大客户销售培训.docx

《大客户销售培训.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大客户销售培训.docx（65页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、大客户销售培训 欢迎大家参加我们的课程，咱们今天课程的主题是大客户的管理与销售。在开始课程之前，我先问大家一个问题，是什么时候提出有大客户管理这个概念的大家知道吗？很多在座的学员，包括很多优秀的销售人员，都没办法回答这个问题，应该说，大客户管理这个概念，应该是从五年以前的一个时间提出来的，并且在这几年的时间，不断被改进和被应用到销售团队中的，实际上世界上很多大公司与企业，这几年一直在很好地应用大客户的管理，并且带来很好的效益，包括宝洁公司跟戴尔电脑。 我们之前有一个销售课程叫做销售人员的十堂专业必修课，大家都参与过，今天的课程与那个时候我们讲的战略性的销售技巧到底有什么区别呢？在这里，会尽量给

2、大家一个很好的答案，在这里，跟大家一起分享一下，在大客户管理里面，我们是从工业品销售开始的。 我们知道在世界上分为产品跟服务，作为销售来说，通常都是销售产品或者销售服务，对吗？在产品里面又分为工业品与消费品。为什么我们的大客户管理与销售是从工业品开始的呢？我们回顾一下，如果说回到销售方面的一个理念来说，工业品销售跟消费品销售最大的差别在哪里？如果从消费者使用的角度，或者我们销售角度考虑，工业品是一个团体决策、理性消费的特点，而消费品更多的是冲动型的消费，对吗？所以我们看往往消费品在广告方面投入非常大，而工业品主要是在人际促销方面特别大，口碑或者靠人力推销的比较多，所以这一点告诉我们为什么工业品

3、的销售出现最早的大客户管理，就是这个原因。 由于大家客户管理在工业品销售方面的广泛使用和成功的经验，慢慢地消费品市场包括服务的市场，都开始实行他们的大客户管理，只不过他们在目标客户方面有所不同，比如说，消费品，特别是快速消费品，他们的大客户是谁？中间的运营商，中间的比如说零售商或者分销商，今天我们的课程将会学习到什么内容呢？我们一起看一下，我们的课程目的是什么。 首先我们要了解大客户管理的一个目的和进程，我们要学习什么是大客户，大客户管理是什么，为什么要进行大客户的管理，你作为一个销售者跟你的大客户从建立关系，一直到成为战略伙伴，中间的进程是什么，都需要我们探讨。第二，我们要学习如何制定大客户

4、管理的目标和策略，我们整体目标和策略是怎么做出来的。怎么去深入的了解客户，并建立相应的客户信息档案，也是我们要达到的一个目的。与我们前面的一个课程，销售人员的十堂专业课相比，我们到底在销售技巧方面有什么不同，我们怎么做一个更高层次的销售技巧，也是我们今天主要学习的内容。 好，我们的课程呢，总共会分成八个章节，第一个章节主要讲大客户的管理的概述和发展，第二个章节，主要是学习如何去分析我们的市场环境和制定我们的年度计划，根据我们的业务制定年度计划，确定我们的目标大客户及建立相应的策略怎么做的。第四个章节，主要分析和了解我们的大客户，这是非常重要的一个步骤，然后在最后的四个章节里面，我们将会学习到针

5、对大客户的销售技巧，包括了如何去了解自身的能力，如何去关注我们的购买进程，及揭示和探讨客户的需求，最后如何呈现解决办法和获取定单，这就是我们整个课程的介绍。 我们进入第一个章节，大客户管理的概述与发展。在国内，有很多的课程或者是书籍，一直有很多的翻译，比如说，关键客户，比如说大客户，比如说重要客户，其实他们都是源于同一个英文单词，我们讲KA，重点客户，所以我们今天只是用大客户来概述我们这个名词，看看国际上怎么定义大客户的，Tony millman在1995年的时候，如此去定义大客户，他认为，重要客户或者叫大客户，就是市场上卖方认为具有战略意义的客户，也就是说，指导客户向着我们的战略方向去走的，

6、具有战略意义存在的一种客户。 我们为什么要进行大客户的管理呢？出于以下几个原因。第一，很重要的原因80、20原理，这里我们共同回顾一下，这里哪位同学可以跟我分享一下，什么是80、20原理？好，Leven Leven：通常是正反两面理解，比如正面可以理解，80%的销售额或者80%的净利润来自20%的客户，反面理解，就是说因为前者80%的净利润来自20%的客户，所以，我们应该将80%的资源分配到20%的客户上去。 非常好，Leven直接从销售的角度去分析80、20原理，我们从80、20原理的基础理论，就可以开始分析到它未来的应用之处，80、20原理很简单去说，这个世界上有一种奇妙的现象，是一个很共

