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1、国际权威管理媒体精粹1. 要创新，先忘记 （首席执行官杂志，2006年3月号） 许多企业开展新业务屡屡受挫，关键在于他们只学会了有选择地继承旧有成功业务，却忽视了有选择地遗忘旧的成功业务。实际上，有一些因素让经理们“想说遗忘不容易”。 1、集体本能大部分经理人更愿意采用旧有成功业务的经营理念和模式，以转嫁自己的风险。这是一种集体本能的作用导致无法“遗忘”。 2、信息传递渠道。因为新业务仍然是在原有成功企业的领导框架下，许多经营指示仍然是由原母企业发出，很大程度增强了新事业部员工的“记性”，更容易固守旧观念，不易开拓创新。 3、经理人之间的联系。因为新事业部的经理们也是从旧有事业部门抽调来的，难

2、免和旧事业部经理们之间有千丝万缕的联系，因此容易导致“记忆”加强。 4、绩效评估系统。运用原有事业部的绩效评价体系于新事业部，相当于告诉新事业部成员，只有照这原来的方式操作才能获得较好的评估结果。 5、计划制定系统。这个系统如果不更新，那么只可能看到一个结果，新事业部无论在经营理念上，还是实践操作上都是旧有事业部的孪生兄弟，只可惜这个孪生弟弟极容易因为水土不服而发育不良。 6、专家地位。假设旧事业部是以出口为导向，那么当然国际贸易专家是权威，但如果新事业部立足于国内市场，还沿用旧的专家系统，肯定是专家不专，效益不高了。 要克服以上这些障碍，成功遗忘以迎接创新未来，经理们可以采用以下几点方法：

3、1、 外来的和尚好念经。适时适当地在一些有影响力的岗位上雇佣外来的人员。 2、 新事业部的工作直接报告给最高领导层。一定不能因为新事业部的弱小，就只能寄生于老事业部。 3、 关系重建。尤其重建市场、生产等核心部门，与旧事业部“划清界限”。 4、 设定适合的工作节拍。赶快摒弃原来的工作节奏，他跳华尔兹，顾客就可以满意，但是你的顾客需要你跳恰恰舞。 5、 注意学习。新生事物的诞生，常常面临许多不可确定的困难，所以学习能力是新生事物的必备素质。 6、 创造全新的企业文化。创建符合市场要求的工作方式，需要合适的企业文化支撑。 2. 先学习，后领导 （sellingpowerx , 2006年3月） S

4、elling Power网站的一项最新调查显示，大约67%的销售经理在赴任前都感觉自己还不具备作为销售经理的能力。而且67中的大部分人说只能在工作中边做边学，从错误中吸取教训。这么多企业就不得不为这些错误买单了。 为了降低新销售经理履职可能给企业造成地损失，企业可以适当设计一些销售经理培训课程。 第一步，定义成功。必须根据企业的销售战略定义销售经理成功领导的标准。 第二步，根据成功的销售经理所体现的特征，总结出成功销售经理的衡量标准，然后通过与现有销售人员的对比，找出他们的差距，有计划和针对性地培养。 第三步，寻找未来的销售经理。通过第二步的锻炼后，决定确有希望培养成未来销售经理的人选范围，帮

5、助这些未来经理候选人们提前开始进行领导人自我培养计划。 3. 真正做到言行一致 （哈佛商学院实战新知，2006年2月27日） 言行一致被看作优秀领导人必须具备的首要特质。吉姆柯林斯在从优秀到卓越一书中就说：“言行一致、坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。” CEO们大都认为自己言行一致，但是他们的雇员有时却不这么认为。因为“价值晕轮”的作用，雇员常常会将CEO传递的企业价值和战略观念解释扩大化，以符合自己的期望；或者由于“认知偏差”，CEO没意识到自己存在言行偏差。 CEO的言行失调或雇员的理解偏差都会引发公司成员对CEO的不信任感，甚至产生对企业价值观和理念的怀疑

6、。那么如何解决这种CEO主动或被动的“言行失调”呢？本文提出了以下建议： 1、分解目标，定点分配。明确解释企业价值理念下所包含的企业目标，并将目标层层分解，分配到具体的部门和人员身上。 2、让员工了解企业价值的精确含义，并定义价值理念能被扩大化的范畴和边界。因为员工能够通过价值理念的夸大化解释，寻找到自己的价值认同，并以此作为自我激励的手段，所以企业应该为员工留有一定的想象空间。但是为了避免解释的天马行空，还是应该为价值诠释“划一个解释范围”。 3、具体行为相应解释，避免误会。细化到CEO采取的行动，尤其是一些看上去有悖于企业价值方向但实际有利于企业发展的行为，为了避免员工的误会，CEO们有必

