软件公司和咨询公司实施方法论来看，感觉这是一个非常优秀、别具特色的方法论。在信息系统实施之前，
11、公司高层必须就零售企业外部环境进行严密分析（STEP0）。包括零售业环境变化、客户需求变化、不同同业对于零售业的冲击、以及本企业的5力分析。相信这些工作每个零售企业都曾经做过，但能把他们与信息系统实施结合的企业少之又少。因为，一般的企业，负责信息化的信息经理们根本没有资格参与高层讨论，更不可能就这些务虚讨论提供建议。还是回到新IT经营论的观点，将业务、信息、IT结合思考的模式。如果信息经理没有资格和高层讨论战略问题，则证明该企业仍然没有到达完美发挥IT优势的程度。反观7-11的做法，碓井先生从90年代起就一直担任公司董事直至常任董事，经常就企业战略问题发表意见。接下来的差距分析（STEP5）也
12、体现了新IT经营论的思维模式。要得到差距，则必须先将理想状态和现实状态作对比。为此在第一步和第二步骤中，先要仔细描绘企业的将来业务模式、信息系统模式和所需采用的IT技术（理想状态）。随后的步骤三和四中，则将目前业务模式、信息系统模式和IT技术陈列展示（现实状态）。两厢对比，很自然的就能明确企业要达到理想状态的差距在哪里。反观国内，企业在规划信息系统之时，对将来系统憧憬有加，而对现状则几近视而不见的地步。这样做的结果，将无法得到自己的差距分析。更进一步分析，不知道自己的缺点，就无法得知将有限的资源如何合理分配。最后只有两个选择，一是平均分配，二是遗漏某些改革内容，将资源过渡分配给局部改革内容。做
13、个比喻，学生在准备高考的时候，如果他非常清楚自己数学是强项而英语是弱项，那么他可以多分配时间和精力在补习英语上，如此才能在考试中考取最大限度的分数。至于第六步到第九步，则是常见的系统实施方法论。可惜在国内企业实施信息系统的实践中，仍有许多企业做的不够尽善尽美。尤其是业务流程定义，基本没有规划到4级详细流程图的地步。原因无他，盖因没有想好业务模式究竟如何发展，又怎么能将详细流程图画出。也许有些管理人员不服气，说就算有详细流程，系统也无法做到。常举的一个例子就是超市生鲜部门的产品损耗考核。他们希望系统能知道鱼是被分成了鱼头、鱼身、鱼尾等部分，通过统计各部分卖出去多少，来测算鱼的损耗有多少。可是他们
14、考察了许多系统，并没有发现存在着管到如此细致的系统。于是他们大呼，非战之罪，乃武器不称手也。类似的困惑在零售业界非常普遍。实际上，系统不是不能管到如此细致。只是管到太细致，成本会大幅飙升。且详细分解一下管理步骤来看。首先，系统里要设定“鱼”的切割方式，而且一旦设定，在真正切割时就必须按照系统设定来操作，这堵死了灵活经营的道路。其次，在员工切割鱼的时候，每切好一条鱼，就必须往电脑里输入切好的数据，这样电脑才能“知道”鱼被切割好了。这样既加大工作量，又耽误了切割鱼的工作，真是得不偿失。最后，在出售鱼的“零配件”时，收银员还必须分清这是鱼的哪一个“零部件”，一旦输错，则考核数据将完全核对不准。而聪明
15、的零售商，在这种可切割商品上，系统只要求管到进销存即可。通过监控进和出的比例，就可以得到损耗率，效果又好又省力。因此，系统不是管得越细致越理想，其中尺度，还需要以高超的哲学思想把握。而详细流程图亦是如此，细致到何种程度，同样需以经验来权衡。碓井先生在这一点上明确提出，在门店终端，要采用系统和人脑的结合，是最佳的信息系统模式，任何追求过度自动化的行为都是不明智的。通过对新IT经营论和9STEP实施方法论的学习，可以发现它完全是领导型企业的做法。那么在中国，有没有真正的领导型零售企业呢？这些方法适合不适合本土企业？如果不适合，又该寻找什么样的方法论呢？很遗憾的是，笔者并没有接触到国内具有领导型气质
16、的企业，强大如百联集团在经营模式上亦是模仿为主，且模仿对象不止一家。殊不知，世界上数得出的几大零售商无一不具有自己独特的战略和经营手法，如果不是去糟粕存精华，只能是徒劳的“折腾”自己，造成企业战略的混乱和断层。铃木敏文自豪于7-11独创了便利店的经营模式，并以不断创新为追求目标。中国的企业，何时能够有这样的勇气跨出这一步呢？日本7-11便利店信息系统启示录（二）7-11价值链的形成迈克尔波特教授认为，企业的活动可分为基本活动和支持性活动。基本活动创造外部价值，是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动创造内部价值，是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以