7、同的特点，20%的因，如果从因果的关系来说，造成了80%的果，反之亦然，也就是说，有这种奇怪现象，这世界上20%的人掌握着世界上80%的财富，或者20%的土地上生活着80%的人口，这是一个很奇特的现象，用在我们销售里面，就好象Leven说的，有几个元素是我们要考虑的，第一，20%的客户占着我们生意额的80%，或者80%的利润由20%的客户产生的，也有可能20%的产品带出了我们80%的生意额和利润，同时，作为大客户管理的一个硬因素，就是说我们大客户管理就是管理哪些客户，这20%的客户。对吗？所以从整个投入理念来说，我们应该把80%的资源投入到20%的客户里面去。 我在这里再问一下大家，你们觉得是

8、不是我们守住这20%的客户就可以了呢？Icelin？ Icelin：我想是不够的，因为我们必须不停的去开拓我们的新客户。 Icelin是这种观点，我们想一想，我们作为一个销售人员，作为一个营销人员，我们公司给了我们的指标，今年5百万，明年还会是5百万吗？会不会？不会，我相信任何一家公司每一年给到销售部的任务，永远是上升的，这样才体现销售人员的价值。所以说，如果我们永远锁住20%的客户，可能在这20%的客户里面做深度的销售，继续深入销售，另外一个方法，在另外80%的客户里面寻找未来能够成为你20%客户里面的潜在力量，是不是找寻一些新的客户？所以这就是80、20原理给我们的一些启示。 每个企业它的

9、业务增加都是有压力的，今年我们是5百万，可能明年老板给我们的压力就是7百万、8百万，一个企业需要不断增长靠的是什么？如果完全是靠新客户的话，我们会有什么困难？投入会比较大，产出不能马上有，我们往往知道，培养一个客户需要很多年的时间，所以，就会出现这样的问题，如何去做好我们20%的客户，也是使我们企业有增长力的源泉，在这里给大家举例。 宝洁公司是世界上非常知名的快速消费品生产商，他与全球最大的零售商沃尔玛公司一直保持着良好的关系，但是，它以前是怎么销售的呢？它有12个销售部门，销售不同的产品，直接跟沃尔玛联系，当时他们的销售额是3亿美金左右，3亿多美金，当在PNG有一个营销副总裁进入公司之后，他

10、决定改变这种策略，建立起一支专门大客户的队伍，针对沃尔玛销售，这样的结果在几年后得到了很好的回报，他们的销售额从3亿美金突破了40亿美金。因为无论从哪一方的角度来说，大客户的管理必然给双方都带来很大的好处，而对于卖方来说最直接的好处，就是使我们的销售额不断增长，使企业发展不断增长。 第三个因素，企业利润与成本的因素。开发一个新客户如果需要用10美金，新的客户，10美金，根据国际上的广泛调查发现，维护一个老客户只相当于开发一个新客户所致用费用的1/5，也就是说你开发一个新客户，可能要花掉5倍的费用，这是给我们大家第一个提示，就是从成本考虑。另外，大家知道，如果你能够留下5%的老客户，本来这5%的

11、老客户要流失掉的，你把它保留下来了，能够增加我们多少利润大家知道吗？按照数学的方式，可能我们很少能计算出来。六成左右，非常好，这是一个很高的指标，但是国际上只给我们大概能够从25%到60%之间的利润增长，所以我们可以看到，维护一个老客户是如此重要，不单只是从成本的考虑，从利润方面也能得到很大幅度的提升，所以，做好大客户管理是多么的重要。 还有，企业和市场的一个全球化发展的要求，我们用沃尔玛的例子，沃尔玛主要的市场开在哪里？有4500家店开在哪个国家？开在美国，非常正确，而且主导的消费群也是在美国，它在世界其他地方开的零售站其实并不多，但是它的采购在哪里？全球范围，全球范围的采购，甚至在中国采购

12、的额度每一年都是增长，而且数以十亿美金计算。所以我们看到如果从全球化的要求来看，如果我们不进行大客户管理可能会丢失国际性的市场，如果它在中国没办法采购到我们的产品，可能在美国市场的份额就会掉下来，所以这是从全球化的考虑。 还有技术的发展，生产力的过剩，这也是一个很大的因素，我们知道，回想一下我们十年前用的手机是什么手机？大哥大，很好，水壶对吗？所有的款式也很单一，功能也很单一，但是为什么那么多人争着去买？一个两万块的工具呢？没有选择余地，Peter说没有选择余地，或者说，那个时候我们是属于卖方市场，OK，因为那时候只要我生产出来东西，只要摩托罗拉公司生产出来这种大哥大，就能够销售出去，对吗？不