7、要向员工做出详细解释。 4、善意对待每位员工的反馈。要知道员工是否理解企业的价值理念，是否理解CEO们的行为，建立通畅的反馈机制是很好的方式。同时，CEO应该创造一个开放式、宽松的环境，广泛采纳员工的想法，从而准确把握员工的想法，有针对性地进行解释工作，消除员工心中的疑虑。 4. 扭亏为盈的两把利刃 （战略与经营杂志，2006年春季号） 企业面临破产困境，人心涣散，绩效低下，CEO面临的诸多问题不一而举。如何能扭转濒临破产企业的经营颓势呢？在本文中，美国一家历史悠久的公司的CEO，分享了他的经验。他发现，目标管理和加强执行是两把强有力的利刃。 目标管理。首先成立由基层领导代表、中层领导代表和高

8、层领导代表组成的特别委员会。CEO首先应该在委员会中树立信心，然后领导委员会共同制定企业新战略目标。由企业各级领导共同制定的目标首先具有较强的可执行性，再以采用目标管理将企业战略目标贯彻全公司。 有效执行。视而不见，知而不行，行而不达，这是很多濒临破产企业的弱点。必须有效执行，才是企业制胜良方。那么如何衡量执行效果呢？以企业形象的公众反馈为例，可以采用社会认可度计分卡：绿色表示企业经营状态很好，桔色表示企业虽未达到公众预期目标，但还是正在进步，红色表示公众认为企业还有许多应该做的工作没有做。如果发现红色偏多，就说明企业给公众造成了“效率低下”的印象，则需要从内部找原因进行改善。 5. 帮他实现

9、目标 （l2li.org，2006年2月） “管理，看看西点军校是怎么做的吧”。现在，更多的管理专家们开始研究西点军校的成功，并将它的经验移植到商业经营中以获成功。尤其在领导力方面，西点军校的经验尤其值得借鉴。吉伯斯，既是西点军校的教官，也是学员们的教师-教练-导师-督导-保护人。在管理学员时，他成功地维持了一种微妙的平衡引导学生做决策，而不是由他自己来做决策；给学生足够长的绳子，但知道何时收起绳子。企业同样如此，领导人也需要不断的培训其下属，适应时代的发展，做成功的未来领导人。但是，领导人却发现其下属常常因为以下某种原因无法实现既定目标。 原因一，依靠领导树立目标，而不是下属自己主动订立目标

10、。能否坚持自己的目标，坚定地努力争取，关键在于目标是由员工自己建立，并对能能否实现目标的行为负责。 原因二，对于实现目标所需的时间估计不足。人们大多喜欢低估完成目标所需要的时间，因此一旦无法在预定的时间内实现自己的理想，就立刻对于目标的订立产生怀疑，以至于放弃。因此，领导应该帮助下属清楚地了解到这一点，在努力的过程中肯定会遭遇关于时间问题的挑战。 原因三，对于实现目标将要面临的困难没有做好充分的心理准备。领导需要帮助下属做好心理准备，实现目标意味着改变，往往改变对于任何来说都是从“破”到“立”的过程。克服期间的阵痛是跨过了迈向成功的第三个障碍。 原因四，容易被其他事情干扰。因为并不是只有目标工

11、作需要完成，其间还会有许多其他工作同时进行。不要被其他的任务影响到最终目标的实现，关键在于事先对于事情有充分的预估，为处理其他事情预留一定时间和精力。 原因五，安于现状，停滞不前。“员工的领导力训练目标已经达到了，但事实上，公司的业绩并没有因为员工素质的提高而发生显著改变。”因为增强员工的领导力是改善公司经营效益的动因之一，但并不是充分条件，那需要其他很多因素共同作用的结果。而且调查显示，领导力增强之于企业经营的影响是一个持久而长期的过程。 原因六，员工不能坚持不懈，执着努力。领导力的培养和进步是一个长期的过程，可能一时达到了自己的既定目标，而停止努力。但是，时代不断变迁，企业内外环境时时变化

12、，每个人的目标并不可能一成不变，应该时时刻刻根据外界条件而调整。所以，努力实现目标的过程并不是静态过程，需要不断树立更高的目标，不断追求，才能保持领导力的长青。 6. 妥善处理企业中的文化冲突 （fastcompanyx，2006年1月） 随着时代变迁的步伐逐渐加快，新兴事物的层出不穷，炼就了一批一批新人类、新新人类。不同时代的人在价值观、生活方式上的差异越来越大。企业常常面临这样一个问题，新老员工之间关系不融洽，文化观念不融合，以至于影响相互交流和合作，造成工作效率低下。越来越多的企业开始意识到内部新老员工文化融合的重要性。 新员工和老员工在文化观念上、在工作方法上、在个人利益上、在私人感情