17、及各种公司范围的职能支持基本活动。假如这两种活动配合相得益彰，将使内外价值得到相乘效应。下图是7-11的价值链模型作为连锁零售企业，7-11的基本活动部门包括商品总部、营运总部（操作总部）、以及加盟店。但是在价值链模型上，很有意思的是，7-11还把原材料厂商、制造厂商、物流中心等上游环节全部容纳进去。这么做的原因，是基于其独特的“团队商品开发”模式而创造，这将在以后详细介绍。观察价值链模型最下面各具体部门的职能，可以发现其基本活动并不复杂，与其他零售企业相比并没有什么太大的不同。如果仅仅是这样，那么7-11的营业收益率应该和行业平均收益率相差不大。然而，事实是它的营业收益率达到了行业平均水平的
18、一倍以上，其秘密就在于内部的支持性活动创造出来的内部价值。假如不仔细的观察价值链模型，很可能使局外人看的一头雾水。因为在表述上，感觉有点象一些名词的堆砌。但事实上，有一个关键字，若隐若现的出现在所有的内部活动中，那就是“共”。比如：共同开发、共同采购、信息共有。碓井先生经常引以为豪的就是他为7-11建立了一整套的信息共享机制。而这些机制，给企业带来的内部协同效应所产生的价值，并不低于其外部活动所带来的价值，这才有了7-11超过同行一倍以上的利润率。其中，有两方面的信息共享，值得国内同行们借鉴学习，一个是门店与总部间的信息互通，而另一个是商品开发过程中的团队信息共享。接下来，就将这两部分内容做个
19、详细的介绍。门店与总部间的信息互通快速消费品的生命曲线完全不符合波士顿咨询公司的产品生命四周期的理论。尤其在求新求变的日本消费者面前，它们的生命曲线在刚上市之初就是销量最高点，然后一路下滑并在很短的周期内变成滞销商品。无怪乎铃木敏文曾有言，不要试图从现有的商品中找到将来的明星，明星商品永远都在现有的商品目录之外。在这种背景下，如何把握住新商品一上市的销售，获取“撇油”利润，就显得至关重要。很显然，便利店可以从两方面入手，一是针对新商品的摆放，二是营业员有针对性的向顾客介绍新商品的优点。在第五版信息系统使用前，商品总部向门店所发送的信息几乎全部都是纸张信息。在进行黄金周这样的重要促销活动时，有时
20、发送信息的数量多达130页纸。虽然营业员有较高的积极性去阅读这些商品介绍，但是由于纸张阅读的局限，在新商品的理解和促销手段上的理解难免不一致，而且效率低下，成本高昂。因此在新版系统中，多媒体信息传送成了一个极其重要的功能。而且将总部向门店传送的信息归纳成了五种类型，包括天气信息、动画信息、促销信息、特殊季节信息、价格变更。通过调查，信息的有效传达从原来的38%提高到了70%，极大的加强了新商品的销售能力。见下图：这不得不引起人们的强烈思考，既然这种方式如此有效果，为什么国内的便利店行业仍然没有做到7-11早在1997年就实现的信息传递方式呢？从硬条件来说，网络限制也许是无法实现多媒体传送的一个
21、制约。但从软条件来看，国内欠缺的也许更多。首先是店员的人员素养，是否能操作比较复杂的POS系统、是否具有读懂多媒体信息的能力、是否有意愿主动阅读这些信息。再次，商品总部开发商品的意愿和能力究竟有多强烈。据统计，7-11的所有在架商品在一年后，就会被淘汰80%，而国内的便利店商品的淘汰比率可能只有20%。这似乎形成了一种恶性循环，商品开发能力不足，导致在架新品比例少，毛利逐步下降，再导致企业盈利能力下降，没有资金进行新商品开发。而7-11则在一条良性循环的道路上前进着，很难想象在同一地区两者碰撞，会有什么样的结果。除了商品总部直接向门店发送多媒体信息之外，7-11还有一套专门供督导使用的系统。这