13、存在销路的问题，但是回想一下我们今天，十年并不是一个很长的时间，十年后的今天，我们手机是怎么样？无论是款式、功能、网络都是非常多的选择，所以，我们说生产力的高度的发展，使得我们的选择更加多。我们知道一个产品有它的生命周期，首先是导入期，然后成长期，成熟期和衰退期，对吗？可能以前我们的大哥大，我们的水壶可能它是以年为单位的一个生命期，两年，或者是三年，但是我们看，现在的手机你们觉得用什么单位去衡量它？它的生命周期？以月，甚至一个月，甚至两个月，甚至三个月，以很短的时间完成它的一个生命周期，上个月可能还流行的手机这个月已经过时掉了，所以，如何管理好我们的大客户，使我们的产品周期拉长，直到我们尽快从

14、导入期进入上升期，是一个很关键的时期，这个时期拉得越长，对我们的利润增长影响越大，所以当我们管理好我们的大客户时候就可以减少我们的导入期，使得我们的增长期明显加快，使得我们的利润最大化。 市场和客户需求的变化，不断在加快，我们都知道，有个管理客户的系统叫CRM，叫做什么？客户关系管理系统是吗？这个系统的最大目的是什么？很多公司说，你们装CRM，我也要开发CRM系统，最大的目的是什么？有几方面的目的，但是它很重要的几个目的，第一，收集客户的信息，使得我们可以做出合理的反应，使它成为公司的一个长久的一个资源，对吗？第二个，我能从客户那里得到最快的信息，并且做出最快的反应，这是CRM里面很重要的一个

15、功能，所以，很多企业通过CRM去管理它的大客户，使它的大客户信息能够快速得到公司的反应，尽快满足客户的需要，这就是我们对市场、对客户的需求的反映。 好，既然我们的大客户管理如此之重要，公司会花很多的资源专门去组建一个大客户的团队，投入很多的信息系统，投入更多资源，什么样的工作才是大客户管理呢？怎么样开展大客户管理呢？其实它是一个整合的过程，我们看一看，是怎样一个过程。 是卖方采取一种方法，目的是持续的为客户量身订作产品、服务，满足客户特定需要，从而培养出忠诚的大客户。这一点上，大家都知道，大家都听过戴尔电脑，戴尔电脑就开创了以前我们就是说一些电脑企业的很不同的一些做法，比如说，直接的面对顾客，

16、听取顾客的意见，并且所有的系统也好，软件和硬件也好，都是按照客户的要求量身订作的，所以我们看到它是不是很符合第一点的要求？所以戴尔电脑为什么在这几年成长如此之快是有它的道理。第二点，大客户管理是市场上以客户为中心的思想，及关系营销发展的必然结果，在这里可能大家会看到一个名词，关系营销，营销学里面经常提到，这几年特别提到关系营销，以前的营销方式注重的销售、销售再销售，而关系营销更加注重的是什么吗？Peter。 Peter：应该说跟客户这种所谓的感情。 你是从字面上解释，关系真的是感情的关系，也可能，但是只是其中一部分，关系营销是讲看重的长期的回报，跟大家举个例子。美国最大的汽车零售商的一个老板，

17、他叫卡尔，他提出了一点是值得我们探讨的，就是说，一个顾客从你这个店里面买走一部汽车大约是两到三万美元，但是大家估计一下，他终身在汽车方面的消费是多少美元大家知道吗？人一生，比如说他20岁在这个店里面买走了一部3万美金的汽车，那到他80岁去世的时候，他在汽车领域的消费大概是多少？他的答案是40万，所以我们看，他买一部车只有用了3万美金，但是他在一生里面在汽车方面的消费用了40万美金，如果令到这位客户，对咱们这个连锁店产生忠诚度的话，也就是说，我赚取的远远高于这3万美金赚取的利润，对吗？有40万美金的生意额，在一个长年累月的岁月里面，给我们带来了长久的利润是吗？所以关系营销注重的长远回报，而不是目

18、前短期的利润。对，关系很重要。 第三点，一定要跟我们大客户的销售区分开来，其实大客户的管理是集管理、虚拟经营包括整合营销为一体的，也就是我们要学习很多营销学的观念，并把它用在市场上，一定要与大客户的销售区分开来，我们这堂课也会有大客户销售的内容，但是我们有一半的内容在客户管理区域、区域管理的内容，所以大家一定要区分这两个概念。 好，从供应商的管理方面，我们可以得到一些启示，我们说我们做大客户的管理，同时大客户也在做供应商的管理，对吗？所以我们现在要学习从别人的角度来看一看我们做大客户管理的可行性，还有大家是不是对这个问题共同的感兴趣，好吗？我们看一看对传统型来说，大家知道供应商数目是比较多的，