13、上都会有一定的冲突，双方需要协调和磨合，这就需要一定的方法和过程。单纯依靠员工互相之间是很难自发完成这个过程。企业应该建立新老员工之间相应的沟通渠道，为新老员工充分接触创造机会，创造和谐的沟通氛围。 导师制就是一个很好的办法。通过工作经验的分享和共同解决问题的过程，新老员工可以互相增进了解，通过建立情感纽带的方式传递企业文化和工作理念，保障新老交流畅通渠道。，同时也使得新人更快融入团队，老员工更容易理解新员工的想法，熨平新老员工之间的文化鸿沟。 7. 三重角色促创新 （首席执行官杂志，2006年1月号） 为了确保创意的产生和顺利实施，企业需要从内部建立让“创新”生根发芽的土壤，一个保证“创新”

14、茁壮成长的温室和一个向外界成功输出“创新”果实的渠道。而CEO们在这个过程中则需要不断变化自己的角色：向导、中介和伯乐。 向导。CEO需要在两个方面为创新“保驾”：一是必须孕育出创新的文化，二是必须建立一个创新管理的机制。让企业的每一分子都清楚了解创新对于企业成长的意义；赋予创新从理念到行动的动力；指挥创新的发展方向始终与企业的远景目标一致，指挥员工将“创新种子”撒到企业土壤里，而不是掉到土地外夭折；敢为人先，“如果我们只是局限于客户的需求来创新，那么我们创造的是一匹跑得更快的马，而不是现在的福特汽车”。 中介。CEO必须向企业的每一个成员清晰地传递这样一个理念“创新是企业每一分子的责任。”他

15、们需要准确的了解每个创新点子的来龙去脉，加强各个部门的联系和沟通，以高效率的信息传递模式，搜集各个方面关于该创新思想的信息，集中相关专家和高层领导有效确定该创新思想的可操作性和商业价值。 伯乐。成功的创新离不开优秀的人才，尤其是年轻人的作用不可小视。CEO们要像伯乐一样发掘优秀新人，并给予他们充分的信任。创新的实施和产生商业效用，也可以依赖企业外部力量，这同样需要CEO慧眼识英雄，顺利将创新成果推向市场。 8. 简单管理四手法 （创业家杂志，2006年2月号） 中小企业经理人是否还苦恼于琐碎的日常事务占用了大量时间，而无法集中精力于重要的战略构想和实施？其实只要善用企业人、财、物，这些琐碎的事

16、情完全可以从中小企业经理人的日程中消弭。下面这些小技巧帮助合理利用技术，妥善理财和谨慎用人，帮助企业运行流畅。 理顺技术。使用服务器，将重要文件和数据集中存储于服务器中，便于查询和备份；当邮件、电话一个接一个，就试试VOIP（语音网关）系统，用声音邮件联系员工和外界；运用电子财务系统自动进行资金兑付和帐务记录；网站建设外包，并事先将客户询问的普遍问题及回答放在主页上，减少顾客的重复询问。 妥善理财。了解资金通过银行运转所需要的手续费，合理规划资产组合，确保手续费合理支出；学会使用电子纳税系统；办公费用打包缴付；保证财务系统定期升级；定期从财务报表中汲取重要数据，收集整理为将来制定战略报告做准备

17、；保险打包购买，最好以年为单位集体签订，确保万无一失。 谨慎用人。通过在线表格申请的方式，企业构建人才在线数据库；运用软件合理安排员工工作计划；“租用”优秀的CFO以降低人力成本；外包供应链建设以使供应流程更紧凑；外包人力资源管理职能；提高会议效率，减少会议次数。 优秀销售。运用数据挖掘技术进一步了解顾客需求；拉近与顾客的地理距离，向顾客面对面销售；合理使用企业对外信息传播渠道，注意既要面面俱到，又要有所侧重；加强与广告部的联系，合理使用企业广告资源。 9. 为什么聪明的公司会做蠢事 （fastcompanyx，2006年1月） 比尔盖茨曾说过，“成功是一个令人生厌的老师，即便是非常聪明的人也

18、会为成功所迷惑，陷入思考的怪圈如何才能不失去已经拥有的东西。”世界著名咨询公司贝恩的调查结果显示，80的调查对象相信他们为社会提供了卓越的服务，而实际上仅仅只有8的被调查顾客赞同这一点。大多数企业采用“选择性无知”的鸵鸟方式，看到的只是过往的成功，而忽略正在进行的和未来的困难。伴随企业经营规模的不断扩大，发展道路上的荆棘越来越多，也越来越隐蔽。 问题一：丧失创造精神。由于企业逐渐成熟壮大，所谓的“紧急状况”较少产生，企业更多乐意安于“和平”现状而创新动力不足。 问题二：产生管理层与顾客“代沟”。由于企业职能等级纵深的加大，客观上管理层距离一线客户的地理距离越来越远，战略决策缺乏准确的信息支持。