22、套系统不仅可以让督导看到其管辖地区内的销售汇总，也可以看到总部发向门店的各种多媒体信息，并据此指导店员做好经营。由于国内企业的督导经验普遍不足，企业对督导的活用经验也比较欠缺，该系统是否适合目前国内的情况，尚需要讨论。商品开发的信息共享门店营运能力再强，如果得不到匹配的新商品引进规模，则经营业绩仍旧不会有很大的提升。那么，7-11在商品引进方面又是如何做到与其营运一样优秀呢？同样，秘诀还是在于活用信息系统，将信息共享机制贯穿在整个商品开发活动周期中。整个商品开发周期，实质上是一个假设验证的循环过程。由商品总部构思引入新商品，在商品发生销售时，由门店、以及一系列其他部门提出对商品的意见，从而让商
23、品总部验证当初的“商品感觉”是否正确。在具体的操作中，他们充分发挥人和电脑结合的优势，在某些环节，依靠人的信息传递机制，而在另外一些环节，则发挥电脑的优势来传递信息。首先，商品总部新商品通知分门别类按照主题整理好，包括照片、陈列建议、价格变更、销售促进通知等。在每周的督导大会上，将该信息通过会议方式传递给营运总部所属的各个督导。另外，营运总部会分析研究商品总部的新商品信息，并提出从营运角度的建议，如该商品详细的陈列方式、为了该批新商品而必须淘汰的旧品清单、销售区域划分等。这时候，来自总部的信息分为两种渠道流入门店。一个是前文所提的门店总部多媒体信息系统，而另一条途径就是通过督导的理解，将总部信
24、息传统给门店。把这种方式想象成电视教学，不但在电视上可以收看，也可以在课余时间得到老师的指点，这样一来，想学不会也不太可能。门店的员工在充分理解了新商品的特征之后，即可以将这种商品感觉转化为对商品有目的性的观察。比如在订货时候会特别在意该商品是否属于新品；在陈列之时，也特地会留心是否好卖、有哪些客人在买、具体时段如何。由于7-11的95%门店都属于加盟店，因此店员本身就具有非常积极的主观性，加上这种日积月累训练形成的商品感觉，他会视订货、盘点为一种不断验证自己经验是否正确的乐趣。同样的，门店获得的第一手资料，也会通过督导和信息系统两条途径分门别类的返回商品总部，商品总部根据这些信息对照自己的假
25、设，从而增强自己的商品感觉。这就是一个完整的假设验证循环体系，经过无数这样循环的锻炼，其商品总部的商品开发能力自然强大的可怕。从某种意义上来说，他们对商品的理解甚至高于生产厂家，这才是他们开发出的自有商品比品牌商品还要畅销的原因。小结和国内零售企业以管住进销存为目的而设计的信息系统有所不同，日本企业的信息系统是以增加企业经营能力为目的设计的。而在提高经营能力方面，门店多媒体系统和总部商品开发信息系统两部分是7-11最具特色活用信息系统提高经营能力的范例。事实上，7-11在许多场合都将信息共享作为贯通其价值链的法宝，比如和供应商的信息交换系统、自动财务系统等等。还应该注意的是，和WALMART等
26、欧美大型超市追求信息全自动化有所不同，7-11追求的是一套人机结合的信息系统，两者可谓各具特色。目前中国有不少零售企业在这两种模式之间犹豫不决，比如，上海某知名便利店便打算采用全自动订货，自动补货方式。走WALMART的道路。但是笔者以为，7-11模式应该更适合于中国的便利店行业。这是因为，由于长期的人口流动性不足，加上民族、地域、审美观、年龄代差因素甚至最近形成的贫富悬殊因素，使得中国的消费者差异性极大，这和欧美尤其是美国情形正好相反。美国严格的说，是个缺少文化积淀或者崇尚快餐文化的大国。他的国民流动性极强、兼之贫富差距并不严重，导致人们的口味、审美和价值观都逐渐趋同。因此WALMART采用
27、全自动、标准化的操作方式才能赢得市场。很显然，在中国的WALMART在贴近地区消费者方面做的并不完美，而日本零售企业在这方面更为擅长。因此人机结合的信息共享方式更有利于让便利店贴近商圈的地域特点。另一方面，便利店由于店面有限，陈列商品并不能太多，必须遵循地域原则。一般而言，单店的商品种类约占全部商品库的50%。在商品陈列、滞销品排除等方面必须更多的依靠人脑而非电脑。而大卖场由于面积大，能容纳较多的商品品种（单店品种约占全部商品库的80%，商圈的不同对于其商品结构的影响力不如便利店那么强烈。因此，用全自动的信息系统实现订货和滞销品排除成本较低。从这方面来看，7-11的人机结合方式也是国内便利店的现实选择。铃木敏文曾经豪言，如果没有电脑系统，7-11依靠人脑一样可以完成单品管理，正是点出了“人”的主观能动性，依靠人来带动电脑系统，而非沦为电脑的奴隶。这也许正是7-11的信息系统带给我们的最大启示吧。关注微信公众号企业家第一课