19、而且供应商的关系只是集中在买卖，所以他们的关注点在哪里？价格非常好，所以，我们既然讲到为什么谈判如此困难，我们经常讲跟大客户谈判如此困难，就是集中在价格方面。供应商的沟通仅限于销售者跟采购员，或者采购经理，而信息的交流仅限于订货，我们看，价格谈到尽可能低的价格，也就是他们追求利润的最大化，还有，供应商的选择，完全是拍脑袋的，凭采购员的一些经验，或者采购经理的一些应验，而且供应商对企业的支持是没有的，企业对供应商的支持也是没有的，其实，我们在过去十年到二十年的时间，西方的企业已经吃过很多的亏在这方面，为什么现代型的供应商管理已经出现了，就是因为他们吃了大量的亏了，也有很多的经验、教训，值得我们去

20、学习，中国的企业今天慢慢地也在向这个方面去发展，我们看看现代型的企业进行供应商管理是怎么样的，他要求供应商数目在于精而不在于多，另外，他与供应商的关系是长久的伙伴，与供应商的沟通是多部门的沟通，而且最重要这一点，信息的交流，更加透明化了，两者之间的信息更多是共享，而谈判方面，我说我们还有一些谈判课程可以跟大家分享，谈判方面，其实现代型的供应商更多的是选择，而不是价格，只要适宜的价格，但是要更多的选择，什么叫选择？今天我们还要讲到供应链，在企业内部的供应链和外部的供应链，如果能更多关注两条供应链的情况下，我们会得到价格以外的东西可以帮助我们进行一个谈判或者一个销售，这是作为一个大客户销售者必须要

21、学习的东西。 从供应商的选择方面有一个完善的程序和战略，而且相互之间是有支持的，我们可以从采购者的角度去看，采购者进行一个现代型的供应商管理，甚至跟我们大客户的管理有相近之处，也就是说，大家对这个问题是可以接受的，而不再像以前传统型的一些企业一样。 所以1995年，Millman为跟Wilson两位教授就提出了大客户管理的发展模型，到底是大客户管理从一开始的接触阶段变成最后的战略协助阶段，它是怎么一个发展的过程？要经过什么阶段呢？在这里会跟大家解释一下。 我们看一看它的发展过程到底是怎么样的，第一个阶段是大客户的孕育阶段，大客户管理的孕育阶段，这个阶段我们要注重几个问题，第一，你们觉得有没有业

22、务达成？有没有交易？ 回答：可能不会有吧。 可能不会有，很好。等下我会跟大家系统的去讲，每一个阶段我们都要回答这几个问题，有没有交易，我们的大客户经理跟采购经理的位置在什么地方，在这个管理中，或者在这个交易中，我们的关注点在哪里，都是我们要考虑的一个问题。可以告诉大家在孕育阶段，基本上是没有交易的，大家是处于搜寻、接受信息的阶段，相互了解的阶段。但是，很多企业，比如说，如果你是波音公司卖波音飞机的大客户销售人员，有可能你在一年两年都是属于孕育阶段，因为你一直没有生意做，但是你能不能放弃？不能，可能还要维持下去，两年之后你就有一个很巨额的生意，给到你，是吗？所以有一个孕育阶段。 接下来是大客户的

23、初级阶段，然后是中级阶段，会有一个伙伴式的管理阶段，但这是一个最高层的呢？已经是伙伴了是不是最高层呢？还不是，我们还差一个阶段，协作式的大客户阶段，每个阶段我们等下会详细跟大家分享。要提醒大家的是我们想一想，还有一种情况就是说我们的生意突然间断掉了，我们把这种称作间断式的大客户管理，或者叫做中断式的大客户管理，在每个阶段都有可能发生中断，只要我们稍微在管理维护方面做得不好，或者我们提供的质量，服务方面做得不好，都有可能发生中断的大客户管理，所以我们如何避免它等下也会跟大家一起探讨这个问题。 好，在孕育阶段里面大家看到图式非常清楚，整个概念，大客户经理与财务经理基本上属于接触的，就好像我们开着汽

24、车在路面上寻找停车位一样，希望找到合适自己的一个停车的位置，但是这时候有没有交易产生呢？没有交易产生。这时候大客户经理会把对方的企业作为自己的一个目标客户，但是这时候还没有任何一个交易产生，但这个阶段重不重要？为什么重要Leven？ Leven：如果找不到目标客户的话，就没有开始。这是开始第一步，你不跨出第一步，后面怎么走？ 也就是说这是我们的第一步，我们的资源投入也好，以后的维护也好，或者以后的努力方向也好，都是根据你的第一步的判断，或者决策是有关系的，是吗？也就是说如果我们这一步走错的话，后面可能完全跟我们的战略思想不符合，所以，在孕育阶段大家千万不要小看这个阶段，好像是没有交易额产生，但