19、 问题三：公司内部文化日趋保守。如果索尼公司不是固执地坚持MD而放弃MP3的话，今天庞大的数码音乐市场上索尼的份额应该不在少数，可惜2004年当它幡然醒悟推出第一款MP3时，其他先行者早已开始将换代产品MP4推出市场了。 问题四：“粉饰太平”。中层管理人员面对企业高层管理更愿意“报喜不报忧”，虚假信息导致上层管理决策失误。 问题五：公司结构调整滞后。随着企业的发展和外部环境的变化，公司的组织职能结构也应随之变更，但是往往企业的盘子越大，组织结构越根深蒂固，丧失了必要的灵活性。 面对上述问题，解决方法并非没有，以下就是一些应对策略： 1、给企业这颗大树的根浇浇水。缜密判断企业核心竞争力之根，重唤

20、企业大树新绿。 2、重视行业新进入者。观察行业新进入者的运作方式以做参考。 3、不要仅仅盯住业界老大。其实，学习市场新进入者，尤其是市场边缘企业的一些经营方式不失为更好的途径。 4、以史为鉴。市场运行和企业经营都趋向周期性，因此了解企业身处的市场周期及自身运营周期是非常必须的。 10. 怎样领导大规模变革 （哈佛商学院实战新知，2006年2月6日） 管理大师韦尔奇的管理准则之一就是“乐于接受变革”。他认为：“那些视变革为敌人的企业领导者最终必将遭到市场的淘汰，而成功的企业领导者则永远不会满足现状，因为现状永远存在需要和必须改善的地方”。企业外部环境不断变化，需要内在经营元素不断调整以适应外界条

21、件，小变革不断，大变革兼有。通常在大型变革的进行阶段中，时常伴有经理人的人事更迭。原因很简单：能否快速调整管理模式和经营理念以适应大型变革的要求已成为经理人必须的内功之一。 首先，CEO、CFO等高级管理人员应该为公司各个管理层清晰地描绘出大型变革成功后企业大致的“模样”，并且确定经理人们将要采用的新工作方式和新工作路径。为了确保大型变革的成功实施，变革内容本身应该是大胆但容易被理解的。 然后，高级管理层对于变革实施的态度是“无情的”和坚定的。可能某些时候，为了推动变革切实地推进，经理人们不得不使用“冷”面孔示人，向其他人传递信息只有变革成功，企业才可能继续生存下去。对于变革本身，高层管理层的

22、态度必须统一而坚定，一丝动摇都会导致变革的失败。 推动大型变革的过程就仿若高山攀登，基本功扎实与否很大程度决定能否成功登顶。受过专业训练的人员可能“意外”登顶失败，但是未曾受过任何训练的人顶多“意外”登顶成功。因此，在变革推进的过程中，管理层的培训是非常有必要的。看来即便外功了得，内功也万万不可小窥。 11. 让员工对公司一见钟情 （sellingpowerx，2006年1月） 教师都知道这样一个规律，往往他们头几次课非常重要，因为学生不仅会根据这几次课来判断教师讲课的风格，决定是否选听，而且这种第一眼印象很大程度上也会影响日后学生是否坚持听课的态度。新员工入职也同样会有这样一个摸索和熟悉的过

23、程，入职时对公司形成的第一印象也很大程度会影响日后能否培养并保持对企业的忠诚度。作为为美国西南航空公司连续服务一五年的老员工，忠诚一书的作者，劳瑞很有感触。 即便已经过去了一五年，劳瑞仍然清楚记得她第一天到公司报到的情景。在踏入公司的第一步，就被引入一个小房间，在这里有25个人和一顿丰富的早餐正在等她。正是这25个人为她单独准备了这顿让她终身难忘最为特殊的早餐。而后的事情则更让她惊喜不断，也更坚定了她终身为西南航空服务的决心。参加公司的入职介绍讲座，这里没有沉闷，只有欢笑，主讲人亲自站在门口迎接每一位新入职培训生。课堂里充满温情和彩色的画面，视频里传来全国各地西南航空的职员随着CEO凯勒尽情欢

24、唱和跳舞的声音。而在入职初期的时候，公司人性化的导师制度则帮助新入职员工迅速克服陌生的障碍，快速融入西南航空这个大集体。 有谁会离开这样一个温馨的家庭呢？因为即便是新入职的人员也可以很快地在这里找到归宿感。其实方法却很简单：首先，通过温馨方式让每个新入职的人员感到来自公司的重视；然后，公司的介绍讲座不必总是冷冰冰的，其实让这个讲座看起来更像一个小party，效果会更好；最后，还有什么比生活导师更让新人容易产生归属感。 12. 新任CEO怎样和董事会打交道 （spencersruartx, 2006年1月） CEO新官上任，如何迅速在头100天获取董事会的充分信任将是CEO日后能否有效工作的关键

25、。CEO是战略的实践运行和管理者，而董事会则更多参与对于战略的核准和建议。CEO和董事会能否合作顺利，关键的头100天是新任CEO的巨大考验。 1、 建立合作关系。新任CEO需要仔细思考如何与董事会建立一个具有适应性、灵活性而且牢固的合作关系，董事会中哪些人将是今后经常联系的对象。 2、 培养信任感。就像普通职员新入职一样，许多带有疑问的眼睛都喜欢关注于他们身上，他是否能胜任这份工作？他人好相处吗？等等。新任CEO也不例外，董事会也是带着怀疑和考察的心态迎接CEO的到来，所以在上任初期，CEO要用工作成绩证明自己的实力，也证明董事会的选择没有错。 3、 铺设融洽的沟通渠道。对于CEO上任头10

26、0天，铺设融洽的沟通渠道是非常重要的工作。将自己的工作状况、所负责的经营部分（尤其是董事会不涉及的）及时通过这个渠道向董事会汇报，消除董事会因不知情而产生的不安全感、不信任感。 有些CEO倾向于将董事会看作自己工作的参谋，而有些CEO更倾向于将董事会看做自己的合作拍档。但无论是怎样的关系，以上三点对于CEO来说都是非常需要高度重视的方面。 13. 资源配置系统推动企业战略实施 （哈佛商学院实战新知，2006年1月9日） 企业战略的实施比制定更为困难，在战略实施过程中常常遇到的问题有：企业战略实施的实际时间超过原定计划；企业内外的日常事务干扰战略的实施；职工与管理者的能力不足；管理信息系统对企业

27、各种活动的监控不够；超出管理者控制之外的各种环境因素发生不利变化等等。 将书面的战略实践操作起来就是将平面的框架填充立体化的过程。很多企业在战略实施的过程中或多或少会碰到这样的问题，能够用来填充的资源不足，或者填充完毕后的成果已经与设想的形状相去甚远。 战略，再也不是仅仅局限于企业高层范畴的职责了，而是需要企业各层次人员集体贡献力量才能引领企业成功的方法。而保证其成功实施的秘诀就是从企业的业务层面推动战略的制定和实施，不至于“下笔万言，离题千里”。 英特尔公司曾经在战略规划中将主营业务定位为存储芯片，但实际在业务层面上却把更多的生产空间划给了微处理器部门。随着微处理器市场的蓬勃兴起，业务层面的

28、资源配置驱动英特尔公司成为了世界著名的微处理器设计生产公司。 14. 找个好老师，做个好学生 （洞见杂志2006年1月号） 企业导师制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制度的推出是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。目前美国有超过三分之一的企业开始采用导师制，并且这个数字还在不断增长。比如美国强生公司的每位管理人员都有一位导师，导师一定不是学生的直接上级。国内有些企业也开始采用导师制，例如华为公司，每一名入职的新员工都会被指定一位导师。导师为学生提供职业成长、

29、专业技能等等方面的指引，而学生也可以向导师倾诉无法向上司倾诉的工作生活问题。 但是，正式的导师制关系并不是单纯的老师学生的关系，他们可能因为掺进一些工作伙伴关系而显得复杂。如何有效发挥导师制在企业中的积极作用呢？ 作为导师，应该什么时候对自己的学生宽容，什么时候应该严厉？俗话说“严师出高徒”，但也不是说导师天天都铁着脸对徒弟，张持有度的教导方式效率会更高。作为导师，不应该“有问必答”。导师的职责是教练和引导，而不是“保姆”，应该培养学生自己动手解决问题的能力，教授学生解决问题的方法和技巧。 作为学生，找一个无论是教学方式还是性格特质都与自己相切合的导师是导师制事半功倍的关键。如果教学方法不适合

30、或是性格脾气不融洽，就会直接影响学习过程的流畅。不过从学生的角度来说，应该更多地去适应导师的个性脾气，本着谦虚的态度求教才是良策。作为学生，对于导师的批评应该“有则改之，无则加勉”，毕竟“忠言逆耳利于行”，作个谦虚求教的学生才能从老师那里学到“真功夫”。 15. 五招提高生产效率 （创业家杂志，2006年1月号） 要赢得商战，既要有雄才大略，又要有精兵强将。在市场利益驱动和市场竞争压力下，众多企业共同面临来自市场各个层面的挑战。在不留情的战争中，有的企业活下来了，而有的却也成了过眼云烟。而决定战争胜负的因素很多，生产效率这个因素绝对不能被忽视。权威的质量奖项鲍德里奇奖的获得者马克格拉汉姆，就企