25、是是相互之间去评估的一个过程，我去评估一下对方是不是真是我理想中的大客户呢？对方也想，这是不是我长久合作的一个供应商呢？大家都在做评估，但是一旦评估好的话，会有一个良好的未来。 好，在初级阶段，主要的联系，也是来自大客户经理与采购经理，或者采购员，他们单独的一个接触，而其他的部门有没有接触？比如说，营销运作物流和财务有没有接触？看这张图，没有，没有任何的接触，主要就是靠这两个人之间的接触是吗？再问大家这个问题，你们觉得这种交易情况，机率有多大？有多少业务来往？如果用一个百分比衡量的话？10%，可能是20%，对吗？但是一定是少过一半的机会，因为这个时候你只是作为采购商的一个补充体。什么叫补充体？

26、比如说，跟Nancy已经做开生意了，他一直是我的主要的供应商，这时候Leven进来了，他希望跟我建立一个长期的关系，我一开始有可能把很多生意转给Leven吗？不可能，这时候我只是把Leven作为一个补充单元放在这里，一旦Nancy的公司没办法给到我供应的话，我寻找Leven的一个协助，或者我尝试给一定的生意额给Leven，尝试一下比较两个供应商到底哪个更为优秀，所以这个阶段，有一个份额的生意，但是不会超过50%。好，这个阶段的关注点在哪里呢？这时候大家关注点就在质量跟服务，价格还不是一个主要的考虑，为什么？毕竟你给他的生意额还是有限的，对吗？他考核你、评估你的这时候，评估你的服务，评估你的质量

27、过不过关，能不能符合他的基本要求，或者比他原来的要求更好，对吗？所以这时候价格还不是一个主要的考虑，因为存在风险性的问题，如果完全从价格考虑，你可能提供的产品，可能还不如Nancy这边的，这样对我来说是一个风险，所以这时候我考虑质量跟服务。 好，接着我们到中期阶段，我们可以看到除了大客户经理和采购经理作为主要的协调人，其他的部门，包括普通的人员，包括相互的专家，包括相互的总经理开始有接触了，相互的接触，包括协调，其实大客户经理和采购经理这时候的决策已经从主要的交易方面开始慢慢转化了，有部分要做协调的工作了，需要各部门的人员相互的一个了解了，这时候，部门之间开始合作没有？开始了么？应该说还没开始

28、，只是一个相互了解、相互接触的阶段，主要的活动还是在大客户经理和采购经理，这时候我们的业务大概能够占多少？Icelin，你觉得我们的业务这时候占多少？ Icelin：我想这个时候可能也是50%到60%。 50%到60%，非常好，大家想一下，如果所有的公司的员工已经开始相互的接触，或者互相打听，那边的总经理是谁，那边的总监是谁，基本上这个公司有一半的生意应该已经是属于你了，这样两边公司的员工才会相互关注，所以，这个情况下我们的业务比例大概是50%，这时候的决策，依然是大客户经理跟采购经理是主角，我们这里一定要明确这一点。 另外，我们要分享的是你们觉得这时候我们的主题，要从服务、质量去到哪里了？N

29、ancy说价格大家同不同意？ Icelin：应该和价格有关。 为什么和价格有关呢？ Icelin：他最开始从初级阶段是关注的质量和服务，然后到了这个阶段的话，也就是说，他会考虑是否合你进行一个长期的合作，而且已经有了50%这样的合作的机会，也就是说，这边供应商提供的产品量已经和客户方有50%的关联了，已经非常大了，所以他们会考虑价格。 非常好，刚才我们说过了，好像Leven的公司只是占10%，20%的时候，我还可以从质量跟服务去考核他，价格还先不要考虑，但是一旦我把生意额50%交给他，必然要考虑价格，因为作为采购来说，我们知道，采购学里面也经常提到，如果我们采购能够节省一块钱的话，有时候等于我

30、们的销售利润增长很多，明白我的意思，因为你采购省下来的钱是纯利润，对吗？你销售赚回来的可能还是毛利，还要减去很多东西，但你采购节省下来的钱绝对是纯利润，所以从这一点考虑，所以50%的生意给你，必然要进行价格方面的竞争比较多，这时候我们就要做好谈判的准备了，这时候谈判的机会会比较多，中期阶段。 同样的，采购经理在这个阶段还有一种理念，他认为我不会把鸡蛋放在一个篮子里面，有几个好处，第一，降低风险，万一Leven不行了，我还有Nancy，这是一个。另外，大家知道，只有产生竞争的时候，才会怎么样？无论从价格到质量到服务，才会更提升一步，这个时候，采购经理往往会有这种理念，我们不探讨这种理念对不对，这

31、种情况下，50%业务量的情况下他的业务量是对的，所以我们要考虑这个问题。 接下来我们进入一个伙伴式的阶段，我们看到每个部门，比如说物流，我们的外部物流跟对方的内部物流已经挂上钩了，而我们的监控与他们的监控也挂上钩了，大家开始运作了，而大客户经理与采购经理的决策，去到哪里了？大家看，这幅图里面，从原来的主角变成配角了，已经推到后面去了，也就是说，这个时候我们从事的主要是协调的工作了，不再是业务主要谈的工作了，这就是我们伙伴式的阶段。大家觉得这个时候我们的业务份额大概占多少？Peter说八成到九成左右，我可以说这个时候基本上我们能够拿到对方百分之百的生意额，因为我们已经一个伙伴式的，那我追求的是什