31、业如何提高生产效率、增加产量提出5点建议： 1、提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。同时，还应要求企业每一名员工对制度都了然于心。 2、生产状况，定期反馈。通过工作结果定期反馈机制，可以较好地调动员工的工作积极性。马克格拉汉姆认为很多企业都具有的生产状况年报制度其实作用不大，应该改成生产周报制度，甚至是日报制度就更好了。 3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。“在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作”，马克格拉汉姆说，“这样肯定会打击优秀员工的

32、工作积极性，鼓励惰性的产生。” 4、工具技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件。“功欲善其事，必先利其器。”即便是一流的员工，面对二流的设备想必也是“巧妇难为无米之炊”了。 5、激励员工，讲求技巧。通常的做法是将员工的工作绩效作为激励的选择标准，但这样的衡量指标太过简单和片面。现在很多企业开始采取包括同事评价、顾客意见等因素的多指标评价体系，客观评价员工，科学激励员工。 16. CIO，既当指挥家，又做演奏员 （CIO杂志，2006年1月号） 美国CIO杂志近期举办的“CIO职能地位调查”结果显示，企业CIO开始越来越多地参与战略决策工作，将更多的精力从技术执行层面向战略设计层面转移。

33、他们不再只是局限于信息部门内的技术革新和维护工作，而是更多地参与CEO、CFO等其他执行官的沟通，参与系统战略决策的制定，参与商业战略计划的实施。 以往，企业对于CIO的要求无非是提供必需的后台信息技术力量，但随着社会信息化程度的不断升高，市场竞争的白热化，越来越多的企业意识到信息技术对于企业发展的核心推动作用，因此也向CIO们提出了更高的要求：不仅在后台基础层面上保证企业信息系统运作流畅的执行能力和更新能力，同时CIO们需要更多考虑信息技术为企业带来的正效用和利润增值。 例如，在企业并购中，CIO们不仅要考虑多个企业原有信息系统的整合问题，还需要研究设计实施企业信息系统为并购后企业的整体运营

34、发挥最大的效用。所以CIO们应该仔细规划时间，勇于将日常信息系统运作工作授权给下属来完成，当然前提条件是他们能够充分胜任。 不过，日常运作工作对于CIO们仍然非常重要，因为系统运行的小小错误就很可能给企业带来大灾难。只有在保证企业日常信息流100运作正常的前提下，CIO们参与的战略决策才是卓有成效的。这就好像一个人，只有站稳了脚跟（信息系统日常运作稳定），才有可能用大脑思考（参与企业战略决策）。 17. 构筑企业时间地图 （洞见杂志，2005年12月号） “逝者如斯夫，不舍昼夜！”，“人生有涯”，“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”即使是幼齿，关于时间的谚语也能信口拈来。无论古往今来，东方西方

35、，对于时间的重视没有一日消减过，“早起的鸟儿有虫吃”。管理大师杜拉克曾说过，“时间是最高贵而有限的资源。”企业则更为实际，“时间就是金钱”。 企业战略时间线、销售策略时间线、运作管理时间线、人力资源时间线密密织补企业时间地图，网罗时间金钱。 企业战略的时间线。许多企业有如此多的战略构想去实施，但事实是，他们根本就没有那么多的时间和资源来实现所有的构想。CEO也许会问，“我们应该在什么地方投入最多的时间和精力？今年我们首要完成的头5件事是什么？”因此，制定一份可行性强、时效性强的计划对于企业战略的选择和实施是非常必要的做法。 销售策略的时间线。对于企业销售部门来说，“8/2定律”想必是人人耳熟能

36、详的词了，其实在时间管理上同样遵循这个原则。销售人员将80%的时间和精力花费在20%重点客户的身上，将会创造80%左右的业绩。 运作管理的时间线。与其花费大量的时间在错综复杂、眼花缭乱的各种运作管理软件里，不如专注于你自己的需求，因此在进行企业运作管理信息化的时候，投入一定时间于需求分析将会使整个流程事半功倍。确实现在的软件、硬件功能强大各有差异，即使它能提供10个报告，但是如果你需要的只是6个，那么强大的功能与你何用呢？合理规划时间分配，而不要陷入技术的泥沼。 人力资源的时间线。充分培养员工时间管理的意识，同时企业也充分提供帮助员工节约时间的便利。例如网上课堂计划等方法均可以有效帮助员工更高

37、效和合理地履职。而后备人才计划，则可以尽量消除由于人员更迭所带来的运作不畅。 杰克弗纳曾说过，“有效地应用时间这种资源以便我们有效地取得个人的重要目标。”其实，企业也不例外。构筑合理的时间地图，适当的休闲空间也是很有必要的部分。就像人一样，长时间紧张而紧绷的神经也需要适当松弛一下。因此回到战略部分，制定计划的时候，张持有道是前提。 18. 打造高适应性的供应链 （首席执行官杂志，2005年12月号） “卡特里娜”、“禽流感”、“苏丹红”等等可能是今年全球各媒体出现频率最高的词汇也是最为昂贵的了。“卡特里娜”给美国带来了近334亿美元的损失，而保险公司则面临高达600亿美元的索赔；“禽流感”一现

38、身，人人惶恐，而它则造成数十万家禽被宰杀销毁、数十人染病身亡的结果；“苏丹红”则在四天内使肯德基损失2600万。现在的企业CEO们再也不能像当年的杰克韦尔奇、福特那么轻松了，因为除了日益复杂多变的企业运营，外部日益严峻的商业环境（包括自然环境）都是现今CEO们必须面对的问题。 对待环境危机是消极等待还是积极应对呢？构建高适应性的供应链，可以从一定程度上帮助CEO领导企业安然渡危。高适应性供应链应具备5种核心能力：互换替代能力、多线并行能力、应需延迟能力、企业的合作文化、以及合理授权。 1、互换替代能力。在2003年的SARS期间，正是由于英特尔公司具有卓越互换替代能力的供应链，能够保障它迅速将

39、生产线移植到离疫区最近的工厂继续生产。 2、多线并行能力，即同时并行处理不同供应链的能力。为了充分发挥供应链的适应性功能，企业可以效仿朗讯公司在2001年构建的供应链网络式组织。它能够将企业的采购、生产、资源匹配等等供应链线条融合在供应链网络体系中，充分发挥供应链的高效适应性。 3、应需延迟能力。对于具有高效适应性的供应链，它的应需延迟能力是颇具优势的一方面。在1999年台湾大地震的时候，戴尔公司灵活的供应链适当地调整了其采购周期以配合台湾芯片生产的延迟。在这一点上，戴尔显现出其优于苹果公司的灵活性。 4、企业的合作文化。构架企业采购链时一般面临两个选择：联系核心供应商的紧致型网络和包括大多供

40、应商的广泛型网络。企业应该根据需要来选择这两种方式之一，其首要的标准就是企业必须具备真诚的合作态度。例如，1997年，丰田汽车发动机的主要供应商发生严重火灾，丰田依靠其供应链网络中超过100家供应商的通力合作，保证发动机的正常供应，帮助丰田公司度过了这次供应短缺危机。 5、合理授权。公司对于危机快速反应的一个基本条件就是适当授权给下层管理人员。公司好像一艘迎风破浪的大船，只有水手长最先知道船头前的礁石而迅速调整船行方向。如果此时将情况层层汇报船长，然后再等决定反馈给水手，恐怕已经太晚了。 19. 善用双头领导 （careerjournalx, 2005年12月） 公司内部高层管理错综复杂的关系

41、无不为人所关注，不同部门不同职能的经理们也有可能因为工作的关系会分个孰近孰远，更何况是相同部门共同职能的高管因为职责范围的重叠而产生的摩擦。不过世事无绝对，微软公司的盖茨和巴尔默、英特尔公司的格鲁夫和贝瑞特、戴尔公司的凯文和迈克尔就是人人称羡的好搭档，带领各自的公司攀过一个又一个高峰成为业界翘楚。但是即便是人人称羡的好搭档，在某些时候也不免会有摩擦。例如英特尔的贝瑞特并非一开始就接受这种“将两个CEO放在一个盒子里”的做法。在上世纪80年代的时候，时任英特尔CEO的格鲁夫回忆，当时他考虑让贝瑞特与另外一位或两位经理共同主管英特尔的微处理器部门，在两人同乘一车时，格鲁夫告诉贝瑞特这个提议。但是，

42、听完提议，贝瑞特很不开心，格鲁夫回忆说，“他是如此不高兴，以致于我都担心他会不会因为恼怒而将我推出汽车。” 就像硬币也有正反两面，将“两个CEO同放在一个盒子里”的做法风险也很大。例如花旗集团的威尔和迪蒙、迪斯尼的奥维兹和艾斯纳就是典型的失败组合，他们的个人恩怨甚至严重影响了公司的正常运作。仔细衡量一下联合CEO的利弊，分析企业实际状况，谨慎采用这种“双头蛇”式的领导方式。毕竟这种方法并非普遍适用。 联合CEO的优势：帮助CEO接力棒的交接过程平滑流畅；帮助新任CEO跟随前任CEO学习更多技巧；可以为顾客提供更多接触企业高层的途径；扩大亲历亲为的范围。 联合CEO的劣势：自我意识及优先意识的碰