32、么？追求的全面跟你合作，我本来给50%生意额你，但是我现在追求跟你全面的合作，但是我的要求是什么？我举一个例子给大家听大家可能就会慢慢了解。 比如说，我是一个大的建筑商，我在咱们全国各地都有大的楼盘，但我以前的电梯采购呢？有时候跟Nancy拿，有时候跟Leven拿，现在我百分之百只要我有楼盘就给Leven，我的考虑是什么？除了价格、质量、服务，还要考虑我其他的系统能不能帮到你，比如说，建筑商在江边盖了一栋豪宅，我们应该提供一个在电梯方面专业的意见，我们应该鼓励他安装什么样的电梯？比如说有两种，一种叫客用电梯，一种叫观光电梯，你会推荐给他什么？观光电梯会比较贵，客用电梯会比较便宜，为什么？如果你

33、从价格考虑，当然推客用电梯，比较便宜，为什么要推观光电梯给他呢？ Leven：你怕楼盘放在江边，你的目的是做豪华的生意，所以我在这方面也是同一个思路，去配备豪华的产品，提高你楼房的价值，这样的话都有钱赚。 非常好，非常好，就是应该在价值方面，应该共同去提升，我既然卖了好的产品，当然我的利润会更大，但是同时我卖这个产品给你，帮你楼盘素质全面提高，甚至变成咱们城市里面的一个标志性的建筑物，这样的话，可能你的楼盘每平方米卖到一百块钱，甚至比你电梯昂贵的价格就弥补回来，甚至还可能超过这个利润，对吗？所以我们的考虑完全是从客户的角度考虑，甚至提供我们专业的意见给他们，这是很重要的，这是我们伙伴式阶段一个

34、重要的前提，不单只是质量，不单只是服务，不单只是其他的东西，还要提升价值。 好，最后一个，协作式的阶段，这也是每一个大客户经理追求与大客户建立的关系，这时候我们可以看到每一个界限去掉了，就好象我们做项目管理一样，每一个都有一个财务小组、研发小组、运作联合小组，这种模式是什么模式呢？Peter，什么一种模式呢？ Peter：已经进入一个协商式阶段，每一个过程大家都是共同决策，共同去运行的。 或者是说我们回到一个项目管理的模式，对吗？每一个部门都有联合的一个小组产生了，这样的时候，其实双方共同的去开发市场，共同的去运作，完全是成本透明的，信息透明的，所有东西都是相互了解的，当然目前在企业里面，做到

35、协助式的这个阶段的企业并不多，如果接回刚才我们那个案例，如果一个电梯生产商与房地产商，如何进入协助式的阶段，有可能大家共同出资金，共同开发一个项目，也可能是房地产项目，也可能是关于电梯的项目，都有可能，但是这时候，两个企业是共同为了一个项目而去结合起来，这就是有可能出现的一种局面。在国际上有一个例子我举给大家听。 大家知道宜家家私吗？都知道，北欧一家出名在瑞典的家具公司，在全球非常出名的、最大的家具公司，它一直以来，几十年的时间都有一个固定的协作式伙伴，叫马士基，这是一个什么样的伙伴呢？它是负责物流方面的，就是说，如果宜家家私需要一些原料，他采购回来之后，所有的物流都是交给马士基公司去做的，在

36、1995年的时候，宜家家私进入了中国市场，开始进行中国市场的一个战略性进入，这时候，马士基公司还并没有进入中国市场，宜家家私就觉得非常痛苦，为什么呢？他对于物流商其实有一个很严格的标准，包括财务的透明，包括运输的准确度和时间，都是有一个核心的标准去要求的，但是在中国很多物流商都做不到这一点，直到1998年的时候，马士基公司觉得这个时候是一个很好的时机了，就共同和宜家家私开发中国市场，其实在早期大家知道，宜家家私最早是在中国哪个城市吗？上海，当时只有上海一家，接着，由于马士基公司的进入，使得宜家家私能够全面在中国市场去开发，包括北京的市场，但是马士基公司并不只是为宜家家私公司一家提供物流，它包括

37、耐克公司，包括米其林轮胎，大家知道吗？这些世界指明公司提供物流，也就是说，马士基公司进入中国市场之后，除了宜家家私之外它与另外的公司也结成了协助式的战略伙伴关系，开创了他们新的合作理念。所以这样一个好的例子其实在国际上有很多，但是这里就给大家举这一个例子。 好，我们刚才讲到中断的大客户管理这种情况会出现在我们大客户管理的任何发展阶段，对吗？它也分为两种因素，我们第一种叫做内因，比如说，人员的调整，你认为买方跟卖方哪方面的人员调整会影响到我们大客户的中断呢？ 回答：可能是双方的人员的调动状况，都会有影响。 为什么呢？你觉得如果买方的人员出现了更换，或者是人员调整，会有哪些问题出现？ 回答：可能之