43、撞；雇员的跟风行为，影响团结；令人困惑的工作回报和交流；低效缓慢的决策机制。 20. 打造高度协调的立体化传播网 （CMO杂志，2005年12月号） 早上上班，坐地铁看到玻璃窗上缤纷的广告。出地铁口，冷不丁一只攥着广告宣传单的手伸到你的眼前，运气好的时候还能有个产品小样附赠。站在办公室的巨大玻璃窗旁眺望，满眼巨幅的广告牌抢占了各大写字楼顶。下班必经的那个商场门口天天都在做促销，今天宣展一款新功能的手机，明天可能一群黑压压的人流每个人举着购物小票等抽奖。回家打开电视，现在流行放广告插播电视连续剧 中国的企业越来越重视品牌多途径传播的重要性，但是可能连企业自己都没意识到，公司品牌与其顾客之间的相互

44、影响有时是相互冲突的关系，甚至相同的顾客通过不同渠道对于品牌的诉求也会有巨大的差异。 经过大量传播媒体的洗练，现在的顾客也越来越精明，尤其发达的网络使顾客更容易获得丰富信息而做出理智选择。如果顾客从不同渠道所获得同一品牌信息存在差异，那么对于该品牌不信任感的产生是必然的结果。用不同的嘴巴，统一的声音，一致对外宣传是企业品牌发展的“基本功”之一。 1、建立功能交叉的团队主导品牌对外传播的一致性。从呼叫中心、媒体广告、宣传企划等部门挑选人员组成企业内部顾问小组，相互交流，指导各部门的对外宣传理念，协调统一企业品牌风格。 2、保持品牌价值的延续性，高密度的信息“轰炸”。衡量品牌是否具有连贯的延续性，

45、这些问题要明晰：企业对外信息传递者对于品牌的理解统一吗？顾客从各种渠道所获取的品牌信息传递相同的理念吗？公司的标识和品牌特征容易为顾客所获取和理解吗？如果答案是否，那么请回到第一条进行改善；如果答案是肯定的，那么高密度、多渠道的持续信息流才能在现今信息泛滥的社会保证企业的品牌为顾客所了解和接受。 21. 做一名“长袖善舞”的供应链经理 （哈佛商学院实战新知，2005年12月12日） 十五年前的今天，购物对于大多数人来说并不是一种享受，而只是生活的必经程序，因为那时的他们经历的是“商品选顾客”的年代；十五年后的今天，大多数人的周末休闲选择shopping，“顾客选商品”赋予每个购买者极大的自主权

46、，使他们更多参与到产品的生产过程中。从冰冷的业务推动到充满温情的人文关怀，企业越来越不能忽视顾客参与生产过程的重要性。与此同时，市场需求的变化也向企业供应链的创新之火提供了助燃剂需求驱动型供应链应运而生。 这个新生儿再也不像他的兄长业务驱动型供应链那样“独臂闯天下”，而是“左右开弓”，将供应链上下游统揽怀中。埃森哲咨询公司的高级经理Norman Waheed说，正如零售商和产品生产商应当共享需求计划一样，生产商也应当与别人共享生产进度表，从而在生产、配送或者营销方面做出必要变化，以保障原料、生产、库存、销售过程的顺畅进行。 而驾驭它的师傅供应链经理也必须加深功力，“长袖善舞”。据AMR公司调查

47、，供应链经理的职责已超越物料管理和采购的范畴进入企业全面战略管理层面，某些行业的供应链经理已与整体业务战略密切相连。在制造、批发、零售和服务产业接受调查的250名供应链经理中，30%的被访者声称其公司在制定总体策略时对其进行了“全方位咨询”，而声称全面参与整个流程或能够提出建议的被访者比例则更高。为了保持顺畅而保真的业务沟通和数据交流活动，他们越来越多地参与到销售部门、产品设计部门、下游合作厂商、上游原料供应商的工作流程中，逐步成长为企业生产控制的核心部门之一。 供应链专家Kevin OMarah建议企业建立一个常规沟通机制，例如通过经理例会制，供应链经理、研发经理、销售经理、生产经理等等供应链相关部门经理们定期会议，互相及时交换有效信息和数据，便于供应链经理及时掌握相关必需情报，按照市场需求协调生产。 看来，供应链经理乘着需求型供应链的创新之威，“长袖飘飘”，以柔克刚，也能擎制住市场那只挥舞着“牛鞭”的手。 22. 五招留住优秀人才 （fastcompanyx，2005