38、前交易的一些资料，或者对我们产品的了解、信任度都会有一些减少。 非常好，信任度和了解程度都会降低，所以会影响到是吗？如果是卖方的人员更换了呢？ 回答：卖方人员如果更换了，就会对买方的产品就会不了解，买方的一些产品谈得更高，譬如像刚刚一些了解程度，跟他们一些关系，一些文化的差异，如果不能很好了解，就不能按买方的需求进行一些客户的满意的一个调整，标准调整。 非常好，我们知道前面讲过，建立一个大客户良好关系需要多少年的时间？比如要到协助型或者伙伴式的，要数年的时间，也就是说这种关系的建立，双方人员已经接触了几年时间，大家在相互信任、相互了解、相互认可方面都做得非常好，所以一旦任何一边变换人员都会对咱

39、们客户管理的关系会发生重大的影响，无论是买方还是卖方，但是在这里提到一点，如果卖方人员更换，影响对于我们来说会更大一些，大家知道，更换了一个销售人员之后，往往有时候会影响一个公司的销售业绩，我们如果解决这个问题，我们讲方法论，既然会出现这样的问题，我们如何去解决？通常很多公司的做法会这样，有两点，第一点，靠我们的什么系统？CRM系统，非常好，人走了不要紧，信息还在，信息是最大的资源对吗？人走了带走的只是一个人，但是信息还在。第二点，对大客户的管理，甚至只是大客户的销售人员要去做，是不是我们的大客户经理，包括更上层的人员，对这种大客户也应该加以关注，对吗？不要说你平时不去理他，等到你下面的大客户

40、销售人员走掉了，才去接这个市场，那太迟了，所以平时我们就应该协同去拜访，对吗？ 另外，缺乏信任也是使得中断大客户管理发生的一种内因，什么叫缺乏信任呢？大家觉得信任是由什么得来的？ 回答：信任应该是由之前相互之间的合作的一些了解。 非常好，相互的合作、了解，特别是沟通，对吗？很多企业在大客户管理的过程中，很少与对方沟通，比如针对一些事情大家不沟通容易产生误解，所以一旦发生了某一件事情，比如说货期这次突然迟了一天，信任度就马上打破，这个时候就会产生中断的大客户的情况。另外，缺乏持久性，做了一单生意之后不再跟进了，就会使得两种关系断掉，这也是一种情况。 文化的差异有两种，一种是指我们真的是文化之间的

41、差异，比如东西方的文化，或者地域文化的产品，会不会影响？沟通方面肯定会影响到，对吗？最主要的还不是这一点，最主要的是企业文化的差异，比如说，我这个企业是追求利润的，追求利润最大化的，作为采购商来说是追求利润最大化的，而作为供应商来说他是追求市场占有率的，大家觉得企业文化怎么样？可能发生了一些不同的地方，比如说，我这个企业是追求快速解决方案的，快速的去反应，而另外一个企业讲的层层步进，这样大家依然会有一个文化上的冲突，所以，必然会产生一些中断性的问题。 当然，最致命的是质量问题，一旦你的产品或者服务产生了质量方面的问题，是难以挽救的，这就是我们提到的一些影响我们客户中断的一些内因，不知道大家有没

42、有什么疑问或者要补充的？Leven。 Leven：我觉得还有一个关键的是企业的战略问题，因为很多大企业一旦有战略上的调整，大企业与大企业之间有些服务关系可能就会相应的调整，跟随调整。比如说今天这个集团不想做这个产品，不想提供这个服务了，我以后不做这方面的产业了，缩减我的产业，专注于其他某些产业，我可能与你发生的服务，因为我的不够专业而慢慢地发生中断。 好，我明白你的意思，这个问题非常好，就是说如果我这企业的战略发生了改变会怎么样？比如我们用回这个案例，比如马士基公司不想再提供物流方面的一个工作了，譬如它想从事其他房地产行业，它不想从事物流，对于宜家家私来说会不会整个关系会打断是吗？这个问题非常

43、好，其实我们要结合我们下一张幻灯片就知道，有内因也有外因的存在。 首先市场地位的一个变化会使得我们的大客户管理发生中断，这个例子就是这样的，如果马士基不再从事物流，也就是说物流不再是他的主营，他的强项，他的市场地位必然会发生变化，他不再是大哥了，或者是良好的一个供应商了，对吗？必然宜家家私就会另外寻求更好的供应商，对于马士基公司来说，由于他不再是这方面的一个强者，或者它的主因不再向这方面发展的话，自然而然你也就拿不到大客户的一个订单，这是很自然的事情，所以说，市场定位的变化也会使我们的大客户发生中断。 第二点我们讲讲产品和流程的组合，大家可以看到，这里我们用一个矩阵表达，横坐标代表大客户参与的

44、过程和程度。另外，纵坐标是指产品的复杂或者是简单化，我们看一看，大客户参与的过程是简单的，但这产品是复杂的，有技术咨询、处方药物，如果是大客户参与的过程是比较复杂的，同时产品也是比较复杂的，是高技术产品和定制的信息系统，同样的，如果是两者都比较简单的，就是我们的家用电器和快速消费品。如果参与的过程是比较复杂的，而产品是比较简单的，比如说，个人金融、物流，我们为什么简单举这八个行业的例子呢？我们从两个都简单的开始，家用电器和快速消费品，第一，大客户没办法参与到，比如说，参与过程中非常简单，而且产品也非常简单，容易建立这种伙伴式的大客户关系吗？容不容易？不容易。第一，大客户基本上没办法参与进去，你

45、的产品已经是做好的产品，对吗？而且他不可能控制到终端客户，所以不容易建立。 好，回到上面这里，产品是复杂的，但是大客户的参与程度依然是比较简单的，容不容易？相对比这个好一点，相对容易一点，因为毕竟是一个比较复杂的产品，是吗？所以大客户还是要考虑一些问题，我们回到这边，如果双方都比较复杂的，产品也比较复杂，大客户参与过程也是参与程度非常高的，也是比较复杂的，容不容易建立？很容易去建立的，比如说，为什么我们说戴尔电脑能够跟大客户建立良好的关系？他们是属于定制的信息系统，无论是软件还是硬件他们都提供，完全可以按照顾客所需要的东西做一个定制的东西出来，所以他们容易做成一个大客户的管理系统。个人金融与物

46、流比左边的好一点，建立这种关系也好一点，所以我们看产品与流程组合不同，也影响了我们是否会中断大客户关系这情况的出现。 第三点，财务的问题，比如说，我们的回款不好，或者对方的回款不好，我们的账期已经过了，对方依然没有回款，产生这样的问题，也会使我们的合作中断。 最后一点是价值链的问题，我们看看，通常我们指一个企业外部的价值链，通常把它叫做供应链，我们看这是一个最简单的供应链，从原料到部件到产品，到中间商，到终端客户，我提大家一个问题，如果我们是药品的生产商和食品的生产商，对我们上一级的供应要求高不高？高，非常高，因为涉及到人的生命，治疗的，吃进去的食物，所以这种关系稳不稳靠？这种客户关系稳不稳靠

47、？稳，非常稳，因为要考虑到风险的问题，非常稳，但是同样我们回到快速消费品，比如说我们做的饮料，我们跟中间商的关系，比如我们跟大的零售商，家乐福或好又多容不容易建立起来这种大客户的关系？建立起来非常困难，而且就算一旦建立起来，容不容易打破？也容易打破，因为中间商没办法控制终端的客户，而作为一个产品的制造商，比如快速消费品的制造商，它最终的产品会流到终端的客户那里，但是中间商又没办法控制我们的终端客户，必然造成了两者之间的矛盾会越来越大，比如说，我是生产饮料的，中间商的一个考虑说，顾客不买你这个饮料，会买其他的饮料，生意额依然是零售商的，但是，产品上的损失会很大，所以两者的矛盾会比较大，这样必然会

48、造成在价值链中地位不同，会使我们产生中断的大客户的一种管理。 我们作为一个大客户的销售人员也好，经理也好，一定要与普通的销售人员区别开来，怎么去区别？就在于我们对于区域运作模式的理解和运用，通常我们在一个区域里面运作，通常经过六个步骤，分析这个区域。分析我的情况，分析对手的情况，分析大环境，微观环境，分析的结果才能制定出目标，我们很多企业先制定目标，然后才分析环境，其实应该恰恰相反，应该怎么样？先做分析，再做目标，目标出来之后应该有相应的计划、策略和计划，然后是执行，很好的执行，应该有个评估的过程，并且对局面应该有个控制，最后要做总结，这就是一个区域运作的标准模式，所以我们区域的运作，一定要记得这六个步骤，我们在大客户管理里面，也是很注重这六个步骤去走，每一步都应该按照这六步去走，市场是如此的复杂，所以需要我们有一个很好的武器对待市场，解决我们的问题，这个武器是什么呢？就是我们接下来要跟大家分享的一些课程的内容，这就像我刚才的那把枪，它是包括了环境的分析，目标客户的设立，然后建立大客户的策略、计划，并且采取行动，再做诊断，对吗？再来成效的回顾，再继续建立一个新的策略和计划，这时候要评估一下这是不是我的好大客户，是不是跟我的目标相近，我们哪方面